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领导力素质解读之一 为客户创造价值 文/郝聚民 集团人力资源部培训总监为客户创造价值这一条素质，是应对华润进一步转型和发展的现实需要。不论从竞争环境还是从自身业务发展状况看，华润都面临发展方式的重大转型，这就是由外延式发展模式转变为外延和内涵并重的发展模式。内涵式发展，关键在于不断提升对客户的价值创造能力，这就要求从客户需求出发制定战略，并建立客户导向的业务流程、组织文化。华润脱胎于贸易，经理人过往对客户的关注和认识都是比较少的。Hay Group对华润领导力的十大发现中，就提到华润经理人对客户导向、客户需求理解较弱。商业竞争的本质，就是看谁能提供客户认可的价值。没有客户价值的创造，就没有股东价值和员工价值可言。为客户创造价值，起点是对客户需求的洞察，然后才是在这个基础上提供合适的产品和服务，最终赢得忠诚的客户。为客户创造价值的第一个层级是能够提供约定的产品和服务，并在出现问题时积极响应和解决。第二个层级是主动改进产品和服务，这个层级相当于日本企业广泛采用的“KAIZEN”(持续改善)。第三个层级是主动发现客户的潜在需求，并通过产品和服务的创新满足客户的需求，客户体验的是超值享受。第四个层级，是创造全新的价值并引领消费潮流。就中国目前的商业环境而言，能够做到第一个层级已经不容易。中国去年出现的三鹿奶粉事件及其引发的骨牌效应，说明当前中国还存在行业性的产品和服务不达标甚至集体违法的现象，这不能不令世人震惊和深思。第一个层级还有一个要求，要有首问负责的态度。所谓首问负责，就是当客户提出问题，任何第一个接触这个问题的人，就要负责给客户一个圆满的答复或解决方案，绝对不允许相互推诿。尤其在我们的客户服务体系普遍还不健全的情况下，这样的“待客之道”更应当推行。第二个层级，已经涉及到企业的持续创新和发展。发展和创新是现代企业最基本的生存能力，这点我们很多企业还没有认识清楚。我们多的是出现问题后头痛医头、脚痛医脚的被动响应，少的是通过持续检讨和调整而实现组织的主动发展。第三和第四两个层级涉及客户价值的显著创新，进入当前流行的所谓蓝海战略的领域。蓝海战略其实本质上还是差异化战略，所谓差异化，就是提供与众不同的客户价值。尽管都是价值创新，层级三和层级四还是略有不同。层级三，创新在于满足潜在需求，即客户已经有认识但没有想到会被满足的需求，而层级四，是创造出全新的需求，这个通常是连客户也没有意识到的。苹果公司推出的IPOD、IPHONE产品系列，应该说是对层级四最好的注解。必须强调的是，客户价值不论怎样创新，起点仍然是客户需求的分析。脱离了客户需求的创新，不论听起来多么美妙，都是空中楼阁，永远无法实现。这就是为什么市场上那么多充满激情创意的商业计划，最终只能在烧钱的熊熊烈焰中，灰飞烟灭。当前，集团正在推进客户关系管理的培训，并以此推动客户导向的战略、流程及文化的建立，在客户价值创造方面已经取得重要的进展，这不仅表现在重点行业年度客户满意度指标的改善，更出现了有影响力的新的客户价值创造模式。如华润置地从05年开始推动的内部价值链的整合，目前已经初步具备了为住宅用户提供包括设计、装修、家具配套等一体化的增值服务能力。华润万家OLE店也是在充分分析消费者需求的基础上，通过业态创新和产品品类的调整，满足高端客户群的独特需求。为客户创造价值的更高追求，是从更广泛的利益相关者的需求分析出发，配合经济和社会的发展走势，基于自身的行业特点，构造综合的业务模型，满足多元需求。这是更复杂也更难以复制的价值创造模式。华润集团最近推出的希望小镇项目，是一个范例。希望小镇响应国家建设社会主义新农村的号召，在边远贫穷地区推动农村城镇化，同时，帮助农民成立专业合作社，发展特色农业和养殖业，而这些产品进入华润万家和五丰行的分销系统，解决了销路问题。这个多元价值创新项目中，国家和地方政府得益，政策得到贯彻；农民得益，居住条件改善，收入增加；华润万家和五丰行的消费者得益，消费了绿色有机的食品。而这个模型，也充分发挥了华润多元化企业综合价值创造能