工程项目管理概论ppt课件

关系,什么是工程管理？什么是工程项目管理？工程项目管理与项目管理的关系？,什么是工程管理？,工程管理=项目前期的开发管理+项目管理+设施管理=DM+PM+FM工程管理的核心任务：为工程建设增值上交成果:课堂汇报演示(5分钟)纸制分析报告报告要求:格式规范;内容有具体流程图绘制;字数1500左右;要有明确的结论。,项目启动：案例,结果,项目成功签约,其他公司没有对项目进度做出特别的说明，有的厂商附了一张经不起推却的进度表,客户按原计划顺利开始搬家客户的表扬信发到公司，所有的项目成员得到了表扬,项目计划过程,举例,结婚：人们结婚收了多少礼物呢？怎么收的呢？,中国人结婚,70年代：送脸盆，有人收了26个脸盆！80年代：送床单、被罩现在呢？,美国人结婚,把需要的物品列出清单，让准备送礼物的朋友在礼物清单上打钩,结婚收礼计划,项目计划,举例,早上起床上班：父母是怎么做的呢？,程序一,起床穿衣服叫孩子起床帮孩子穿衣服催促孩子洗脸自己洗脸做饭孩子吃饭大人吃饭收拾家孩子上学锁门上班,程序改进,起床穿衣服烧水叫孩子起床做饭帮孩子穿衣服催促孩子洗脸（自己洗脸）孩子吃饭（大人吃饭）收拾家锁门孩子上学（大人上班）,工作程序会影响项目工期,项目计划,举例,华罗庚的“烧水泡茶”故事,程序一,第一步：烧水；第二步：水烧开后，洗刷茶具；第三步：沏茶。,程序二,第一步：烧水；第二步：烧水过程中，洗刷茶具；第三步：水烧开后沏茶。,工作程序会影响项目效率,3.2.2工程项目计划过程,项目计划过程的目的项目计划过程的依据及问题项目计划过程的程序（步骤）项目计划过程的工具项目规划过程结果（总体计划、分项计划）,（1）确定完成项目目标的努力范围；（2）确定负责执行项目各项任务的全部人员；（3）增进项目利益关系人之间的相互沟通和理解；（4）协调项目各项任务活动，确定关键活动；（5）为项目实施和控制提供基准计划。,项目计划过程,目的,项目相关计划资料历史资料数据组织政策制约因素假设条件,项目计划过程,编制依据,What何事？项目的技术目标When何时？项目的进度表Who何人？项目的人员使用计划How如何做？项目工作分解Howmuch多少钱？项目的预算,项目计划过程,基本问题,（1）清晰地定义项目目标（客户与执行者间达成一致）；（2）把项目范围分解为大的“部分”或工作包；（3）界定各个工作包所必需的具体活动；（4）估算完成各项活动所需时间；（5）以网络图的形式描绘活动间的次序和相互依赖性；（6）进行项目各活动的成本估算；（7）编制项目进度计划和成本基准计划；（8）确定相关资源计划；（9）汇总、编制成计划文档,项目计划过程,程序（步骤）,（1）目标设计确定总体计划工程项目规模、产能、建设期、运营期、资源及资金来源与使用按排；（2）可行性研究论证计划针对销售计划、生产计划、工程项目建设计划、投资计划、筹资计划方案等，可行性研究的批准是对一套计划的认可；（3）设计阶段细化计划设计与计划平行进行，计划随着工程设计不断细化、具体化；（4）实施中完善计划每一阶段都必须研究、修改、调整原计划，计划期较粗，实施中需用滚动法详细安排近期工作。,工程项目计划过程,渐近性,（1）工作分解结构图（2）责任分配矩阵（3）项目行动计划表（4）里程碑事件表,项目计划过程,工具,工作分解结构图：WBSWorkBreakdownStructure是按照项目的内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解所开成的结构示意图。将项目分解至相对独立、内容单一、易于进行成本核算与检查的工作单元（工作包）,项目计划过程,WBS,房屋建筑的WBS图,项目计划过程,结果,项目计划制定过程是对项目实施的一次排练,项目范围计划,进度管理计划,质量管理计划,人力资源计划,成本管理计划,风险管理计划,项目沟通计划,变更管理计划,项目计划,项目范围计划,定义项目工作的范围,进度管理计划,可实施的进度管理计划,质量管理计划,成熟的质量管理体系,人力资源计划,项目团队成员管理计划,成本管理计划,各阶段成本的预先分配,风险管理计划,对计划外事件的管理,项目沟通计划,与项目干系人沟通管理,变更管理计划,项目计划变更管理体系,项目计划过程,结果,制定项目范围计划,项目范围计划,项目合同,项目范围说明书,定义项目范围,粗略的,细化,项目工作分解WBS,制定项目范围计划,制定项目范围计划,方法,方法,以项目交付物为导向,客户交付物,合同交付物,外部交付物,内部交付物,项目活动的界定,项目活动的排序,项目活动工期估算,项目工期计划制定,项目工期计划控制,制定项目进度计划,制定人力资源计划,主要内容,制定人力资源计划,制定方式,小组作业二,以小组为单位,自选一个项目活动1讨论后绘制WBS图2拟定项目参与人员名称,形成项目责任分配矩阵表3依据以上内容及项目内在结构顺序形成工作计划表注:项目的目标要在最前面说明.,3.2.3项目执行与控制过程,计划与执行,良好的计划是成功的一半,那么另一半就是按照计划去执行！,3.2.3项目执行与控制过程,项目经理,项目经理在项目执行阶段的职责：,及时识别环境的变化，迅速做出实施战略和计划。,通过专业的、科学的方式检查项目工作的进展、进度、范围、成本、质量等。,先知先觉、面对、处理、跟踪项目实施过程中出现的问题。,为项目团队营造积极的、高效的工作环境，为项目成功奠定基础。,3.2.3项目执行与控制过程,项目管理活动,项目执行阶段的主要项目管理活动,跟踪项目进展状况,识别项目进度、成本、范围、质量等方面的偏差，并针对偏差采取措施,进行项目风险监控，管理项目中出现的问题,管理项目变更,编制项目报告,为项目团队营造积极的工作氛围,创造并维持良好健康的客户关系,管理项目验收,1）跟踪项目进展情况,项目管理活动,“任何问题都有解决的办法，但关键的是你要知道这些问题。如果你根本就不知道这些问题，那何谈解决”一位项目经理的工作日志,在项目实施过程中，项目工作执行状况的信息应在项目团队中从下到上逐层核实并传递。项目经理根据收集上的信息，了解项目进展，及时发现偏差和问题，并及时采取纠正或预防措施。,1）跟踪项目进展情况,信息沟通渠道,项目团队内部信息沟通渠道,定期项目内部报告,项目例会,电话/电子邮件,现场检查,面谈,项目管理信息系统,1）跟踪项目进展情况,定期项目内部报告,项目内部报告是在项目团队中传递项目执行情况的比较正规的方式。,通常，任务负责人每周向项目经理汇报一次。,对进度要求严格的项目，需要日报。,对时间跨度大，进展缓慢的项目则采用双周报或月报。,项目内部报告尽量简单明了，易于填写，易于阅读。,表1项目执行状况日报表,项目名称：森桥公司系统集成项目文件编号：YL9826SI-SQ4-1(第12期),表2项目执行状况周报表,项目名称：公司系统集成项目文件编号：YL9826SI-SQ4-2(第3期),一、本周工作总结：子项目1,子项目2,1）跟踪项目进展情况,项目例会,召开项目例会的目的是了解项目执行状况，协调执行过程中出现的矛盾，随时发现偏差并及时采取纠正措施，以保证项目能够按照计划顺利进行。,项目例会定期举行，采用例会制度，由项目经理召集。,参与人员包括各分项目经理、项目质量保证人员、技术负责人、各分包代表、客户方的项目经理等。,项目例会一般有固定地点和时间，可以安排在项目现场。,项目例会的主要内容是检查项目进展、识别偏差和问题、讨论偏差和问题的解决方法，让客户知悉项目状况，同时了解客户对项目进展的看法。,1）跟踪项目进展情况,项目例会,项目例会主要议程：,项目经理根据项目进度计划检查各子项目进展情况；,各子项目组长陈述实施过程中出现的问题以及下一阶段的工作计划，其中包括出现的变更请求；,项目经理带领团队整理出现的问题和变更要求，并逐项分析讨论，制定解决措施，或决定是否需要问题升级；,项目经理带领团队进行项目风险讨论，检查风险清单，更新风险应对措施；,若邀请了客户，请其发表对项目执行状况的看法和期望。,1）跟踪项目进展情况,电话/电子邮件,项目经理通常通过电话或电子邮件等简单的方式从项目团队中的分项目经理或任务负责人处获取项目进展的信息。,1）跟踪项目进展情况,现场检查,经常听说这样的一个典型的案例：,项目的选址在某县一个地处偏僻、交通非常不便的农村。项目经理住在县城的招待所里进行远程指挥，竟然从来没有去过现场。,在我们的项目中，经常会发生这样的情况：,某个任务延期了，今天应该全部完成，但实际上只完成了90，还有10没有完成。任务责任人很有信心在明天可以赶工追回耽搁的进度，所以在今天的日报上，任务负责人写了100完成。,另一种情况是任务负责人认为他的任务100完成了，但是他可能是无意中有一定的疏忽，导致任务中10没有完成。,项目经理不应该把项目报告当成唯一的信息来源，同时也要去现场进行实地勘查,1）跟踪项目进展情况,PMIS,在很多以项目为主要业务形式的公司，都建立了项目管理信息系统(PMIS)。,利用PMIS跟踪项目进展情况,2）管理项目执行情况,管理项目范围,管理项目进度,管理项目质量,管理项目人力资源,管理项目成本,管理项目执行情况,管理项目范围,项目人力资源,管理项目进度,管理项目质量,分析范围偏差原因,管理项目成本,外部分包或采购成本管理,管理项目执行情况,确定对既发范围偏差的态度,对项目范围计划的调整,分析进度偏差原因,确定对既发进度偏差的态度,关注进度正偏差,对项目进度计划的调整,对项目质量计划的检查,对项目质量计划的调整,人力不足,项目关键人员流动,计划调整,内部分包或采购成本管理,按时付费人员的成本管理,风险预留成本的使用管理,总成本管理,客户回收款,2）管理项目执行情况,管理项目范围,项目经理和团队成员应随时关注项目范围的执行状况并做记录。当项目某项交付物不能按照原定的验收标准得到验收时，则意味着该项交付物出现了偏差。,出现范围偏差的原因：,不同项目干系人对工作范围的定义和期望存在歧义,实施过程中的调整只得到了部分干系人的认可,由于实施过程中的困难，导致项目部分工作不能按原计划完成,客户需求增加,2）管理项目执行情况,管理项目范围,确定对既发范围偏差的态度：,如果偏差在关键项目干系人的容忍范围内，而且得到了他们的批准，则范围偏差可以接受；,否则，根据偏差形成的原因，迅速制定纠偏措施并贯彻执行。,根据态度，决定采用的纠偏措施。,2）管理项目执行情况,管理项目范围,对项目范围计划的调整：,由于客户方面的变化导致对项目范围的影响。由客户提出，经过项目团队的评估批准之后，需要对项目范围计划进行调整,由于项目团队方面的原因，由项目团队提出申请，经过项目关键干系人评估批准之后，进行调整,单个交付物出现范围偏差，在关键项目干系人之间协商，决定接受偏差之后，可以调整计划,由于项目进度或成本方面出现偏差，当项目干系人同意，进行调整,由于项目不断细化，增加新的内容时，需要对计划进行调整,2）管理项目执行情况,管理项目进度,项目进度偏差是衡量项目执行表现的重要指标之一。如果不能对进度偏差进行及时有效的管理，可能会造成比偏差本身更加严重的影响。,分析原因：项目团队内部原因、项目执行组织中的原因、客户原因、外部原因,确定态度：对于可以接受的偏差，采取保守而稳健的态度；对于不可接受的偏差，及时制定纠正措施,关注进度正偏差：对于进度超前的现象，并非都是积极的信号，要仔细分析原因，揭示潜在的风险，采取必要的措施,对计划进行调整：客户申请、客观条件的变化、计划存在的缺陷、项目进度出现偏差等,2）管理项目执行情况,管理项目进度,分析原因,项目团队内部原因,进度计划本身存在问题，如计划不周、存在漏洞、计划不切合实际等,人员不力，技能水平欠佳,团队协作欠缺，成员之间配合不力,团队士气不高，消极怠工,团队内部沟通不畅、有信息阻碍,项目经理指挥不力、协调不力,项目技术不成熟,项目中有难以实现的空头许诺,2）管理项目执行情况,管理项目进度,项目执行组织中的原因,管理层支持不力、对项目经理授权不明朗、其他职能部门支持不力、项目成员多个项目之间发生时间冲突、项目管理流程烦琐等,客户原因,客户准备没有按期完成、客户关系管理不善、客户需求事前确定不彻底、没有明确授权的客户方项目经理、客户配合不力等,外部原因,没有考虑政府职能部门批复事项、合同中第三方擅自为其承诺、租赁方问题、分包商的配合问题等,表2-1项目进度管理一览表,项目名称：森桥公司系统集成项目文件编号：YL9826SI-SQ4-4(第5期),备注：1.此表由项目经理负责发布，通常在项目例会结束之后发布；2.项目经理应该对此表进行持续跟踪。,2）管理项目执行情况,管理项目质量,项目实施过程中，在项目质量保证专员的带领下，根据项目质量管理计划进行定期检查。,安排太多烦琐的质量检查会影响项目的进程，但是过于疏简的质量检查可能会留下质量隐患。,需要根据项目的具体情况和项目实施的熟练水平，进行适当调整。,表2-2项目质量管理一览表,项目名称：森桥公司系统集成项目文件编号：YL9826SI-SQ4-6(第6期),备注：1.如果项目中设置了项目质量保证专员，则此表由质量保证专员负责发布；否则由项目经理发布，通常在项目例会结束之后发布；2.项目质量保证专员或项目经理应该对此表进行持续跟踪。,2）管理项目执行情况,管理项目人力资源,项目人力资源投入的变动对项目的执行状况有明显的影响。,人力资源的过多投入可能引起项目预算的增加，人力资源的技能水平低于预期值可能导致项目质量出现问题，而人力资源不能及时到位可能使项目工作延误或者停滞。,在项目实施过程中，项目经理必须主动管理项目的人力资源状况。,表2-3项目人力资源偏差管理一览表,项目名称：森桥公司系统集成项目文件编号：YL9826SI-SQ4-5(第5期),备注：1.此表由项目经理发布，通常在项目例会结束之后发布；2.项目经理应该对此表进行持续跟踪。,2）管理项目执行情况,管理项目成本,关于项目成本的管理，很多项目经理都有一定的困惑。有的项目经理从管理者得到的指示是：,要保证项目成功，保证客户满意度，要不遗余力，调动一切可以调动的资源,这样做的结果是：,公司的大部分项目都得以成功实施，大部分客户对项目的实施交口称赞，但是当年底算帐的时候，却发现公司的损益表所显示的信息并不乐观，公司的利润没有和客户满意度呈正比增长。,表2-5项目风险预留成本使用管理表,项目名称：森桥公司系统集成项目文件编号：YL9826SI-SQ4-7,备注：1.此表由项目经理发布，通常在项目例会结束之后发布；2.项目经理应该对此表进行持续跟踪。,表2-6项目总成本管理一览表,项目名称：公司系统集成项目文件编号：YL9826SI-SQ4-7,1.总成本管理一览表,表2-6项目总成本管理一览表(续）,2.项目外包国采购成本管理一览表,3.项目内包国采购成本管理一览表,4.项目按时付费人员成本管理一览表,3）管理项目风险和项目问题,当某个问题还没有发生而有可能发生的时候，称其为风险。,当某个问题真的发生的时候，称其为问题。,项目经理的职责就是要尽早地识别项目风险，采取措施使这个风险不要发生；如果不能阻止，就需要事先制定好应对计划，避免风险发生时束手无策,面对问题，项目经理采取预先制定的应对措施，或者重新制定应对措施，解决出现的问题,现在你们的风险有哪些？其应当计划是什么呢？,出现问题,问题真的发生了,记录问题,填写项目问题处理记录单,问题分析和判断,判断问题是否和风险应对计划中的某个风险事件相同,在计划中,判断措施是否有效,调整措施,不在计划中,分析问题制定措施,问题升级,如果需要的话,涉及到客户,分析问题制定措施,客户批准,重新审视分析和调整应对计划,图3-1项目问题解决流程,表3-1项目问题处理记录单,项目名称：森桥公司系统集成项目文件编号：YL9826SI-SQ4-11,4）管理和控制项目变更,客户发起的变更,客户实施环境没有准备好；客户业务流程变化；客户资金、人事等原因变化,实施方发起的变更,实施方的技术、人员等原因,外界条件的变化引起的变更,政策法规变化等,4）管理和控制项目变更,当变更申请出现时，项目经理要严格遵守项目变更控制流程，填写项目变更审批表，进行变更评估。,责任问题,5）项目沟通管理,营造积极的团队工作氛围,办公环境,管理风格,团队协作,工作本身,人事制度,举行高效的会议,有效地和管理层进行沟通,客户关系管理,图5-1客户关系管理,合同签定,项目经理,项目结束,项目中正规客户活动,项目中松散型客户活动,锦上添花型客户活动,会前拜访客户,邀请客户参与新产品发布会,项目启动大会,项目例会,里程碑会议,里程碑会议,项目例会,项目验收过程,交付物审查,交付物审查,客户满意度调查,定期拜访客户听取客户意见,定期致电客户听取客户意见,邀请客户参与公司内部培训,为客户提供免费培训,举办主题技术交流会,一起举行野营活动,持续的客户管理活动,6）编制项目报告,项目经理对三组项目干系人负责,项目客户,管理层,团队成员,项目实施对项目干系人来说不再是一个只知开始和结束而不知过程的“黑盒”,项目经理应当向相关项目干系人汇报项目状况，使项目干系人及时获取项目真实信息并及时做出正确的反应。,6）编制项目报告,编制依据,项目交付物管理一览表,项目进度管理一览表,项目质量管理一览表,项目人力资源管理一览表,项目成本管理一览表,项目问题管理一览表,项目变更申请和审批汇总表,6）编制项目报告,需要产生的项目报告,给客户的项目简报,项目进度状况、交付物检验结果、项目问题、对完成项目尚需成本和时间估算、需客户配合事项等,给项目管理层的简报,目前预算情况、进度状况、客户满意度情况、项目利润情况等,给项目团队的报告,进一步明确目标，促进配合，互享项目经验教训等,项目阶段性报告,7）管理项目验收,项目验收不是项目结束时要做的工作，要从项目一开始就着手准备。,项目验收方案应和设计方案捆绑在一起。,项目实施接近尾声时，项目经理要正式提出验收申请，是书面的、正规的。,制定验收计划,收集整理项目验收所需文件,收集整理项目阶段成果，签署文件,提出项目验收申请,验收审查,双方签署验收证书,列出验收问题清单并制定限时解决方案,整改,图7-1项目验收过程,主要活动,项目文件整理归档,项目团队内部总结（经验教训）,客户满意度调查,项目后评估,项目总结大会,颁布项目结束通知书，项目团队解散,3.2.4项目收尾阶段,3.2.4项目收尾阶段,等客户验收就举杯同庆，项目活动随之谢幕收场。,当投入新项目中时，面对纷至沓来的项目问题时，我们不仅一遍一遍地感叹：其实这个问题我以前也遇到过。,问题：,为什么同样的问题不断重复出现呢？,为什么项目风险分析形同虚设呢？,项目总结,文件归档,手工整理归档,计算机管理系统,注意：,文件资料的代码设计,3.2.4项目收尾阶段,团队内部总结,项目团队进行此项工作，不仅对项目团队成员来说是一次自身学习和提高的机会，同时也是有利于帮助公司提高项目管理水平,项目总结是公司内提高项目管理绩效的简单易行、立竿见影的有效方法,3.2.4项目收尾阶段,团队内部总结,对项目资料数据的总结，形成对新项目进行估算的依据总结项目实施过程中出现的问题总结项目流程是否对项目实施起作用总结关键的成功因素,3.2.4项目收尾阶段,客户满意度调查,调查前明确目的，要向客户致谢问卷及问题评分系统力求做到正确的、合适的客户信息答卷过程和方式要简单如果要寄回公司，要有信封并贴好邮票,3.2.4项目收尾阶段,项目后评估,对项目完成情况的评估,是否达到了公司管理层对项目的预期目标？,包括范围、进度、质量、成本等方面的评估,对项目经理和项目团队的绩效评估,团队成员的反馈、其他部门（涉及到的部门）反馈,调查成员的技能水平,3.2.4项目收尾阶段,项目内部交接,团队成员名单及联系方式（售后服务用）,项目销售人员名单及联系方式,客户名单及联系方式,分包名单及联系方式,项目概况介绍,项目验收测试结果报告,项目验收证书、试运行起始日期和终止日期,项目遗留问题，承诺解决日期和负责人,对客户的口头承诺交待,3.2.4项目收尾阶段,项目客户报告大会,项目客户启动大会,项目客户报告大会,在项目结束之后，项目经理要组织正式的项目客户报告会议，向客户报告项目的实施过程和结果,项目最后一次正式沟通,3.2.4项目收尾阶段,颁布项目结束通知书,公司高层正式颁布项目结束通知书,解散项目团队,项目结束！,3.2.4项目收尾阶段,3.2.5工程项目基本管理过程关系,1）工程项目管理过程的特性2）工程项目各管理过程之间关系（1）一组经过策划和相互配合的过程共同实现工程项目产品；（2）工程项目启动组织的管理者通过总结经验，不断地寻求改进其过程质量的机会并将总结经验作为工程项目管理的一个过程，建立、收集和分析项目进行过程中获取信息的体系，以便持续改进过程；,2）工程项目各管理过程之间关系,（3）无论是每一阶段的基本管理过程，还是工程项目生命周期过程，其前一过程的工作结果都将直接影响后续过程的工作结果，而后续过程的工作又是前续工作过程的工作为基础的。,项目管理过程不是独立的一次性事件，而是贯穿于工程项目每一个阶段，按一定顺序发生，工作强度有所变化，并互有重叠的活动。,回顾,项目管理,3.3工程项目生命周期管理过程,项目生命期（ProjectLifeCycle）：一般指创造项目的可交付成果而开展的各种活动所形成的过程（即项目阶段）。项目生命期的阶段最为经典的四阶段的划分法(如下表),项目生命期的阶段,3.4工程项目过程管理,3.4.1过程动态管理3.4.2流程管理3.4.3工程项目管理流程的编制,3.4.1过程动态管理,3.4.1过程动态管理即全面质量控制PDCA循环方法在工程项目管理中的实践应用。工程项目管理过程不断往复循环的过程就是不进行“计划实施检查处理与改进”的递进过程。,3.4.1过程动态管理,计划（Plan）：针对工程项目或过程目标制定相关目标、程序、方法和详细的计划。实施（Do）：从资源投入到成果实现，协调各方及资源以执行计划。检查（Check）：不断监测和分析工作进展，预防工程项目目标发生偏离。处理与改进（Act）：对可能出现的偏差进行分析，采取持续改进管理工作，通过变更协调计划的处理措施。,3.4.2流程管理,3.4.2流程管理就是理清工程项目各阶段（各领域）过程和活动之间的逻辑关系，优化管理协调关系，并将其格式化、图表化，制成相应工程项目过程主要管理任务的流程图，并提供给工程项目管理团队的全体成员共同遵照运用。,3.4.3工程项目管理流程的编制,3.4.3工程项目管理流程的编制基于对有关工程项目活动间逻辑关体系的准确理解，运用必要的管理工具和技术（甘特图与关键线路法），使一套预定的输入得到预定的输出，能够帮助管理理者更好地理解工程项目的动态环境，为工程项目各个阶段的决策提供支持。1）瀑布式管理流程2)网络式管理流程,第四章工程项目范围管理,Chapter4ProjectScopeManagement,本章主要内容,4.1工程项目启动4.2工程项目范围规划4.3工程项目范围定义4.4工程项目范围核实4.5工程项目范围变更控制,概述,工程项目范围含义,概念工程项目范围指为了成功地实现项目目标所必须完成的全部且最少的工作。包括：产品范围（确定）产品或服务的特征或功能；项目范围（为了产品）必须完成的各项工作。,工程项目范围管理,工程项目范围管理全面识别、确认和控制项目可交付成果范围和工作范围的管理工作。工作内容：工程项目启动、范围规划范围定义、范围核实范围变理控制,建设主体与工程项目范围,项目管理按主体分：1）业主方工程项目管理2）监理方工程项目管理3）承包方工程项目管理（施工方、设计方、工程总承包方等）,建设主体与工程项目范围,1）业主方工程项目管理范围启动阶段：项目前期策划、可行性分析；实施阶段：资金筹集、设计管理、工程项目招标、采购管理、施工管理、试运行等；全过程：与工程项目各利益关系人沟通、协调。,建设主体与工程项目范围,2）监理方工程项目管理范围控制工程建设投资建设工期和工程质量工程建设合同管理协调有关单位间的工作关系其管理范围依据工程监理合同规定范围,建设主体与工程项目范围,3）承包方工程项目管理范围涉及从投标到交工为止的全部生产活动管理及售后服务管理（维修）。包括：参加招投标、中标签订合同、施工准备、施工实施、竣工验收、售后服务,建设主体与工程项目范围,4）设计方工程项目管理范围产品范围：设计图纸、说明书项目活动范围：设计投标、签订设计合同、设计条件准备、设计计划、设计实施阶段的目标控制、设计文件验收与归档、设计工作总结、编制工程设计概（预）算、控制造价、施工中的设计控制与监督、竣工验收。,4.1工程项目启动,4.1工程项目启动,工程项目策划工程项目章程确定项目经理,4.2工程项目范围规划,4.2工程项目范围规划,4.2.1项目范围规划4.2.2项目范围规划工具及方法4.2.3项目范围规划结果,4.2.1项目范围规划,概念一个以项目实施动机为基础，确定项目范围并编写项目范围说明书的管理过程。,4.2.2项目范围规划工具及方法,项目成果分析法(系统工程、价值工程、功能分析)提出项目范围计划方案的方法专家判断法,4.2.3项目范围规划结果,工程项目范围计划：定义了项目目标、标准和可交付成果，确定了工程项目的工作边界和管理方法。包括：范围说明书、辅助性细节范围管理计划具体步骤与举例,4.3工程项目范围定义,4.3工程项目范围定义,4.3.1项目范围定义含义4.3.2项目范围定义工具和方法4.3.3项目范围定义结果,4.3.1项目范围定义含义,项目范围定义将项目最终可交付成果进一步分解为更小的、更便于管理的许多组成部分，以及通过这种分解定义出项目全部工作的一种项目管理活动。其目的明确界定项目产出物和工作。,1）工作分解结构（新WBS）,思路：项目最终成果全部工作包（工作包：是WBS的最底层，内容单一，便于一负责人管理）,项目最终成果,任务,工作包,子项目,必须完成哪些活动？,完成活动必须哪些具体子任务？,项目最终成果,子项目,项目最终成果,子项目,项目最终成果,4.3.2项目范围定义工具和方法,1）工作分解结构（新WBS）2）工作分解结构模板（旧WBS）,1）工作分解结构（新WBS）,建立有效工作包的原则：（1）工作包应该是可确定的、特定的、可交付的独立单元；（2）中的工作责任应落实到具体的单位或个人；（3）就与特定的单元直接相关，并作为其扩延；（4）周期应是最短周期；（5）应确切本工作包与其他工作包之间的关系；（6）应能确定实际的预算和资源需求。,为完成项目，现在分解出的工作包是必要的、充分的吗？,1）工作分解结构（新WBS）,WBS编码数字编码（见书P65）注：项目分解结构越详细、项目就会越容易管理，要求的项目管理能力就会相对低一些。,2）工作分解结构模板（旧WBS）,工作分解结构模板指某种项目的示准化或者半标准化的WBS，指经过删改的某个历史项目使用过的WBS。,4.3.3项目范围定义结果,.WBS.WBS字典WBS字典:是对WBS的详细说明，是将WBS中的各要素者逐个划成词条并进行较为全面的描述。WBS字典具体内容：项目要素、工作包描述、项目工期、成本预算、人员安排等。,4.4工程项目范围核实,4.4工程项目范围核实,.项目范围核实项目利益关系人对项目范围进行最终的确认和接受的过程。.项目范围核实的对象项目范围定义所生成的主要文件和结果（项目说明书、项目范围说明书、WBS和WBS字典）.项目范围核实的方法核查表.项目相关单位对项目范围定义正式认可。,4.5工程项目范围变更控制,4.5工程项目范围变更控制,项目范围变更在项目建设的计划、执行等各个阶段，对项目范围的变化采取变更、纠正等措施。包括：建设单位提出的变更设计变更、计划变更,4.5工程项目范围变更控制,.项目范围变更控制所要考虑的问题：（1）分析确定影响项目范围变更的主要因素和环境条件；（2）管理控制那些引起项目范围变更的主要因素和条件；（3）分析确认项目相关利益主件各方提出的项目变更要求的合理性和必要性；（4）分析确认项目范围变更是否已实际发生及其风险和内容；（5）对变更进行严密的控制，使项目变更朝着有益的方向发展或努力消除其不利影响。,4.5工程项目范围变更控制,.项目范围变更控制依据项目工作分解结构项目实施情况报告项目范围变更请求项目范围计划,原因：外部事件；项目范围定义出现错误或疏漏；增加项目价值。,4.5工程项目范围变更控制,.项目范围变更工具和方法项目范围变更控制系统项目实施情况的度量追加计划法.项目范围变更控制结果项目变更控制文件(新生成文件的总称，双方认可)项目范围变更控制行动方案经验与教训,关键：发现项目范围变更控制出现问题后，立即缩短原有度量周期。,制定项目范围计划,项目范围计划,项目合同,项目范围说明书,定义项目范围,粗略的,细化,项目工作分解WBS,制定项目范围计划,制定项目范围计划,方法,方法,以项目交付物为导向,客户交付物,合同交付物,外部交付物,内部交付物,制定项目范围计划,交付物,客户交付物,在项目实施过程中完成的交付物,接受对象：客户,验收标准：必须经过客户预先批准,验收方：由客户参与验收并发表最终验收意见,举例：项目软件产品,制定项目范围计划,交付物,合同交付物,在合同中明确规定的交付物，是客户交付物的组成部分,接受对象：客户,验收标准：必须按照合同规定的批准,验收方：由合同规定的验收方验收,变更：将导致合同的变更，按照合同变更方式进行,处罚：延期或不符合要求，按照合同规定处罚,制定项目范围计划,交付物,外部交付物,在项目实施过程中完成的交付物,接受对象：非客户的第三方，如监理公司、政府管理部门、软件测评中心等组织,验收标准：按照第三方定义的验收批准,验收方：第三方,说明：不能按期按要求交付，可能会阻碍项目的正常进展,制定项目范围计划,交付物,内部交付物,在项目实施过程中完成的交付物,接受对象：项目执行组织内部的部门,举例：设计部门在对系统进行设计之后，形成系统组装图。将其交付给生产部门，指导生产,说明：有些内部交付物中包括了项目执行组织内部的机密信息或专利信息，要谨慎,制定项目范围计划,步骤,对项目进行分解,分辨交付物类型,按照项目工作层次分解,客户、合同、内部、外部,编写底层交付物属性,描述、验收标准、验收方式、验收组织、验收人,编写上一层交付物属性,描述、验收标准、验收方式、验收组织、验收人,编写项目交付物属性,描述、验收标准、验收方式、验收组织、验收人,汇编项目交付物辞典,汇总所有交付物属性，以编号为索引编制辞典,讨论、定稿,项目范围计划书,制定项目范围计划,举例,第一层整个项目森桥公司系统集成项目,第二层项目可拆分为三个相对独立的子系统和系统集成,1.0MANU-SYS子系统,2.0AMDIN-SYS子系统,3.0基础设施系统,4.0系统集成,制定项目范围计划,举例,第三层根据项目类型，选择合适的项目周期模板划分各系统的阶段。,1.0MANU-SYS子系统,1.1客户业务分析评估,1.2客户需求确认,1.3系统设计,1.4编码,1.5测试与验收,1.6交付和培训,制定项目范围计划,举例,2.0AMDIN-SYS子系统,2.1客户业务分析评估,2.2客户需求确认,2.3系统设计,2.4编码,2.5测试与验收,2.6交付和培训,制定项目范围计划,举例,3.0基础设施系统,3.1客户需求确认,3.2设计方案细化,3.3材料采购,3.4现场安装,3.5测试与演示,3.6割接,3.7试运行,3.8该系统验收,制定项目范围计划,举例,4.0系统集成,4.1需求阶段各系统间相容性检查,4.2设计阶段各系统间相容性检查,4.3建造阶段各系统间相容性检查,4.4安装阶段各系统间相容性检查,4.5系统整体测试验收,制定项目范围计划,举例,第四层各阶段的主要交付物（以基础设施系统为例）,3.0基础设施系统,3.1客户需求确认,3.1.1客户需求问卷及答案,3.1.2客户访谈记录,3.1.3经过客户签字的验收方案,3.2设计方案细化,3.2.1经过客户签字的设计方案,3.2.2经过客户签字的验收测试方案,制定项目范围计划,举例,3.3材料采购,3.3.1合同中的产品清单,3.3.2材料订单,3.3.3装箱单,3.3.4经过客户签字的材料接收确认书,3.3.5材料差异清单,3.4现场安装,3.4.1经过客户签字的安装报告,制定项目范围计划,举例,3.5测试与演示,3.5.1测试与演示计划和申请,3.5.2经过客户签字的测试演示结果报告,3.6割接,3.6.1经过客户签字的割接计划,3.6.2经过客户签字的割接完成测试报告,3.7试运行,3.7.1试运行记录和报告,制定项目范围计划,举例,3.8该系统验收,3.8.1竣工文档,3.8.2用户手册,3.8.3经过用户签字的系统验收报告,第五层如果有必要，把主要交付物进一步分解成为小交付物,注：注明客户交付物（斜体）,制定项目范围计划,项目范围管理总计划,项目范围管理总计划包括：,项目章程,项目合同、协议,项目范围说明书,WBS及WBS辞典,项目交付物管理计划,.,第五章工程项目时间管理Chapter5ProjectTimeManagement,本章主要内容,5.1项目活动定义5.2项目活动排序5.3项目活动时间估算5.4项目进度计划编制5.6项目进度控制重点难点：网络计划方法、项目活动时间估算（PERT）,工程项目进度管理,工程项目时间管理也称为工程项目进度管理；工程项目进度管理以工程建设总目标为基础进行工程项目的进度分析、进度计划及资源优化配置并进行进度控制管理的全过程，直至工程项目竣工验收交付使用。现代工程项目进度管理将工程项目的任务、工期、成本有机地结合起来，全面地反映工程项目的实施状况。工程项目进度管理过程（见书P76）,5.1项目活动定义,5.1.1项目活动定义概念5.1.2项目活动定义的依据5.1.3项目活动定义的工具5.1.4项目活动定义的结果,工程项目进度目标,工程项目管理的最终目标是确保按预定的时间或提前交付使用，工程项目进度管理的主要对象是建设工期。工程项目进度目标的确立：1）进度目标确立受项目总目标的制约（服从、服务于）；2）进度目标确立必须综合考虑成本、质量等目标（整体优化）；3）进度目标确立需充分考虑外部环境系统的影响（技术、风险）,5.1.1项目活动定义概念,项目活动定义是为了保障项目目标的实现而开展的对已确认的项目工作包的进一步分解和界定，从中识别为生成项目产出物所必需的各种项目活动。,5.1.3项目活动定义的工具,1）项目活动分解技术2）项目活动定义模板,5.1.2项目活动定义的依据,1）项目目标2）项目范围说明书3）历史资料4）各种约束条件及假设前提5）WBS,5.1.4项目活动定义的结果,1）项目活动清单（不多不少）2）相关支持信息（附件）3）更新WBS,5.2项目活动排序,5.2.1活动排序依据5.2.2项目活动排序工具5.2.3项目活动排序结果,5.2.1活动排序依据,1）项目活动清单及相关支持信息2）项目成果说明3）项目活动的各种关系4）项目的约束条件及假设前提,5.2.1活动排序依据,3）项目活动的各种关系项目活动之间的必然依存关系（内在关系，较明确）；项目活动之间的组织关系（人为确定，较难）；Iii项目活动的外部制约关系（来自项目以外的影响）。,5.2.2项目活动排序工具,1）双代号网络图（AOA）2）单代号网络图(AON)3）网络模板法,网络计划技术概述,20世纪50年代后期,计划管理和系统分析方法,双代号网络计划,单代号搭接网络计划,网络计划技术的起源与发展,1956年，美国杜邦化学公司开发了关键线路法(CriticalPathMethod，简称CPM)。1958年，美国海军军械局开发了计划评审技术(ProgramEvaluationandReviewTechnique，简称PERT)。20世纪60年代初期，网络计划技术在美国得到了推广。1965年，著名数学家华罗庚教授应用统筹法。,网络计划技术的分类,肯定型网络计划非肯定型网络计划,工作之间逻辑关系和持续时间的确定程度分类,网络计划技术的分类,按网络计划的基本元素节点和箭线所表示的含义分类：双代号网络计划(工作箭线网络计划)单代号搭接网络计划、单代号网络计划(工作节点网络计划)事件节点网络计划,利用网络图模型，明确表达各项工作的逻辑关系,通过网络图时间参数计算，确定关键工作和关键线路,掌握机动时间，进行资源合理分配,运用计算机辅助手段，方便网络计划的调整与控制,网络计划技术的特点,特点,5.2.2项目活动排序工具,1）双代号网络图（AOAActivityOnArrow）网络图的构成a.活动（或作业或工序）b.事项（或事件或节点）c.路线/路径,5.2.2项目活动排序工具,1）双代号网络图（AOAActivityOnArrow）网络图绘制的规则a.箭线一般均指向右边，不允许出现反向箭头。b.任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点编号；整个网络图中的编号不能重复；编号可以不连续。c.两个结点之间只能有一条箭线，如果有两项123AB平行活动，则应用虚箭线保证此规则不被破坏。d.箭线不可交叉。见P80图5-4图5-5,5.2.2项目活动排序工具,1）双代号网络图（AOAActivityOnArrow）活动关系表达FTSFTFSTSSTF见P80图5-65-7,1）双代号网络图（AOAActivityOnArrow）,AOA绘制项目分解一定数量的独立活动；ii活动关系分析确定活动间的逻辑关系(紧前紧后关系，形成项目活动列表)；见P81表5-1iii估计活动的基本参数。（时间、资源）P81例5-1,AOA练习,AOA练习,2）单代号网络图（AONActivityOnNode）,C,D,E,B,G,H,St,A,2）单代号网络图（AONActivityOnNode）,开始,A,B,C,结束,D,E,F,软件中的AON表示,2）单代号网络图（AONActivityOnNode）,AON绘制规则1）单代号网络图必须正确表述已定的逻辑关系。2)单代号网络图中，严禁出现循环回路。3)单代号网络图中，严禁出现双向箭头或无箭头的连线。4)单代号网络图中，严禁出现没有箭尾节点的箭线和没有箭头节点的箭线。5)绘制网络图时，箭线不宜交叉。当交叉不可避免时，可采用过桥法和指向法绘制。6)单代号网络图只应有一个起点节点和一个终点节点。当网络图中有多项起点节点或多项终点节点时，应在网络图的两端分别设置一项虚工作，作为该网络图的起点节点(St)和终点节点(Fin),2）单代号网络图（AONActivityOnNode）,AON绘图示例见P83例5-2,5.2.3项目活动排序结果,1）项目网络图2）更新后的项目活动清单,5.3项目活动时间估算,5.3.1项目活动时间依据5.3.2项目活动时间估算工具和方法5.3.3项目活动时间估算结果,5.3.1项目活动时间依据,项目活动清单项目资源要求项目睥约束条件和假设前提历史资料,5.3.2项目活动时间估算工具和方法,专家评估法（新技术或不熟悉的领域）类推估算（过去类似的项目活动）模拟法（三点法）,.,模拟法（三点法）,对于那些存在高度不确定因素项目，在假定三个估计均服从概率分布的基础上，由每个活动的三个时间P86例5-3,在任何事情都进行得很面利，没有遇到任何困难的情况下，完成某项活动所需的时间；指在正常情况下完成某活动最经常出现的时间；指在某活动的最不利的情况下能够完成的时间。,.,5.3.3项目活动时间估算结果,估算出的项目活动时间工作持续时间定量估计，如4周2天，表示1822天，超出4周的概率为15%表示，在4周内为85%项目活动时间估算依据（必须存档保留，作为备查资料）更新后的项目活动清单,5.4项目进度计划编制,为确保项目按时完成，项目团队应在工作分解结构的基础上，对项目活动进行一系列的时间安排，明确项目活动必须何时开始以及完成项目活动所需要的时间，这就是项目进度计划的编制过程。,5.4.1项目进度计划编制依据,项目网络图（主要顺序依据）项目活动时间估算资源要求（保时需要何种资源，平衡资源）项目作业制度安排（一周工作日）项目作业的各种制约因素（如时限）项目活动提前及滞后的时间,5.4.2项目进度计划编制的工具和方法,横道图计划评审技术法图形评审技术法关键路径法资源平衡试探法项目管理软件法,1）横道图法地（GC,GanttChart）,GC通过日历形式列出项目活动工期及其相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格式。,GanttChart-BarChart：甘特图或条形图,1）横道图法地（GC,GanttChart）,GC优点：简单、明了、直观、易于编制；缺点：不能系统地表示活动间的复杂关系；难以定量分析计算；不能指出关键所在。,2）关键路径法（CPM，CriticalPathMethod）,CPM一种运用特定的有顺序的网络逻辑来预测总体项目历时的项目网络分析技术，它可以确定项目各项活动最早、最迟的开始和结束时间。,.,2）关键路径法（CPM，CriticalPathMethod）,相关定义工作持续时间一项工作（活动）从开始到完成的时间，双代号图中表示为；工期泛指完成一项任务所需要的时间。计算工期（网络图由时间参数计算）要求工期（任务委托人所提出的指令工期）计划工期（依据上两项所做的实施工期）注：不特别说明，计划工期即等于计算工期。,2）关键路径法（CPM，CriticalPathMethod）,相关定义iii节点相关参数最早开始时间最迟开始时间最早结束时间最迟结束时间,总时差自由时差,.,2）关键路径法（CPM，CriticalPathMethod）,相关定义节点相关参数计算双代号CPM见P89例5-4,2）关键路径法（CPM，CriticalPathMethod）,双代号图上的计算法（六时标注法）,2）关键路径法（CPM，CriticalPathMethod）,单代号,第六章工程项目成本（费用）管理,Chapter6ProjectCostManagement,工程项目费用,工程项目费用是工程项目建设过程中各种消耗的货币表现。相关术语工程项目投资、工程造价、工程项目成本、施工成本等,工程项目费用管理,工程项目费用管理在工程建设的各个阶段，对工程项目费用进行预测、计