团队管理和企业文化 87页.ppt

1,团队管理和企业文化,page2,大部分企业组织处于无序的管理阶段，组织缺乏系统协调能力，长期依靠企业家的个人能力。大部分企业组织不是战略导向型结构。大部分企业缺乏自我变革能力，很难适应环境的变化。,中国企业组织的通病,page3,组织结构的设计和运行必须基于战略的目标。组织设计以“人”为中心，既要强调人的心理需求和能力配置，更要强调团队的分工、合作和协同。组织必须是有效率的，不同层级的授权、考核和激励制度的设计和实施，是组织效率的保障。,企业组织设计的基本原则,page4,在我们成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、解决问题及掌握机会，只有全心投入並具创意性思考的人才能使世界变的不同,全美国所有汽车生产厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用他们则各厂大不相同，是使用这些机器的人给了公司关键性的能力。,Toyota汽車公司人力资源副总裁,page5,“采用团队工作方式，不仅产量和利润水平有了增长，而且公司的销售情况和市场战略也有了改善。”企业董事会“采用团队工作方式，任务的执行更加顺利和高效，员工与顾客有了更多的直接接触，工作报告内容更加丰富，遇到疑难问题也能得到团队成员的帮助和支持。”职能部门,从工作群体到高绩效的工作团队,page6,团队和群体团队和组织团队和团队领导团队建设企业文化,内容,page7,传统编组方式这种编组方式，是由本世纪初以泰勒所创原则为基础演变而来的。即将工作划分为许多小项目，为每一个工人指定一项专业性任务。尽量减少每一个职位所负的责任，以便管理控制。按个人绩效分别计算工人的薪资。品质管制则属于另一项职务。,案例1：英国煤矿的工作编组,page8,由煤矿工人自己选择合适的人员，组成独立的作业小组。他们的工作除了挖掘坑道和煤块外，还包括品质管制。既承包了有关全部工作，工资也由大家共享和分配。每个小组都有一套自治制度，足以作为内部管制。,混合式编组方式,page9,一般倾向于选择工作绩效相近的人组成一组。在选择时，一般考虑工作技能、工作绩效、个人的勤惰、年龄等。组织的高度组织化和稳定性不是由管理层决定，而是由工作群体的习惯和规则所产生的。工作小组的领导人实际上成为小组的代表。小组长也和大家一样，参加工作和担负工作的责任。每个人所担负的工作都与他人有连续性，必须考虑到下一步他人的工作。,混合式编组的特点,page10,各小组的成员不是群体自己选择的，但管理、生产和品质等问题由群体负责，成为群体的一种内部管制系统。各小组对工人的工作分配，都以其工作技能为基础。由群体自己监督群体成员的绩效。工作小组的主管的任务，是充当一个技术专家、一个顾问或一位老师，是一个协助群体解决问题和挖掘原因的人。而且一般是在群体要求的情况下，主管才执行其任务。主管并不负责传统意义上的指挥、管制、制定标准或执行工作记录等任务，也不对群体施加任何改进压力。,案例2：美国某公司仪表装配的工作编组,page11,案例中的作业单位都是担任一项工作的群体。其中内部成员都有工作上的相互依存性。群体少则7、8人多则41人。群体成员个人技能差别较大。群体的主要工作都是一个有意义的单元。成员都能了解这项工作单元及分辨出单元所包含的工作项目。群体本身都能对其成员提供各项奖励的机会。很高程度的自治。案例中的工作群体的组织方式、工作分配、工作标准和品质管制等大部分都是自行决定。领导方式由传统的指挥、监督，改变为提供技术方面的协助、支持和指导。在新的工作编组中，主管没有任务压力的逼迫和驱使的感受。,案例中群体的特点与性质,page12,很多组织中都有工作群体存在，他们大多是同一个职能部门的员工。工作群体不是一群无组织的乌合之众。角色：指人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人所期望的行为模式。规范：群体成员共同接受的一些行为标准(例如：工作表现,资源分配,衣着,社交)。凝聚力：群体成员相互吸引并愿意留在群体中的程度,工作群体,page13,团队不单单是群体的概念。群体的典型特征是：一群人和睦得在一起工作，但是没有协调的共同目标和团队工作的感觉。从本质上讲，团队工作意味着委托和授权。组织将责任下放给团队，团队有足够的权利进行日常决策，保证业务的正常运行。团队与集权型、高度控制的组织理念大不相同。,工作团队,精品资料网（）专业提供企管培训资料,page14,工作群体与工作团队的对比,工作群体,工作团队,个人任务和信息共享中性(有时负向)个体化随机的或不同的,共同任务和集体绩效正向个体的及共同的相互补充的,目标,协同配合,责任,成员技能,page15,团队工作将管理者从日常运作中解脱出来，以利于管理者有精力从事全局性和战略性的决策，保证公司在正确的方向上运转。团队工作有助于发挥员工的积极性，提高员工士气，从而提高生产率。团队工作使公司能从员工那里获得新思维，发挥员工的潜能，拓展员工的工作技能。团队工作增加组织的灵活性。,为什么工作团队如此普及,精品资料网（）专业提供企管培训资料,page16,团队的类型,page17,群体规范,工作群体在一起工作足够长时间后会形成自己的规范和价值观群体规范。群体规范的形成领导所做的明确的宣告群体历史上的关键事件先入为主效应(最初的行为模式常被保留)源自成员过去的群体经验,page18,群体规范的功能,群体规范表现群体核心的价值观。通过规范，让群体成员有一个强烈的群体意识，用来指导群体成员的行为。群体规范为群体搭建一个共同的平台，使成员的行为具有更多的可预测性，帮助群体持续平稳地运行。群体规范有助于为群体成员定义适当的社会行为，避免使成员处于尴尬的人际环境中。群体规范可以保持群体的特殊性，反对成员的不正常行为，避免给群体带来威胁。,page19,团队规范,有时候，群体规范对于人们从事的工作可能没有什么帮助。工作群体的规范通常假定人们共有的价值观和他们各自的工作相一致。团队规范倾向于以任务为焦点，重视高效尽责的工作，制裁效率和质量低下的行为，鼓励以团队任务为中心的交往，而不象工作群体中对那些“不是我们中间的一员”的具有不同技能的人持拒绝态度。,精品资料网（）专业提供企管培训资料,page20,群体凝聚力,群体凝聚力的形成因素相似的态度和目标花时间在一起将群体隔离于其他群体外在威胁小的规模严格的进入条件给予群体的报酬设,page21,群体凝聚力的效果,成员滿足感高高估群体成员；低估非群体成员与群体成员多沟通；少与非群体成员沟通彼此间有高相互影响力更服从群体规范拒绝改变对非本群体成员表现敌意,精品资料网（）专业提供企管培训资料,page22,团队管理轮,革新者-产生创新思想倡导者-倡导和拥护所产生的新思想评价者-分析决策方案组织者-提供结构生产者-提供指导并坚持到底控制者-检查具体细节维护者-处理外部冲突和矛盾建议者-寻求全面的信息联络者-合作与综合,page23,和群体角色相比，团队角色更加注重任务为中心。但是，团队角色方法的弱点是倾向与忽视人们行为的互相影响和互相作用。许多情况下，团队角色不如严格区分的组织地位重要，这可能产生一系列对有效团队工作的妨碍。通常采用团队工作方法的组织试图弱化服饰和符号的地位象征意义。,团队角色,精品资料网（）专业提供企管培训资料,page24,专业技术技能有效解决问题的技能人际关系和社会协调技能,团队技能,page25,群体两极化群体趋向于比个人单独行动作出更为极端或保守的决策。群体思维狭隘症具有高度凝聚力的群体倾向于自我中心化并脱离现实,群体决策,page26,从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点予以忽视或压抑,决策时无法对各种方案作出客观的评价,造成错误决策。症狀表现:自以为无懈可击集体寻找合理借口对一些人员抱有偏见对持异见者施加压力自我抑制意见的发表意见一致错觉,群体思维狭窄症,page27,领导避免表达自己预设的立场或偏好。指派人员从反面看问题。引入外部专家。,群体思维狭窄症的防治方法,page28,避免为了自己的观点而盲目争执。讨论到了关键时刻，不要有输赢的心理。避免为了迎合他人或避免冲突而改变自己的观点。避免利用投票、抽签等减少沖突的做法。努力寻求不同的观点。认真听別人的意见，鼓励参与。,团体的决策原则,精品资料网（）专业提供企管培训资料,page29,团队和群体团队和组织团队和团队领导团队建设企业文化,内容,page30,大使保护团队免受外部压力，说服组织支持团队。任务协调者协调团队和组织的工作。侦察员收集外部信息。卫士确保团队信息泄露。,团队外部行为类型,大使,任务协调者,page31,团队和组织间的相互影响对其成功至关重要。相互影响有很多模式，并不是只有团队领导才参与其中。组织对团队的支持是基础性的。支持团队工作的组织通常具有扁平结构和信任员工的文化。团队间的竞争需要小心管理，确保它对成就的竞争而不是对组织资源的竞争。前者会激发积极友好的竞争，而后者激发群体内部的敌对。团队可能成为组织变革的主要力量，部分原因在于团队自身的途径和价值代表积极的变革方向，它们和组织整体相互影响。,团队和组织的相互作用,page32,研究表明：有效的组织创新出现在工作团队的层次。创新型团队的要素1.宗旨2.参与安全性3.追求卓越的气氛4.对创新的支持,团队和组织创新,page33,尽管团队只是组织的一小部分，心理研究表明，少数人可能极具影响力，只要他们具有坚定性和自制性。创新型团队的特征1.明确的宗旨2.有效的沟通3.灵活性4.持之以恒5.参与性,团队对组织的影响,精品资料网（）专业提供企管培训资料,page34,团队缺乏自治权团队缺乏支持和认同团队过大资源缺乏缺乏反馈竞争性的个人评价,来自组织对团队工作的阻力,page35,管理者声称要建立一支团队，事实上将其作为一组个人来管理。赋予权力过多或过少。破坏组织结构的趋势。在组织支援方面过于节约。假定员工热切希望在团队中工作，而且他们已经具备相应的技能。,团队实施中的陷阱,page36,简单机械地引进团队而不考虑其中的基本原则，不一定能够取得理想的效果。质量控制链的历程(QualityControlCircle)日本的改善理念强调持续的改进，并且帮助建立一种培养员工参与的文化。,团队的运用必须和组织文化相结合,page37,团队的有效运作需要来自组织的六个条件：1.清楚的任务2.足够的资源3.可靠的信息4.培训和教育5.定期反馈6.技术和过程协助,团队的有效运作,精品资料网（）专业提供企管培训资料,page38,团队和群体团队和组织团队和团队领导团队建设企业文化,内容,page39,团队领导属于团队，并且在内部操作。其职责是为团队指明方向和使命，适当时充当团队代表面对组织的其他部门。团队管理者在团队之外，通过提供支持和设置任务为团队运行提供便利。两者都承担一定的团队领导责任。,团队领导和团队管理者,page40,奖赏权力强制权力合法权力感召权力专家权力,领导的权力,page41,成员之间不能互相尊重，则团队不能成为团队。团队不能被管理层尊重，则团队不能发挥应有的作用。用人不疑，疑人不用。Y理论，而非X理论。,团队管理的关键是尊重,page42,一般人是.尽可能逃避工作缺乏进取心逃避责任本质上自我中心拒绝改变不聪明,X理论,page43,一般人是.不是天生被动或叛逆的，他們成为被动或叛逆是组织中的经历造成的具有內在动机寻求责任如果管理者能创造使组织目标和个人目标一致的条件，员工便会表现优秀。,Y理论,精品资料网（）专业提供企管培训资料,page44,X公司和Y公司,page45,尊重和信任管理者的自信相关培训清晰的权利界限保证信息的传递保证团队的高效和进度,授权和团队工作,page46,一个优秀的团队领导：1.使团队目标方向和方法保持相关2.在团队成员中建立起认同和信任3.强化团队中的综合技能水平4.管理与外界的关系，排除团队前进道路上的障碍5.为团队其他成员创造机会6.做实际工作,团队领导的原则,page47,团队绩效曲线,精品资料网（）专业提供企管培训资料,page48,主题和身份印象、标识、格言、行为模式等团队标志热情和精力团队自身参与历史个人认同团队的成绩,评价团队绩效,精品资料网（）专业提供企管培训资料,page49,考察个人贡献，防止“社会性懒散”。鼓励积极工作，奖赏高效的行为。建立在团队和个人层次上的报酬和激励系统。,团队激励,page50,团队和群体团队和组织团队和团队领导团队建设企业文化,内容,page51,团队建设的目的是保证团队成员真正具有共同的目标，并且能够为了达到目标在一起工作。创造团结感和归属感建立良好的沟通树立团队自豪感,团队建设,page52,归属感团队建设的首要任务是建立起强烈而又积极的归属感，让团队成员彼此接受。良好的沟通树立员工自豪感组织背景有效的团队工作需要得到来自组织高层的支持，以避免传统组织中的一些消极因素阻碍团队工作的进行。,团队建设的原则,page53,人际法人际法注重建立团队成员之间的了解。人际法强调团队工作中的人际特征如果人们相互之间能够足够地了解，将会有效地在一起工作。CarlRogers的两层需要理论：积极关注需要和自我实现需要。EricBerne的相互作用分析理论讨论了人的三种自我状态：成人状态、父母状态和孩子状态。,团队建设的四种方法（一）,page54,角色定义法角色定义法将角色定义作为一个主要的任务，目的是将成员的角色期望进行分类，将不同群体成员共有的责任进行分类，保证团队成员对自己的位置、角色和职责都有清晰的认识。通常运用角色定义法的团队建设战略随着时间流逝能保持适当稳定。角色定义法的主要价值在于让团队成员从“外部”来看待自己的方法，让成员思考自己交往的个人风格，这有助于团队作为一个整体更加有效的运行。角色商议。,团队建设的四种方法（二）,page55,价值观法价值观法同样注重建立团队成员间的互相理解，但是特别注重团队成员对于他们从事工作所持的态度和价值观，而不是每个成员的个性或者他们在团队中担任的角色。价值观法强调：建立一支有效团队的主要任务是形成一致的宗旨。价值观法在持续性的团队工作中显得尤有价值。这种长期团队需要高度的相当理解。当团队成员来自不同的专业时，价值观法特别有效。,团队建设的四种方法（三）,page56,清晰度：团队的目标、价值观和导向需要清晰地建立起来。激发性的价值观：宗旨应该成为团队成员相信并应该通过工作去争取的东西。可行性：宗旨应该是通过努力可以达到的。共享性：团队成员共享宗旨是至关重要的。未来潜力：宗旨必须包括未来发展的能力。,团队宗旨的维度,page57,任务导向法任务导向法强调团队任务以及每一位团队成员可能对完成任务作出贡献所采用的特殊方法。重点在于不同团队成员间的信息交换，也强调根据资源、技术和所需要的实践步骤对团队任务进行务实的分析。任务导向法在高绩效团队中得到尤为良好的反映。目标设定法：将任务分为长期目标和短期目标，并设置时间表（甘特图、关键路径法）。问题解决法,团队建设的四种方法（四）,page58,团队建设方法的有效性取决于：团队建设的背景参与者的个性团队期望执行的任务类型,团队建设方法的运用,page59,选拔具备扮演团队成员角色，同时亦具备其他才能。培训在重视个人成就的背景中成长的人，培养他们成为合格的团队选手。奖励奖酬体系鼓励员工共同合作，而不是增强员工间的竞争气氛。,塑造团队成员,page60,兼顾自己与别人的利益。要有团队精神。开诚布公、透明度高。决策时要公平、客观。表明指导进行决策的基本价值观是一贯的。不透露别人的隐私。表现出才能。,合格的团队成员,page61,工作团队的规模小成员具有关键能力(技术专长、解决问题、人际关系)角色分配多样性对于共同目标的承诺建立具体目标对个人及团队负责适当的绩效考核与报酬体系培养相互信任精神,高绩效团队的特征,page62,内容,团队和群体团队和组织团队和团队领导团队建设企业文化,page63,企业文化是一种“团体经验的学得产物”是某个特定团体在学习处理外在适应与內部整合问题时所创造、发现、或发展而来的，由于这个模式运作得很好，因此被视为值得教給新成员，当作认知、思考与知觉的正确方式。,企业文化,page64,中国人以管理家庭的方式管理企业、国家西方人以管理国家的方式管理企业、家庭,中西方组织管理文化的比较,中西方不同人性假设的差别中西方价值判断的差别中国人重内容，西方人重形式,page65,西方人假定：“人之初，性本恶”，道德秩序不足以约束人的恶行，故主张法治。但法治的前提是必须将人们的权利界定清楚，故西方人非常强调对权利界定和对权力制衡。中国人假定：“人之初，性本善”，道德秩序可以约束人的行为，故主张道德治理的人治方法。但人治的前提是清楚地划分人的等级与名分、长幼尊卑等。因而权利的不平等和权力的不制衡就成为人治的前提中国人讲究“君子一言”，西方人讲究纸写笔在,中西方不同人性假设的差别,page66,1、西方人重效果判断：故重视达到目的的手段，因此工具理性发达，如科学、法律、市场制度、组织形式、分工、程序、策略等。2、中国人重动机判断：如良心标准、主义标准、动机纯杂标准等。,中西方价值判断的差别,page67,西方人办事，宁愿损失效率也不可违背程序和预定的规则这些属于形式上的东西。所以西方人做事强调规范化、标准化。中国人办事，重实质、重内容。如强调“言之有物”,中国人重内容，西方人重形式,page68,文化管理是企业管理发展的重大趋势,科学管理,经验管理,文化管理,page69,企业文化的八大作用,page70,畸形的企业文化导致安然的毁灭,诱人作假,虚报收入隐瞒债务,只许成功,压力锅文化,人被轻视,愿做一切能做的事,只重结果,危险,page71,适合的企业文化推动联想的发展,严格文化,早期文化,亲情文化,创新文化,求实进取,做公司就是做人,5%的希望变成100%的现实,客户就是上帝,认真,严格,主动,高效,诚信共享,开放,平等,自由,战略转型,领导层更迭,page72,四种类型的企业文化,决策是否成功的反馈速度,慢,快,低,高,公司活动的风险,page73,企业文化的三个层次,核心层,制度层,物质层,改变,难,易,核心层：企业价值观企业愿景企业使命,制度层：企业员工的“游戏规则”员工手册管理制度：人力资源、财务、营销、生产、采购等,物质层：企业标识企业报纸刊物企业建筑物企业礼品企业广告、招贴画产品外观包装.,page74,企业文化的核心层-价值观、愿景、使命,价值观：我们在追求目标时遵循何种准则？愿景：我们渴望成为什么样的企业?使命：我们处在哪一行业？谁是我们的客户？,page75,企业价值观举例:我们在追求目标时遵循何种准则？,公司价值观IBM尊重个人、顾客至上、追求卓越迪斯尼想象力和服务领导通用电气无界限、快速、远大麦当劳成本领导微软创新海信集团创造完美、服务社会,page76,愿景举例:我们渴望成为什么样的企业?,公司愿景戴姆勒克莱斯勒成为汽车和运输行业产品及服务的全球供应商，为我们的客户，员工和股东创造超凡的价值福特成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司,page77,使命举例:我们处在哪一行业？谁是我们的客户？,公司使命戴姆勒克莱斯勒我们的使命是整合两家伟大的公司，并且到2001年使之成为最成功，最受敬重的，提供汽车和运输产品及服务的世界性企业。为了达到这个目标，我们将持之以恒地向我们的客户提供高质量，创造性的产品和服务。这一切都来自于我们卓越的业务流程和人力资源，以及独一无二的品牌优势。福特我们是一个拥有悠久传统的世界性家族，献身于为全世界人民提供个人活动能力的事业。,page78,企业的愿景、使命、价值观不是口号，必须要落实到每个员工的行为中去。,page79,诊断企业文化,选择文化模式,对内调整管理模式,企业文化内部诊断,性别年龄文化程度参加工作时间现任职务在本企业工作时间,反映企业员工素质,对目前社会中存在的各种职业的嗜好对自己所在企业的社会地位的评价企业对员工晋升的重视程度员工对自己收入的满意程度员工对自己增长才干、发挥潜力的重视程度员工对自己工作稳定感和轻重感的评价员工对企业决策的参与意识员工对自我身心状态的自我感觉,反映员工与企业文化相关的观念,企业的主要目标企业在观念、报酬、责任三者综合考虑时对技术、技术人员、技术创新的重视程度企业在观念、报酬、责任三者综合考虑时对管理、管理人员、管理创新的重视程度员工与企业的关系评价同一班组成员之间的关系同一班组成员之间的收入距离以及接受