昆山A公司薪酬体系优化设计.doc

昆山A公司薪酬体系优化设计三、A公司薪酬体系现状与分析(一)A公司概况A公司的投资方属于一个家族企业，创立人是出生在中国大陆的华人，于1968年的美国硅谷创立公司，早期从事医疗电子产品的制造，后来拓展至半导体封装测试行业，1986年在菲律宾投资两家半导体封装测试工厂，2002年在中国昆山投资2000万美元设立制造工厂，主要从事光电半导体封装测试及LED应用产品的制造销售。目前公司共有员工约800人，年销售额5000万美元80%以上是出口。主要客户是西门子，LG，三星等世界500强的光电和家电巨型企业。2007年开始开发自主产品，并开始扩大在国内的销售市场。A公司所在的昆山出口加工区位于昆山开发区，是2000年4月27日经国务院批准设立，成为中国首家封关运作的出口加工区。2006年12月经国务院批准，开展拓展保税物流功能和开展研发、检测、维修业务试点，成为全国首批开展拓展功能七个出口加工区之一。加工区内优厚的投资政策吸引了大量的高科技企业入驻，众多的企业吸引了来自全国各地的高素质人刁的加入，因而该区域也是昆山市高科技人刁大量积聚的区域。(二)A公司组织架构A公司组织结构图如图3所示，属于典型的直线职能型组织结构。管理上施行总经理任命负责制，卜设制造部及其11个职能部门，部门经理、总监是各个部门最高负责人并直接向总经理汇报。、行业与企业环境A公司在半导体光电方面为世界多家半导体光电巨头代购工近30年，深受这些世界级公司的影响，虽然A公司尚没有自己的完全独立的产品，但是积累了多年的制造经验使其具备强大的研发与制造能力，产品己经完全符合世界一流厂商的供货品质，这是A公司的核心竞争力所在。所以A公司对品质的要求是非常严格和苛刻的，这在其品质政策中可以看出:品质政策:公司始终致力于提供客户完全信赖的优质产品与服务。精益求精是我们永恒的追求，这一精神己深深扎根于公司的文化与企业理念之中，并得到充分的体现。我们将持续不断的努力，以超越客户目前与未来的需求。随着公司在中国的运营逐渐稳定，高层管理计划在维持目前为世界级大厂做出口代工基础上在国内逐步推出自己的产品以获得更大的主动权和利润空间，同时以品质优势做自己的产品也是A公司长久发展并壮大的必由之路，公司看到即将到来的半导体照明时代将为整个行业带来巨大的市场，如何抓住机遇、在未来的竞争中先行一步是公司高层非常注重的问题。半导体光电行业在并非一个新的行业，利用半导体发光的技术早在上世纪70年代已经在西方国家大规模应用，虽然是个在理论上非常成熟的技术，但是一直没有太大的技术革命，主要是受制于制造环节:很难实现人们需要的广泛的光谱以及如和制造出大功率的光源，即使制造出来也是批量小而且价格昂贵。随着节能环保意识渐入人心，目前世界各国的照明巨头如:通用电气(GE)，菲利浦(PHIuPS)，欧司朗(osRAM)等都在做大量的研发，目的是在尽量短的时间内实现大规模生产和低成本，并替代目前己经使用了上百年的靠灯丝发光的照明产品，那将是一次巨大的产业革命。因此，可以看出，该行业对关键技术人才的依赖性较强。在国内研发制造半一导体照明的企业并不算少，但是大量的厂家以低廉的价格劣质的产品充斥着市场，由于A公司缺乏品牌的影响力，虽然有着较高的品质，但是价格缺乏竞争力，想在国内乃至国外开拓市场需要从技术上取得低成本高品质并加强与完善市场营销体系。因此，关键的技术、市场营销人才是A公司取得快速发展的强大力量，同时，公司的内部运营管理是维持和强化其核心竞争力的保障，生七中层以上的管理干部同样是公司宝贵的人力资源。从制造工艺来看，该行业属于知识密集型行业，对于简单劳动并不是十分依赖，A公司投资初期的设备I:产能力足.六JJ几11前的产能，即使未来规模扩大，也不需要大量的招聘新员上，主要靠增人设备资产的投入。这种行业特点决定了其人力成本占总成本的比例并不高，IrlJ从J的现有资产规模下关键人才为于公司创造利润的作用的巨大的。由于A公司的母公司来自美国，创立人因历史原因曾由中国大陆迁移至台湾，后来移民到美国并创立企业。在中国建厂初期，由于力量不足，菲律宾工厂曾派遣大量的技术与管理人员对中国工厂进行支援，甚至很多的管理制度、内部文件体系都曾借鉴菲律宾工厂。从A公司的人员构成上看，公司职员包括美国华人、美国白人、菲律宾人、中国台湾人和中国大陆人，因此，A公司的文化比较多元化，在公司内正式的沟通语言是英文，但是没有非常明显的美国企业文化，而是以华人的文化为主，表现出来的是:相对和睦、没有非常明显的激烈竞争和完全的结果导向，但工厂的管理也比较的人性化，公司并不限制员工突出的个性，只要完成工作任务即可。(三)人力资源构成及背景A公司是一个典型的加工制造型企业，员工队伍中一线操作员工占绝大比重，职能分布较全面，包括管理类、工程技术类、职能服务类、研发类、市场类。户籍分布:由于昆山地出东南沿海中国经济最发达的区域之一，大量的外来人员来昆山就业，公司中仅6.4%的员工是昆山本地人，9.2%的外来员工在昆山购买房产并把户籍迁移至昆山，其他80%以上的员工并非昆山户口，他们绝大部分居住公司宿舍，部分员工租房居住。如图4:年龄结构:一线作业员工绝大部分是职业学校毕业应届毕业生，年龄都在18一20岁左右(部分来工厂实习的实习生17周岁左右)。公司整体的平均年龄在23.1岁。(l)基本工资:是为了保障员工有基本生活支出来源，它与员工的绩效无关，只要满足当月的出勤标准即可获得全额的基本工资。部分需要扣薪的缺勤会影响基本工资，如事假期、旷工等。(2)绩效奖金:总额200元，每月根据上级主管对员工的当月的表现进行评分，人事部参照奖金对照表按比例发放。(3)交通住房补贴:是一种额外的福利性补贴，主要考虑加工区内生活设施缺乏，给员工上下班及住房带来不便，故设立该补贴，作为吸引员土一个手段。(4)职务津贴:该项目的设定主要是为管理人员晋升加薪所用，不同级别的管理人员会享有不同等级的职务津贴，它也是岗位工资制重要的体现方面。(5)岗位津贴:该津贴仅仅对于生产车间工作环境相对恶劣或精力、体力消耗较大的岗位设定，i亥津贴的主要功能是在同车间做按到内部公平，避兔人员异常流失。(6)其他:该项日定义比较模糊，基本作为调节收入的一个选项，绝人部分员工的_l一资构成毛都有该项，经了解，员工年度加薪、工程技术人员的i勺位津贴、新进员I_的谈判资都放在这个项目中。l6 (7)加班工资:加班工资按照劳动合同法规定:a)正常工作日中，8小时之外的工作时间应支付LS倍工资。b)双休日工作应支付2倍工资。c)假日工作应支付3倍工资。(8)年终奖金:根据当年的利润状况及年度绩效评估发放一次性的奖金，一般在春节前发放。2、A公司薪酬水平1)一线作业人员:基本工资按照政府指导最低工资标准，其他工资性收入:岗位津贴，夜班费，加班费，绩效奖金等。由于整个开发区范围内绝大多数的外商投资企业的一线作业员都是按照政府指导的工资标准作为基本工资，加班费计算基数及计算方法也是严格遵守相关法规要求，但是就整个昆山市范围内而言，仍有部分企业未能达到政府指导的工资标准，加上每月额外的奖励金，A公司该类人员在薪酬市场上应处于中上水平。2)技术人员和管理人员:通过与外部市场比较，查询部分岗位的薪酬调查数据，得到数据如表2:虽然上述的第三方调查数据井没有很强的针对性，仅仅是一种参考。但从数据本身而言，A公司技术管理人员的薪酬水平在外部市场中不具备较强的竞争力，这一点从这几年的人员泌汇动!，得到一些证实。3、A公司薪酬管理所谓薪酬管理，是指1个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。由于A公司缺乏专业的薪酬管理人员，A公司的薪酬管理长期停留在被动计算薪资的层次，考勤薪资专员负责每月的考勤核对及薪资计算，在薪酬定位，结构调整、市场信息调查、薪酬计划及预算等方面比较薄弱。(五)A公司薪酬体系存在的主要问题、缺乏明确的薪酬战略薪酬战略是企业薪酬制度的总体指导思想，它包括:薪酬市场定位、薪酬模式选择、薪酬构成、分配原则等。酬的市场定位包括几种选择:市场领先策略、市场紧跟策略、滞后策略、混合策略，在上述几个选择中，A公司并没有明确的概念，高层管理者也没有形成一个具体的指导性建议。公司对薪酬模式选择也同样是概念模糊，从目前的薪酬体系来看，似乎是采取的岗位薪酬模式，但是又缺乏岗位评价的重要支撑。2、部分关键岗位薪酬水平不具有市场竞争力A公司自原有的薪酬体系建立至今，一直沿用建厂初期的薪酬制度，随着人力资源市场的变化，原来对关键技术的人刁需求量大幅增加，使其从容易获得变为稀缺资源，原有的薪酬水平己经不能够留住这些关键技术人刁。具体表现为近年人刁一的大量流失，从公司内人事资料统计数据来看，2007年1月一2008年6月的18个月里:技术人员年平均流失率:17.4%，尤其是中高级技术人员的离开给企业造成较大的困扰。从市场调查数据反映:A公司该类人员的的部分岗位薪酬低于市场平均水平(如图9示)。通过向各个部门经理及人事部招聘主管了解，公司在招聘环节碰到很的问题是:发现真正好的工程技术人才时，公司无法满足多数应聘者提出的薪酬期望。此外，目前A公司管理岗位流失很低，少亡儿是中层管理人员很稳定，一方而是这些人很多是从基层岗位做起来的，具有很，高的忠诚度，一方面也对目前的薪酬基本满意。但是从薪酬水平的定位1几石一，中层管理人员的薪酬总体处于平均水平但个体差别太小，过一J-集中(如图10)，这不符合目前市场上该类人员“高差别”的分布，无法体现高绩效高收入的原则，长此以往在企业内容易l8造成“吃大锅饭”的局面。随着公司业务规模的扩大，需要招聘管理能力强且经验丰富的部门经理以快速推动业务发展，以该岗位目前的薪酬水平也不具有很强的竞争力。对于这两个的问题，新的薪酬体系中将关注这两类人员，提升中高技术人员的薪酬水平，使其与市场平衡，核心的技术人员应高于市场水平并辅以年度奖金之类的中长期激励。对于中层管理岗位，虽然无须提高目前在职人员的薪酬水平，但需要增加其收入的弹性部分以激励其提高业务水平，另外，要拉大中层管理者收入差别，提高经理层收入的上限，使新招聘的优秀经理的薪酬具有市场竞争力。3、缺乏科学的职位评价体系1前的薪酬体系缺乏科学的职位评价作为基础，没有合理科学的评判标川:，尤其是不同类别的岗位之间没有建立相互比较的依据，绝大多数的工资数额足山部门最高负责人和公司高层管理者的主观经验来决定，薪酬体系中也没有非常具体的工资标准和等级，工资的调整分配也缺乏客观的评价依据。在这种情况下，部门主管的主观印象和建议显得非常重要，导致员工会花很多的精力考虑如何和自己的主管搞好关系以取得好感争取更大的工资增长。故长久以来，员工感觉缺乏公正性和说服力，对此也存在较大抱怨。这是A公司目前薪酬体系中较大的缺失，必须在新的薪酬设计方案中选择合适的岗位评价方法并做严谨科学的评价。4、缺乏有效的绩效考核，晋升通道单一A公司目前的薪酬体系中虽然规定每年七月将对工资进行一次全面的调整，但事实上在薪酬调整的公平合理性上却很难操作，一方面缺乏有效的岗位评价标准，没有明确对岗位价值的倾向性，另外，年度调整前的绩效考核标准也过于粗放、模糊，没有针对不同类别的岗位选取必要的指标进行标准的设定。使得每年的考核大多数流于形式，考核成绩虽然上来了，可是公司的总体绩效没有明显的增长。在员工晋升通道上显得过于单一，由于公司目前只有管理类职位有明显的等级划分，使得员工感觉只有“升官”了才算有晋升，一方面导致员工都想挤进管理类的岗位以求得晋升加薪，另一方面，许多关键的技术岗位和生产岗位员工因对自己的晋升前景感觉很茫然而渐渐失去动力，虽然每年有不同程度的工资增长，但是这些员工对于未来努力的方向和达成的目标比较模糊。鉴于这种状况，A公司应在薪酬体系中明确各类岗位人员工资增长的标准与等级设定，并将此标准与员工进行充分的沟通，确保所有类别的岗位都有顺畅的晋升通道，也为公司建立强大的人才队伍提供良好的保障机制。、薪酬构成缺乏激励性A公司目前的薪酬构成项目比较随意，有些项目无法准确的向员工传递付薪的目的，导致员工稀里糊涂的接受，如:工资构成中的“其他”。目前的薪酬构成在向员_传达为什么给和给多少的问题上显得模糊不清，导致员工只关心最终的薪酬总和，对构成项目没有感觉。因此，新的薪酬劳体系建立中应充分明确薪酬各个项目的名称、功能、支付规则等。A公司工资确定和调整过程中没有使用“威胁”激励的手段，一l_资一旦确定或上涨就无法卜调。在目前的工资构成中过多的把工资的增长放在“固定工资”中，.、该员!_绩效明显下降时，其仍然可以享受较高的I_资水平，这对于其他绩效表现优秀却I_资相对较少的员工显然是不公平的。该问题的的症结在公司的薪酬支f寸观念l几，薪酬中固定部分占了绝大部分的比例，I而很少的弹性比例势必会造成激励的动力不足。四、A公司薪酬体系优化设计的解决方案(一)制定A公司薪酬体系战略在国家越来越鼓励和扶持“节能、环保”的产业政策下，A公司将实施迅速扩张的战略，发挥其在LED照明行业积累了近十年的研发与制造经验，将在未来的几年借助即将到来的LED照明变革时代大力扩展业务规模，公司计划在2009年扩大国内的业务量，并设定LED照明光源销售2亿人民币的目标，在未来的5年内实现年销售额增长40%，并成为国内制造砚D光源的前三大制造厂商。基于这样的目标，A公司对技术人员尤其是研发与制造技术骨干力量存在较大的依赖，同时，市场销售人员对公司业务量的增长起到非常关键的作用，其次，公司内部各种资源的有效管理是公司规模迅速增长的必需保障。因此，A公司未来的薪酬策略必须向关键的技术、管理、销售人员倾斜，并在不增加公司人力成本的基础上具有较大的激励作用，解决企业内部相对公平性，外部的竞争性，确保人力资源满足企业战略发展的需要。同时，结合A公司处于成长初期的现状，制订如下的薪酬战略:l)结合A公司的实际情况，建立以岗位价值为基础，并考虑个人绩效的岗位绩效工资制。2)每年进行外部薪酬市场调查，关键技术、管理、销售人员薪酬总额水平保持在同行业同地区中等偏上的水平，尤其是销售人员，将采取业务提成的方式对起进行业务增长的奖励;其他人员处于市场平均水平。3)反对平均主义，提倡差别待遇的原则，通过岗位价值、个人绩效的差别扩大收入的差异。4)缩小固定薪酬的比例，增大薪酬浮动部分的比例，使员工的收入与公司和个人绩效紧密关联，充分发挥其激励作用。(企业薪酬结构与企业发展时期的关系见图10)5)打破以往“只上河下”的观念，建立“能者上、庸者让”的机制，所有任职者实行聘任制，通过对其仟期内的综合绩效进行年度考核来决定晋级加薪、降职减薪的组织调整，使员工紧紧围绕企业目标达成绩效，促进企业快速成长。(二)A公司薪酬体系优化设计的原则薪酬设计的目的在于帮助实现公司战略目标，营造出一种和谐团结、鼓励竞争的组织环境和氛围;基于这样的目的，结合A公司的目前薪酬体系存在的问题，在薪酬体系设计时应遵循以下原则:l)合法性原则:企业的报酬方案必须要符合国家及当地政府的法律法规，否则难以施行。2)激励性原则:在制定各类、各级薪酬标准时，要适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，从而提高员工_的工作热情，为企业带来更大的绩效。3)竞争性原则:企业薪酬标准的制定以适度的竞争性为原则，保证在人才市场上有一定的吸引力，刁足以战胜对手，招聘到企业需要的人才，同时也能留住人刁。4)经济性原则:企业薪酬成本控制将直接影响其竞争力，企业应充分考虑起支付能力，争取保证员一r工资总额在公司盈利能力允许的情况下逐渐提高。但是要做到两点:一是，先有销售利润增长，再有工资总额增长;二是，公司利税总额增长速度总是快于I_资总额增长速度。5)薪酬与企业效益直接挂钩的原则:将员工的收入与企业的效益结合起来，并适当的加大企业效益与个人绩效薪酬在收入中的比重，使员工更注重绩效从而促进企业的效益不断改善，司时员I_也能获得较高的回报。6)公平性原则:包括外部公、一勺闭;公1乙、个人公平 (ExternalEquity，InternalEquity， IndividualEquity.)a)外部公平是指:公司给护员I一的薪酬与该行业的市场普遍价格相比，具备合理的可比性。b)内部公平是指:公司支付的薪酬与每个岗位的相对内在价值相符合，即:甲岗位薪酬/甲岗位价值一乙岗位薪酬/乙岗位价值一N岗位薪酬/岗位价值。(必须成正比)c)个体公平是指:对于从事同种岗位的员工，优秀员工应该比差一些的员工得到的工资要高，公式为:员工薪酬/员工业绩=其他员工薪酬/其他员工业绩。也就是管理者必须要以业绩而非以时间来决定薪酬。那些业绩佳的员工必须比只停留在最低的可接受水平的员工得到更多的薪酬，个体公平是通过调薪来实现的。7)尊重历史原则:新的薪酬体系设计时要考虑到旧体系下员工的收入水平，使得新体系下的大部分员工的收入水平能与旧体系下的收入水平相当或适当调高，以免在员工中造成太大的波动，影响企业的正常运作。8)结构公开，数据保密原则:出于薪资管理的需要，新的薪酬体系要做到工资数据的严格保密，保密制度的出发点都是为了避免矛盾，减少冲突;同时，将薪酬结构及加薪的渠道、标准与员工做充分的沟通，促进员工改进绩效以获得更大的薪酬增长。(三)A公司薪酬体系优化设计的流程通过付酬原则与政策的制定，确定了企业价值观和反映企业战略需求的分配策略，基于这些原则和策略，要分步骤进行薪酬体系进行优化设计。薪酬设计的流程及主要职责如图11所示:l)工作分析，明确组织内部各项工作的职责和工作范围，进行工作调查、编写岗位工作说明书，以便合理制定薪酬。2)岗位评价，为了公平而合理地决定组织内部不同岗位之间报酬的差别，必须对组织内部各项岗位的劳动价值或重要性进行评价。3)薪酬调查及数据收集，是为了参照本地区、本行业同类组织的工资状况，制定和调整本组织的薪酬水平与结构，使之更具市场竞争力。4)薪酬结构设计，将各岗位价值的分数、顺序、等级转换成实际的工资值，并形成薪酬等级系列。为了真正发挥薪酬的作用，薪酬方案实施后，应根据情况变化，对薪酬制度的执行进行调整。、工作分析工作分析，也叫职务描述或职务分析，是对企业中各岗位设置的目的、工作关系、主要职责、工作内容、权限范围、工作环境以及胜任该岗位所必须具备的知识、技能和经验等相关信息进行搜集与分析，以便对各岗位的工作做出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。工作分析的结果是形成岗位说明书，包括工作描述和任职说明两部分。它是人力资源开发与管理的基础环节，是对员工进行绩效考核的依据，也是薪酬设计和管理的主要依据。A公司曾系统的做过工作分析并形成一套较为完备的岗位说明书，它对公司目前的各个职能岗位进行了详细的描述，包括:职位名称，工作描述、任职资格、考核指标、组织关系、晋升通道等。根据A公司薪酬优化设计的需要，按工作内容、工作性质不同，将目前岗位分为以下5大类别:l)管理序列:从事管理工作并拥有一定管理职务的职位。其承担的计划、组织、领导、控制职责而成为主要的企业付薪依据。例如在一般企业中使用的“主管”、“经理”等职位。2)职能事务序列:从事职能管理、生产管理等职能工作且不具备或不完全具备管理职责的职位。与上述“管理序列”的卜.别在一于该岗位一般没有下级人员，企业付薪依据的主要依据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其辅助、支持的职责。3)技术序列:从事技术研发、设计、技术支持的职位，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据是该岗位所具务的技能和分业知识为企业创造了价值。4)销售序列:指在市场上从事专职销售的职位，般工作场所不固定。企业付薪主要依据的是销售业绩。5)操作序列:指在公司内部从事生产操作的职位，该岗位大都是重复性很强的简单技术工作。企业付薪的主要依据是岗位产出。A公司现存的职位说明书在职称划分与定义上尚有不够完善的地方，因此，在对A公司进行薪酬设计之前，需要对目前的职位说明书进行适当的修改;A公司目前的管理、技术、职能序列的职位名称从低到高依此如下:.管理序列:组长、领班、主管、经理、总监、总经理;.技术序列:技术员、工程师、高级工程师等;.职能序列:尚无明确称呼;考虑A公司现状，本着为员工明晰职业发展道路，对原有的职称做如下修改:管理职员工在公司承担了重要的责任，他们的管理能力对组织绩效起了至关重要的作用，正因如此，公司对于管理人员尤其是走上中层管理岗位以后的晋升是非常谨慎的，如:从主管晋升到经理;必须具备一定的经验积累，并有较长的考察期才能给予晋升。而走上管理岗位的员工希望每年得到晋升以获得承认和工作满足感，而且这类的员工往往非常重视其职称，也就是常说的“头衔”，他们认为印在名片上的职位和赋予更大的责任是对其非常大的认可与激励。所以在新的方案中增加管理职的职称等级，增大晋升的空间，在给员工加薪的同时利用职称的提升获得更大的激励效果。由于我们受“官本位”思想的影响，员工更多认为只有从事了管理职并在头衔上有了明确的升迁才一算得到晋升，从事技术职的员工容易将自己定位成一个一般员工，虽然每次对其进行加薪，由于职称头衔很难发生变化，这些员工也很难感觉到自己从事技术工作的责任感与职业荣誉感。这也是A公司长期以来对技术人员的职业发展不够重视而导致的结果。鉴于这种状况，在新的方案中适当增加技术职的层级，并引入“职等”的概念，使技术职与管理职进行对等比较，强化技术员工对于技术职称在组织中的地位的认识。职能事务序列承担了公司各个职能部门主要的事务性工作，员工都具有一定的专业技能，从事这与管理相关的辅助性工作，I一刁前的职位说明书明确这类人员晋升一的目标是向上晋升至管理职或横向转移至技术职，但是实际情况是走!几竹理岗位的机会很小，有相当一部分员工仍然停留在职能事务序列。因此他们史希望通过自己的努力在每年的晋升考核中在职能】、务序列有一个明确的阵升空n小希望在其岗位中获得更资深职称，也为以后走几管理岗位打下基石出。对_!几述三类职称修改后，新的职称设置如表3:2、职位评价职位评价也称工作评价，就是根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序对组织中的各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异。它是薪酬级别设计的基础。l)职位评价的目的与原则职位评价基本目的在于:使工作间的联系公平、有序，形成一个工作价值的等级制度，据此来建立工资支付结构，在企业内部的工作价值和工资方面取得员工间的平衡。工作评价有许多方法，无论采用何种评价方法，都必须注意以下原则:评价的对象是工作岗位，而不是工作者;选择评价因素应具有通用性，便于解释，并注意避免因素内容的重复;因素定义的一致性和因素程度选择的紧密衔接是工作评价成功的关键;评价工作的具体实施需要得到管理人员和基层员工的了解与支持。在对A公司进行职位评价时，公司成立了一个薪酬领导小组，由总经理担任组长，各个部门经理、总监担任小组成员，在评价前请专业培训机构给予岗位评价方面的理论及操作培训。评价过程中采取交叉评分加权平均的方法，最终综合评议决定评价结果。人力资源部门负责工作评价项目的管理。2)职位评价的方法职位评价最基本的方法有四种:排序法、分类法、点数法和要素比较法。针对这四种方法简单介绍如下:(a)排序法是一种较为传统的职位评价方法。它首先列出企业内所有的职位，然后根据事先规定的某一或某些要素简单的对职位进行排序，列出职位的相对位置。这种方法简单易行，但是由于职位的排序是根据职位的总体情况来确定的，评价的结果并不精确，只能得出职位的高低顺序，两个相邻职位之间实际差护l的人小却不得而知。(b)分类法是一种根据职位种类来进行职位排序的方法。它先将企业的所有职位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，分成大类，大类分小类，再根据约定的评估因素对每一小类中的关键职位进行排序，其他职位参照关键职位形成整体评估。(c)要素比较法也是一种量化的分析技术，它实际上是排序法进化的结果，在排序法中，我们往往根据某些总体指标进行职位排序;而在要素比较法中，需要多次选择报酬因素，并据此对职位进行多次排序，然后把各个序列分加权得出总的序列分。(d)点数法也称评分法，在企业中十分常用，是一种定量的评估方法。这种方法较为复杂，但是更为精确和公正。简单的说它首先根据职位说明书提炼出付酬因素，给每个因素赋予不同的权重;然后对每一因素进行分级，给出每级对应的分数;最后确定职位在每一因素项上的得分，把各项得分汇总，得出职位的总分。在实际实施中，大多数点数法方案都是借鉴几个著名的传统方案，并根据具体情况加以调整来制定的。由于它是通过运用明确的因素对工作进行个别的判断，因此主观判断的随意性要比非分析法小得多。一般来说，英、美等等西方国家多采用500点计点法，较为广泛的分配比例是:任职资格占40%;责任占30%左右;体能和工作环境占15%。但近年来随着自动化和技能化的发展，比例有所变动，需要企业根据实际需要进行调整、确定。其核心在于选择恰当的分配要素，并给予恰当的分数。对以上评价方法进行比较后，A公司结合自身的特点及需求决定采用点数法对从事技术类、管理类、职能事务类的岗位进行量化的评价。点数法的操作步骤如下:(a)选择并确定影响岗位的因素。选择岗位的影响因素是实施点数法的第一步，因为这些因素是该方法的基础。因此，这些因素必须具有大多数工作人员和管理人员公认的共同特征，井能对工作之间的重要程度进行区分。一般而一言，企业不同，其选择的因素也不尽相同，A公司选择四大因素分别是:任职资格40%，职责30%，工作负荷20%，工作条件10%。在确立四大因素后，再进行因素细分。因素数量的多少应根据需要决定，但如果因素过多，评价过程则太费时间，也更加困难。因此，大多数方案使用的细分因素在4一12个之间。(b)因素定义。在选择因素过程4，会出现“因素交叉”或“因素定义”之间的矛后。!川素交叉很难完全防止，特别是当一个方案中使用的因素较多，而又没有将这些因素划归为总因素时更是如此。解决这一问题最常用的方法是在确定1州素时，全面几J出所有因索的准确定义。对抽象因素，如独立工作能力和劳动条了，卜，尤其要明确各种不同的解释，并做出确切的表述。通过这种方法能使if二多1州索交叉问题得到解决。27因素定义是根据岗位的性质和特征进行的。例如，技能是指岗位必须具备的能力和应掌握的知识，包括教育、经验、主动性、创造性。(c)决定因素等级。确定岗位评价的主要因素及因素的定义之后，为了提高评定的准确度，还应对各评定因素区分出不同级别，并赋予一定的分值。(d)确定等级权重和等级配分。确定等级权重相当重要，它是整个评价工作的基础。如果权重确定不当，将影响岗位相对价值的评价。等级权重的确定没有科学或现成的方法，它主要依靠主观判断。一般指从实际效果出发，并取决于该企业的工作情况、目的和人事政策。等级权重是按照重要程度将因素进行排列，用百分比来确定每一因素的重要程度。也可以将几种不同的权重方案在标准工作上进行试验比较，逐步确立因素之间相对重要程度。确定岗位因素权重之后，再用下列三种方法之一给各个等级配分:最大权重法。按因素百分比给每个因素的最高等级配分，然后再按等差级数、等比级数或不规则级数给各级配分。最小权重法。即按因素百分数每个因素的最低等级配分，然后再用等差级数、等比级数或不规则级数给各级配分。均衡权重法。使每个因素最低等级分配分值等于权重后，用这个最低等级分制乘以一个常数(可自由选择，但对于每各因素都应固定)来确定最高等级的分值。本论文采用该均衡权重法。(e)岗位调查和岗位评价。各因素和等级评定原则确定后，就要对所要评定的岗位进行调查。对在调查中收集上来的数据进行归纳整理、统计分析，按各因素归类，填好因素内容，然后评定小组进行评价。每一岗位的每个评定人员一份岗位评价表，并确定因素等级和分值，然后按各评定人员的评价结果平均得出最后各因素的分值和总分值。点数法属于一个较为先进的计量评价方法，其优点如下:(a)可靠性强。点数法运用具有准确和清楚定义的因素，对工作岗位进行系统的比较，能够减少评价中的1二观随意性。(b)易于接受。点数法是若几评定要素综合平均的级过，并且有较多的专业人员参与评定，提高了评定的准确性。0适应性强。原因了l几:足l，J一选择的因素多;二是评定人员无需熟悉梅一工作的全部详细情况，只是于划吸作说明书一个因素一个因素的对每_作进行分析。因此，这种方法适川J几对_:.资和工作条件进行协调的大企业。(d)稳定性强。当引进新的一作或现存工作发生变化时，不必要在相同职组28内再与其他所有工作进行系统比较，而只根据评价体系就很容易确定其等级。当然，点数法也存在一些不足之处:(a)需要相当的时间和人力。点数法需要对每个工作进行深入研究，在评定每个因素时，经常要经过两三个评定人员的个别评定，之后还要进行汇总，这项工作相当繁琐，需要花费大量的时间。伪)具有一定的主观性。因素的选择、等级的确定与定义和因素权重不可避免的带有某种程度的主观色彩。应用点数法对公司出操作序列之外的职位进行评价，评价的项目和权重分配如表4:人员处于供不应求的状况，普通人员，如初级技工、初级管理人员、操作工人则供大于求。结合应聘人员的供求状况及A公司的人力资源管理战略，图12非线性薪酬结构线的b线更符合A公司的薪酬战略。因为普通员工在市场上严重供大于求，所以普通员工薪酬水平较低，并且增长速度缓慢，即使这样也可以保证有足够的应聘人员及留住这部分员工。高层次人才一薪酬水平较高，并且薪酬增长速度较快，这同外部人才市场的供求情况及A公司薪酬战略是相符的。3、薪酬调查薪酬调查是企业在确定分配制度时，需要对劳动力市场的工资水平、其他企业同样职务的报酬情况进行调查，收集有关报酬水平的详细资料，然后对调查结果进行统计和分析，以此作为制定企业报酬的管理政策、调整报酬水平的依据。薪酬调查的目的是解决薪酬的外部公平以及薪酬竞争力方面的问题，保证企业薪酬在市场上既有竞争力，而又不必付出过高代价。l)调查的区域范围、职位由于A公司所在的昆山属于中小城市，隶属于苏州市并且距离苏州工业园区仅20公里，苏州工业园区内聚集了大量的半导体生产制造企业，这些企业里有大量符合A公司需求的人刁，反而昆山出口加工区内少有同行，根据经验，A公司过去有不少的员工因为在苏州工业园区找到新的工作而离职。因此，本论文将薪酬调查的区域选择在苏州市，调查的企业类型是外资企业。个面的薪酬调查是一项繁琐且量大的工作，在设云A公司薪酬时也不需要调查全部的岗位数据，因此，针对A公司工程技术序列、管理序列、销售序列、职能事务序列四大类选择了20个岗位作为基准岗位进行调查。一线操作员的薪酬数据在昆山比较透明，不列在本次调查中。2)确定调查方法薪酬调查方法分企业自行调查和第三方调查。企业自行调查可采取企业间相互调查、收集公开资料、个人面谈、书面问卷等，不同的调查方法其成本、效率和质量大不一样，各有特点，各有利弊。(a)企业间相互调查，所有参与调查的企业都能分享薪酬调查数据，但目前此种方式没有被广泛运用，也没有被大多数企业所接受，原因是薪酬方面的信息被视为企业的商业机密，所以在当前的大环境卜企业间进行薪酬调查时很难获得被调查企业的支持，反而引起其它企业特别是竞争对手的警觉而拒绝参与i周杳，即使同意参与调查，所提供的信息也不完全、不真实。(b)收集公开薪酬信息成本最低、效率最高，但其针对性和调查质量难以保ill一，国内各个地方政府，行业协会以及人力资源网jll;等机构每年会定期发布薪酬数据，都可以作为参考。个人面谈调查，个人面谈是成本最高、最耗时间的调查方法，但其却能获得最有效的薪酬信息。(d)采用书面问卷，开发和设计有效的薪酬调查书面问卷是一件十分繁琐的工作，需要大量的人力、物力，尤其需要精通问卷设计、采样办法和统计方法等方面的专业知识，通常企业缺乏这样的专业人员，也没有时间和精力去实施薪酬问卷调查。(e)第三方调查是企业委托外部中介结构进行调查，如:咨询公司，它可以是定制调查，即依据企业实际情况有针对性的开展调查，也可以是直接从第三方购买行业薪酬数据。根据上述薪酬调查各种方式的优缺点，同时考虑A公司在薪酬调查方面可以提供的资金、人力以及时间等条件限制，并结合公司的实际情况，最终确定A公司的薪酬市场调查采用企业自行调查的方式。一方面收集社会公布的统计资料和行业协会的数据来了解和分析外部薪酬水平，同时结合其它一些方式进行补充，如:通过非正式渠道如熟人、朋友打听竞争对手的工资水平以及同行业类似岗位的工资水平;利用招聘面试，人员离职的机会获取相关岗位的市场工资水平;通过当地企业发布的招聘广告和招聘信息中披露的薪酬和福利政策来了解市场薪酬水平。3)薪酬调查的结果经过上述调查方法的实施，对部分基准岗位调查的数据如表8(考虑数据保密，本论文数据均经过处理):4)确定薪酬水平a)一线操作人员薪酬水平:从薪酬调查的数据来看，一线操作人员的固定薪酬处于市场平均水平，这一水平是由昆山劳动部门给出的工资指导线决定的，加工区内几乎所有的企业都按照这一标准在操作，这类员工的主要收入差别来自加班费。考虑公司成本及目前市场上一线操作人员招聘相对容易的因素，决定仍然按照原标准不变。b)工程技术人员薪酬水平:对于初级技术人员，这些人一般为应届毕业生或工作经验小于两年，他们在技能与经验尚处于初级阶段，市场价值也不是很高，对这类人员保持现有的薪酬水平不变，即按照市场平均水平支付。对于中高级工程技术人员(工程师、高级工程师)，企业对其依赖程度较大，且符合条件的招聘候选人并不是很多，造成其可替代性很弱，因此，中高级技术人员按照略高于市场平均水平来支付，基本定位在55一75分位。c)一般管理人员薪酬水平:一般管理人员跨度较大，包括从组长到部门经理若干个等级职位，根据薪酬调查数据及A公司的实际情况，初级的管理人员(组长、主管)按照原标准保持不变。中层管理岗位也保持目前的薪酬水平，但应拉大薪酬分布幅度，提高薪酬分布的幅度，一方面作为内部晋升的薪酬提升空间，另一方面也为后期的招聘预留可吸引优秀人刁的薪酬空间。d)市场销售人员薪酬水平:由于A公司处于业务成长期，市场销售人员的业绩表现对于公司的发展至关重要，公司应加大对市场销售人员业绩的激励，在保持目前固定收入基本不变的原则下，增大销售奖金的比例，做到员工的收入与公司业务收入同增加。按照A公司未来的发展前景，销售人员的平均薪酬定位最终应略高于市场平均水平。e)经营者、高层管理者薪酬水平:由于外部市场中高层管理者的薪酬分布非常宽，收入差别十分明显，对A公司的薪酬定位的参考价值有限。A公司正处于创业阶段，未来的3到5年将有非常大的业务发展空间，公司对这类人员应长效激励的方式，采取基本年薪制加风险收入的形式，他们的年收入与公司当年的利润增长水平密切相关。综上所述，从公司发展来看，A公司未来的将可能实现销售与利润的迅速增长，因此，公司员工的收入会因为公司的盈利增长而增长，增长的幅度会着币向高层管理者、销售人员、关键技术、管理i勺位倾斜，使这部分人的总体收入处上高出市场平均的水平，通过A公司薪酬体系的优化设计一，最终实现的薪酬水平定位如图14所示。而由于业务规模的打、一大，总体人力成本在利润总额的，的比例将会下降。4、薪酬结构设计薪酬结构的设计应包含几方面的内容:采用单一工资结构还是复合结构?薪酬是由哪些项目构成的?薪酬构成项目的等级是如何划分的?(包括级差和宽幅)l)单一工资结构和复合工资结构的选择一般来说，不同的职位类别将采取不同的工资结构，因此，在本论文中，A公司采取的是复合工资结构，即针对作业员、管理职、技术职、市场销售人员将采取不同的工资构成项目，其工资中固定部分和浮动部分的构成比例也是不同的。2)薪酬的构成从A公司的薪酬结构分析可以看出，其原有的薪酬构成项!1名称比较随意且概念比价模糊(如图15)，很多构成项目员工不知道其划分的含义，导致员工只关心最后的工资总额，使工资的构成项目失去了其激励作用，也给公司执行薪酬调整带来很大的不便。鉴于A公司目前的薪酬构成状况及未来薪酬管理的需要，将原有的“职务津贴”和“其他”取消，增加“管理津贴”“技术津贴”“特别调整津贴”“年功工资”四项。新的工资构成项日将包含所有职位序列的卜资构成项目，全部构成项目如图16所示:从以卜两个薪酬构成图可以看出，新的薪酬构成取消“其他”，增加“年功_I_资”、“技术津贴”、“特别调整津贴”一项，其作用在J几:年功_资的设计目的在于稳定公司的员一工队伍，增加员!_对公司的归属感，加强公:于员工的情感纽带;技术津贴是对技术类职位、职能事务类职位岗位价值认，JJ的一种津贴，其作用在于，公司承认从事该类岗位的员工具备一定的专业技术知识与技能，并将此知识与技能应用于本岗位中为公司带来一定的效益贡献，主要体现在:技术支持与改良创新、流程维护与优化等方面。特别调整津贴是一种为达到个人公平、企业内部公平、外部公平的调节杠杆，是体现岗位价值、个体优劣差异的重要调节工具。五、A公司新薪酬体系的实施保障薪酬体系的设计是一个涉及变革、发展、和稳定公司大局的系统工程，同时也牵涉到每一位职工的切身利益，是决定公司战略目标能否顺利实现的关键问题，方案设计结果的好坏，直接影响员工的积极性和员工队伍的稳定性。因此，薪酬体系的调整绝不是单纯的经济问题，为了确保薪酬设计方案的科学性并能够顺利实施，必须采取相应的保障措施。(一)强化组织保障建立、健全A公司薪酬工作领导小组，领导小组由总经理领导，人力资源部负责具体的策划与实施，各个部门经理担任小组成员，负责职位评审、绩效评审以及没年度的薪酬评审工作，总经理应在薪酬方案的实施过程中给予充分的支持并协助推动。该领导小组应作为公司常设机构应确定明确的工作指标目标，对薪酬体系进行定期评审并对其有效性负责，为薪酬体系的顺利实施提供有力的组织保障。公司高层应从战略层面对薪酬体系设计和实施细则进行全面的审核，确保薪酬服务于公司战略目标，同时每半年对目标管理体系给出具体的目标指标。人力资源部要对每半年对行业动态进行及时的数据收集与调查、了解行业的市场薪资水平以及数据变动情况。依据行业人刁的竞争现状、公司的薪酬管理现状进行全面、客观的分析，为及时调整A公司的薪酬方案提供客观依据。(二)不断完善与薪酬相关的支持系统薪酬方案的实施有赖于与其相关的各个支持系统的有效支持，这些支持系统都必须为新的薪酬方案的实施提供有力的保障。、工作分析与职位评价系统该系统是整个薪酬设计的基础，是一个对技术要求较高且繁琐的工作，在分析与评价的过程中必须严肃对待，分析与评价应在科学、客观的原则下经多方评审确定，同时结合A公司的实际状况。工作分析与职位评价系统并不是一成不变的，必须对其进行不断的调整、完善，作为薪酬动态管理的重要依据。2、绩效考核系统绩效考核的结果是确定薪酬的从汽接依据，因此，薪酬方案若要顺利实施必须要有完整、有效的绩效考核制度。如果缺少对绩效进行客观公正的制度性考核，主要依赖监督者的主观意见来确定员仁的绩效，就很容易出现不客观、不公平，导致员工不满，损害士气和人才流失等。在A公司的薪酬优化设计方案中，绩效薪酬占了很大的比重，同时，绩效考核的结果将直接影响员工的加薪和晋级。这就要求公司必须建立并完善一个合理、科学有效的绩效考核系统，对不同的职位类别采取不同的绩效考核办法，各部门在设定绩效目标时必须以有助于实现公司绩效目标为基础;考虑目前员工所能达到的绩效水平，确保考核的标准不会轻易达到也不会过于艰难而挫伤员工的积极性;考核中应尽量的缩小绩效评定者的主观判断在绩效评定中的比例。通过有针对性的绩效考核办法真实反映员工对组织的贡献和存在的问题，为管理者提供决策信息。同时，在绩效沟通时，直接上级与员工要坦诚的进行双向沟通，保证员工对绩效考核结果享有申述、释疑的权力，帮助员工认识自己的潜在能力并给予必要的辅导来改善其后期绩效，最终实现通过绩效考核达成管理者和员工在薪酬决策上的一致。(三)培训、沟通与反馈保障薪酬设计是一项专业性很强的工作，相关人员需要掌握