职务分析问卷(PAQ)介绍

,人员导向的工作分析方法,职务分析问卷（PAQ）工作要素法（JEM）管理人员职务描述问卷（MPDQ）临界特质分析系统（TTAS）,职务分析问卷（PAQ）,内容,PAQ概述PAQ操作过程与关键控制点PAQ的应用小结,PAQ概述,PAQ的目的,PAQ的内容与方法,PAQ概述,PAQ的目的PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)诞生于20世纪70年代Inoperationsincethelate1960s,PAQwasfoundedbyDr.EdwardMcCormick.In1974,aftertestingofthePAQmeasurementinstrumentswithprojectsfortheUSNavy,PAQwasincorporatedasanIndianacorporation(andsoexiststoday).-,PAQ概述,PAQ的目的PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)为分析一系列广泛的职位而开发的工作分析系统两个主要的目的：（1）开发一种一般性的、可量化的方法，用以准确确定工作的任职资格（替代传统的测试程序）,PAQ概述,PAQ的目的两个主要的目的：（2）开发一种量化的方法，用来估计每个工作的价值，进而为制定薪酬提供依据（以补充传统的、以主观判断为主的工作评价方法）,PAQ概述,PAQ的目的,PAQ的内容与方法,PAQ概述,PAQ的内容与方法分析六个方面的信息。共有194要素信息来源；35智力过程（心理过程）；14工作产出；49人际关系；36工作背景（工作环境）；19其他职位特征。41,PAQ概述,PAQ的内容与方法信息来源：工人从哪儿以及如何获得执行工作所需的信息。工作信息来源；感觉和知觉活动；推测过程。如“数据材料的使用”,PAQ概述,PAQ的内容与方法智力过程（心理过程）：执行工作所涉及的推理、决策、计划和信息处理活动。决策、推理、计划、安排；信息加工活动；运用已获得的信息。如“解决问题的推理难度”,PAQ概述,PAQ的内容与方法工作产出：工人执行工作所使用的身体活动、工具及方法。工作和设备的运用；手工活动；全身活动；运用体力的水平；身体定位/姿势操作/协调活动。如“设备的控制”,PAQ概述,PAQ的内容与方法人际关系：执行工作时所要求与他人之间的关系。交流；各种人际关系；个人接触的数量；个人接触的类型；监督与协调。如“指导他人或与公众、顾客接触”,PAQ概述,PAQ的内容与方法工作背景（工作环境）：执行工作的物理和社会背景。物理工作条件；工作危险；个人和社会因素。如“是否在高温或与内部他人冲突的环境下工作”,PAQ概述,PAQ的内容与方法其他职位特征：除了那些已经提到的与工作相关的活动、条件和特征。着装；资格许可；工作时间表；工作要求；责任；工作结构；职务的关键性；工资/收入。如“着装的规范性”,PAQ概述,PAQ的内容与方法为什是如下六个方面呢？共有194要素信息来源；35智力过程（心理过程）；14工作产出；49人际关系；36工作背景（工作环境）；19其他职位特征。41,PAQ概述,PAQ的内容与方法信息来源、智力过程、工作产出、人际关系、工作背景、其他职位特征传统的行为模式图解,信息输入（S）,动作与反应（R）,信息处理与决策（O）,刺激（stimulation）、机体（organ）、反应（response）,PAQ概述,PAQ的内容与方法传统的行为模式图解,信息输入（S）,动作与反应（R）,信息处理与决策（O）,PAQ概述,其他维度的加入,PAQ概述,PAQ的内容与方法如何判断每个要素项目？（六个计分标准）信息使用度(U)耗费时间(T)对工作的重要性(I)发生的可能性(P)适用性(A)特殊计分(S)。,PAQ概述,PAQ的内容与方法信息使用度(U)工人使用该项目的程度；1=极少，2=偶尔；3=一般，4=相当多，5=非常多。耗费时间(U)做事情所需花费的时间比例,PAQ概述,PAQ的内容与方法对工作的重要性（I）问题所细分出来的活动对执行工作的重要性N(0)=不适用1=很小，2=低；3=一般，4=高，5=非常高。发生的可能性(P)工作中身体遭受伤害的可能性,PAQ概述,PAQ的内容与方法适用性（A）某个项目是否可应用于该职位特殊计分PAQ中特别项目的专用等级量表,PAQ概述,PAQ的内容与方法性能平均为0.79，总的信度为0.80，可靠性较高；对薪酬预测效度比较高；要求大学文化的阅读水平。,PAQ的操作过程与关键控制点,明确工作分析的目的,赢得组织的支持,确定信息收集范围与方式,培训PAQ分析人员,与员工沟通整个项目,收集信息并编码,分析工作分析结果,PAQ的操作过程与关键控制点,明确工作分析的目的1、任职资格2、工作评价3、工作分类4、绩效评价。,PAQ的操作过程与关键控制点,赢得组织的支持1、明确组织的环境与文化。如对接触任职人员程度的影响；2、推进方式。由上而下或由下而上。是否需要预测试？3、制定具体方案供管理人员审阅并获得他们的支持。,PAQ的操作过程与关键控制点,赢得组织的支持4、与任职人员进行良好沟通，澄清工作分析的对象“该项工作的抽象人”，而不是特定的现有任职人员，不是对现有任职人员进行绩效考核或者能力评估。,PAQ的操作过程与关键控制点,确定信息收集范围与方式问题：（1）谁来收集信息？（2）谁来提供信息？收集信息者：（1）专业工作分析人员；（2）任职人员；（3）任职人员的直接领导。,PAQ的操作过程与关键控制点,确定信息收集范围与方式对信息提供者的要求：（1）要求了解工作。在目前的工作岗位上任职至少6个月；（2）要基本称职；（3）有较好的表达能力，能清楚描述工作内容。最好确定上述原则后由主管挑选代表性的任职人员,PAQ的操作过程与关键控制点,与员工沟通整个项目1、工作分析的目的；2、流程步骤；2、时间进度；3、注意事项，等等。,PAQ的操作过程与关键控制点,收集信息并编码1、由于PAQ问卷比较晦涩，通常要结合访谈或者观察法。2、对收集的信息进行整理归类。,PAQ的操作过程与关键控制点,分析工作分析结果根据得分情况，进行有针对性的结果运用，如任职资格确定、工作评价、工作分类等。,PAQ的操作过程与关键控制点,对关键控制点的总结1、要让所有参与人员认识到必须从完成一项工作所需要的“行为”角度出发收集信息，是对工作抽象的任职人员进行分析，而不是对特定的现有任职人员的工作表现或能力进行评价。,PAQ的操作过程与关键控制点,对关键控制点的总结2、根据组织和职位特点，在工作分析进行前，制定一份与PAQ问卷内容结构相对应的访谈大纲。3、还应根据情况要求，辅以其他的信息收集方法。如观察法。观察工作活动以及工作环境。,PAQ的应用,在确定任职资格中的应用,在工作评价中的应用,在工作分类中的应用,PAQ的应用,在确定任职资格中的应用1、任职资格确立。如高级运输和收报员。分类：信息来源工作信息来源可见来源：未被改变的材料。,PAQ的应用,在确定任职资格中的应用2、工作评价（1）利用PAQ问卷进行大规模样本调查；（2）对子维度进行均值处理；（3）以维度均值为自变量，以薪酬为因变量进行回归分析，按照回归系数的相对大小，确定每个维度在评价计分系统中的权重；（4）对目标职位进行评价，计算出职位价值。,PAQ的应用,在确定任职资格中的应用2、工作评价的示例。Jeanneret（1980）,PAQ的应用,在确定任职资格中的应用3、工作分类分层分类管理的思想。工作簇。,1百分数99,职位维度,12345,ABCD,小结,优势,劣势,未来,小结,劣势1、阅读困难，需要大学生水平（WayneCascio)2、项目繁多，面向一般性职