目标管理与绩效考核ppt课件

吴江经济开发区人力资源服务中心人力资源和社会保障系列专题培训TrainingPlan 目标管理与绩效考核 宋劝其版权所有拷贝谨慎 主要内容 对绩效的认识错误是致命的 让我们把错误留在课堂上 WZ公司案例 3 3 4 在一个商业组织内 绩效 意味着某个组织及组织成员对工作目标完成的情况 绩效不等于个人能力 工作经验 工作态度 年龄 健康状况 思想品德 知识结构 学历 绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标 完成多少完成的质量怎么样等 绩效既有别于个人能力 工作经验 工作态度 年龄 健康状况 思想品德 知识结构 学历 又和它们有着紧密联系 受它们影响 让我们把错误留在课堂上 什么是目标管理 5 目标管理是对结果和过程的管理 公司 部门 个人目标 绩效计划 绩效辅导 绩效考评 绩效反馈及改进 确定你要的结果是什么 怎么才能达到 按照什么计划才能达成 他们时候在按照计划做 做得怎么样 结果有没有达到 怎么做才能使下次更容易拿到结果 绩效计划 绩效辅导 绩效考评 绩效反馈及改进 目标 过程 结果 目标是想要达到的结果 员工实施目标管理前后的比较 实施前 实施后 7 员工实施目标管理前后的比较 员工实际做的 企业要求员工做的 企业要求员工做的 员工实际做的 实施前 实施后 公司实施目标管理前后比较 实施前 实施后 个人或者团队的努力方向 肯定有人反对或不支持 肯定在一定时期内发生内部的摩擦 肯定要放弃一些短期利益 肯定会让一部分人难受一阵子 目标管理将要付出的代价与成功的利益 混日子 的人将会 晒太阳 组建起一个具有良好执行力的团队 离你想要实现的目标将会更近 如果你有业绩你将获得发展 有效的目标管理可以在以下五个方面加强企业的管理 以绩效为中心的企业文化 日常行为与公司远景目标和战略紧密相连 实时监控绩效状况并支持决策 标准化 目标管理体系的益处 为激励提供客观依据 建立以绩效为中心的企业文化 充分调动各级员工的积极性 加强责任心 考核什么 就得到什么Yougetwhatyoumeasured有效的目标管理体系总是将公司远景目标和战略转化成各个层次的绩效考核指标 可以实时地监控绩效各级管理者可以利用及时准确的绩效信息 作出科学的决策 对什么样的员工进行激励 激励多少 绩效考核指标提供了客观的依据 统一规范了公司的绩效考核指标和目标管理流程 全公司采用统一的 术语 帮助界定各级组织的责任范围 目标管理对企业管理的意义 运用目标管理系统驱动管理系统 目标管理 建立新的管理制度 澄清策略并建立共赢 策略聚焦 领导力发展 策略性管理干预 企业教育培训与成长 设立策略性指标 协调计划与投资方案 建立反馈制度 目标管理如何持续提升企业的利润 回归企业的本质 以盈利为目的 以利润为企业经营目标确定 共识和下达的出发点 将盈利的目标下达给每个部门 岗位和每个人 将盈利融入到企业的日常活动中 让企业血液中都流淌着利润 利润 销售收入 成本 DM收入 大牌收入 投资收入 工程成本 管理费用 目标管理精妙 目标管理是一个PDCA循环 而不是一个动作 14 目标管理精妙 目标管理是一个大循环 其中包括企业的PDCA循环 部门的PDCA循环和个人的PDCA循环 就是说任何一个人他只要进入我们的企业他都必须有自己的PDCA循环 同时要参与所在部门的循环和公司循环 目标管理精妙 目标管理是通过循环使个人成长 部门前进和公司发展的 循环的好处 车轮通过循环前进 车轮通过循环甩掉垃圾 绩效文化体系 运行体系 目标管理系统的内容 三大体系 绩效考核的三大认识误区 对绩效的认识错误对绩效考核的认识错误对目标管理体系的认识错误 财务层面 客户层面 流程管理层面 学习与成长层面 KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI 企业级KPI 财务部 市场部 物流部 客服部 财务层面 客户层面 流程管理层面 学习与成长层面 KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI 部门级KPI 部门级KPI再进一步细分即可得到岗位级KPI 关键绩效指标体系 绩效运行体系 目标管理组织目标分类目标管理周期及绩效检查 沟通 回顾 监控频率绩效考评方法目标管理的流程 确定绩效考核周期需要考虑的3个问题 劳动成果能够显现的周期操作的便利程度管理成本和时间成本 绩效文化体系 绩效文化的理念核心绩效文化的制度文化绩效文化的行为文化 目标管理的八大核心理念 目标导向 不仅关注绩效的结果 更要关注过程的沟通 持续改进 注重与设定的目标相比 而不是岗位间横向比较 不仅关注结果和数字 更要关注对人的培养 目标管理要抓住重点 注重效率 没有标准就没有考核 区分 只有理念是不够的 花旗 理念产生动力 松下 真正激励人们100 投入的动力 不是金钱等组织提供的外部条件 使人们忘记痛苦不断前行的 是其内在的组织理念 IBM 把理念像教会一样制度化 目标管理制度 目标管理制度的基本内容 总则 主文 附则 概括原因 地位 作用 即重要性和必要性目标管理的组织机构 职责分工确定目标 程序和步骤对各类人员的考评方法 设计依据和原理考评的类别 层次和期限表格及数据规定结果应用的原则及要求各个职能部门的年度目标管理总结 表彰活动和要求员工申诉及相关规定解释权 修改 颁布实施等 逐步塑造绩效文化 通过宣传 动员和培训塑造绩效文化 通过目标管理的过程落实绩效文化 通过考核结果的应用来强化绩效文化 如 某企业将 年度优秀员工 颁发给了一名绩效目标并没有完成的员工 目标管理的四大环节 绩效计划 目标管理 绩效反馈及改进 绩效实施 检查 辅导 绩效考核 绩效计划阶段的必须要做的5件事 确定 分解 下达目标 确定考核的标准 将以上内容以绩效合同的方式签字确定下来 确定完成目标的策略 编制工作计划 绩效计划 目标管理 绩效反馈及改进 绩效辅导 绩效考核 只需决定想要什么 然后坚持不懈 不管道路如何艰难 都不要偏离航向 直到得到它 美国哲学家厄尔 南丁格尔 目标的作用 给人的行为设定明确的方向 使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果使自己知道什么是最重要的事情 有助于合理安排时间能清晰地评估每一个行为的进展 正面检讨每一个行为的效率能预先看到结果 稳定心情 从而产生持续的信心 热情与动力 SMARTER目标 SpecificMeasurableAttainable Agreed Realistic Relevant Time based 明确的可衡量的可获得的 双方同意的 现实的 相关的 有时间限制的 IfYouCan tMeasureIt YouCan tManageIt 如果你没法衡量它 你就没法管理它 目标设定的窍门 制订符合SMART原则的目标 检验目标是否与上司的目标一致 列出可能遇到的问题和阻碍 找出相应的解决方法 列出实现目标所需要的技能和授权 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 确定目标完成的日期 设立目标的七个步骤 1 2 3 4 5 6 7 绩效辅导阶段的必须要做的3件事 随时监控计划的进程 确保按计划推进 辅导和培训下属 改进和完善工作计划 绩效计划 目标管理 绩效反馈及改进 绩效辅导 绩效考核 目标的实施 检查 目标实施过程中的检查 是为了获取管理组织系统的运行信息 掌握目标状态 以便及时采取有效的对策措施纠正目标偏差 保证目标得到实现 目标实施的进度情况 目标实施的质量情况 目标实施的均衡情况目标实施中的协作情况 目标对策的落实情况 目标的实施 调节 目标管理是一种系统整体管理 实施过程中 各个方面 各个环节上的均衡和协调非常重要 调节就是保证这种均衡和协调 实施中的调节主要内容包括 保持目标及其实施的均衡性 搞好部门之间及个人之间的协作与配合 使各项目标 各种力量都紧紧围绕单位的总目标 当情况发生变化时 适时的修改目标 以保证目标发展的均衡性 尽量避免修改目标 目标的实施 控制 控制图 控制图使用来分析和判别目标实施过程的质量变化 控制质量稳定性 消除失调现象的一种重要根据 上限 自控标准 下限 自控标准 检查 美国IBM公司总裁郭士纳曾说 人们不会做你希望的 只会做你检查的 如果你强调什么 你就检查什么 你不检查就等于不重视 没有人会十分在意没有人去强调和检查的东西 这就自然造成它的可有可无性 既然如此 谁还会花费更多精力去潜心妆扮呢 铲除这一惰性的惟一办法就查核 检查与考核是企业管理中的一对孪生兄弟 只检不考 检缺乏力度 只考不检 考失去行使依据 强有力的检查与考核核 是推进企业执行力的锐利武器 同时 检查又是考核的基础 为考核提供了信息和数据 为考核的公平和公正提供事实依据 绩效考核阶段的必须要做的2件事 检查目标完成情况 对照评分标准进行评分 分析总结遇到的问题 绩效计划 目标管理 绩效反馈及改进 绩效辅导 绩效考核 第一没有标准 差不多就行 马马乎乎 随便 第二有职责没有流程 设立岗位但没有确定流程第三蔑视制度 几乎什么事情都可以变通 法宝之三三大纪律八项注意 步调一致才能得胜利 毛泽东 目标管理四原则 管理提示 向谁负责 谁听汇报 谁是组织 领导者 把复杂的事情简单化 把简单的事情可操作化 把可操作的事情度量化 数字化 把可度量 可数字化的事情可考评化 把可考评的事情流程化 什么是科学目标管理 管理提示 绩效考评错误 对比效应错误 员工横向比较 而不是与其工作要求比较 首因效应错误 根据最开始的表现来评价 晕轮效应错误与我相似错误中间趋向错误过分宽容错误过分苛刻错误 绩效反馈及改进阶段的必须要做的2件事 绩效结果应用反馈面谈 共同制定改进计划 绩效计划 目标管理 绩效反馈及改进 绩效辅导 绩效考核 绩效面谈 只做考评而不将结果反馈给被评估者 考评就失去了它的激励 奖惩和培训功能 反馈的主要方式就是绩效面谈 通过绩效面谈 让被评估者了解自身绩效 强化优势 改进不足 同时将企业的期望 目标和价值观一起传递 形成价值创造的传导和放大机制 促进企业的持久发展 做好绩效面谈的五个步骤 确定面谈内容 Contents 分享经验 Experience 制定绩效发展的行动计划 Plan 提供资源 发现障碍 P 让员工扼要重述 Repeat 绩效面谈的两个重要技巧 BEST法则 HamburgerApproach 汉堡原理 BEST法则 所谓BEST反馈 是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行 Behaviordescription 描述行为 Expressconsequence 表达后果 Solicitinput 征求意见 Talkaboutpositiveoutcomes 着眼未来 BEST法则又叫 刹车 原理 是指在管理者指出问题所在 并描述了问题所带来的后果之后 在征询员工的想法的时候 管理者就不要打断员工了 适时地 刹车 然后 以聆听者的姿态 听取员工的想法 让员工充分发表自己的见解 发挥员工的积极性 鼓励员工自己寻求解决办法 最后 管理者再做点评总结即可 HamburgerApproach 汉堡原理 先表扬特定的成就 给予真心的鼓励 然后提出需要改进的 特定 的行为表现 最后以肯定和支持结束 绩效改进的方法 分析工作绩效差距目标比较纵向比较 与前一期比较 水平比较 教材 横向比较查明产生差距的原因 绩效改进计划的内容 有待发展的项目发展这些项目的原因目前的水平和期望达到的水平发展这些项目的方式设定达到目标的期限 制定绩效改进计划的程序 员工与主管进行绩效沟通员工与主管共同就员工绩效方面存在的差距分析原因 找出员工目前存在的差距及原因选择发展项目制定方案列出实施这个发展方案所需要的资源 原则之一 天下是谈出来的 为什么沟通是目标管理的灵魂 目标设定沟通 绩效改进沟通 绩效反馈沟通 绩效实施沟通 绩效沟通 第一层 先充分肯定对方的成绩 第二层 然后说哪些地方还需要改进 第三层 再鼓励对方继续努力 三明治 沟通方式or微笑法则 原则之一 天下是谈出来的 中国企业特有现象 领导 既怕部属不沟通 这样会影响组织协调合作增加内部交易成本 甚至内耗 又怕他们沟通 大家在一起犯自由主义 更严重的是密谋造反 成员 在组织中往往说了会 死 不说也死组织 公司政治变成了权谋政治没有是非 听你的话 是由于你给我面子 不听你的话 是你不给我面子 红楼梦 三小姐贾春 一个个象乌眼鸡似的 恨不得你吃了我 我吃了你 企业长不大被对手吃掉 长大了又被自己兄弟吃掉 目标管理系统建设 KPIs 关键绩效指标 体系建设运行体系建设文化体系建设 绩效指标体系的内容 千斤重担众人挑 人人肩上有指标 绩效指标涉及到公司 各部门以及员工 公司 部门 个人 实施和控制 公司目标和策略 公司关键成功因素 公司关键绩效指标 部门关键绩效指标 部门的目标和策略 部门关键成功因素 实施和控制 个人关键绩效指标 KPIs体系建设的一般思路 七步成诗 关键绩效指标体系建设步骤 重要概念 关键成功因素和关键绩效指标 建立指标体系的重要一步就是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素 关键成功因素 企业实现战略目标的关键领域 反映企业所期望达到的目标 将企业的战略目标转化为具体的行动内容 关键绩效指标是用来评估目标达成的量化指标 类似于汽车或者飞机的仪表盘 用来说明如何评估成功 有效的KPI八大特点 可理解该指标能被简单明了地交流可控制可影响或者可控制可实施可采取行动来改进绩效可信有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标可衡量该指标是否能够量化 有可信的衡量标准或