人力资源管理师二级-第一章-主观题精华版ppt课件

人力资源管理师职业资格考试,第一章,CompanyLogo,简答题,一、简述制定企业各类人员规划的基本程序。（10分）答案：P27二、简述企业组织结构设计的基本程序。（15分）答案：P8三、简述企业战略与组织结构的关系。答案：P9四、组织变革阻力的表现及根本原因有哪些？如何保证组织变革顺利进行？答案：P13五、简述人力资源预测的作用。答案：P31六、组织结构的整合应该如何进行？答案：P8、P13、P14,CompanyLogo,案例分析题,一、某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权。但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。,(1)该集团适合采用哪种组织结构模式?请设计其组织结构图，并说明理由。(10分),(2)发动机厂适合采用哪种组织结构模式?请设计其组织结构并说明理由。（10分）,CompanyLogo,(1)该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心。因此可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。,(2)发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。,CompanyLogo,二、W公司是一家民营房地产企业，1996年总经理贾先生创建W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。负责项目开以的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一家餐管馆的老板。由于近几年房地产行业发展迅速，W公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的4个部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。人员也由过去的十几个人发展到现在有500多人。人员有增加，诸多的管理问题也频频出现。例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现：追究责任时候，好像大家都有责任，每次大家都一起自我批评一番后，下次的规划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢？让他颇为忧闷的还有，各门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮。此外，W公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家庭成员的自觉性进行工作，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。目前，W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地，贾总犯难的是，别的当家愁的是“无米下锅”，而他现在愁的是“怎么下锅”，企业目前的已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心。,CompanyLogo,请您根据本案例，回答以下问题：,（1）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？（10分）,1、原有管理人员不符合岗位和企业发展在素质上的要求2、企业内部部门分工不明确，组织不协调，各自为政，遇到问题都直接上报到领导层面，使公司领导频频充当下属的调解者。3、各部门之间职责不清，不能明确任务和目标，不利于公司的发展和战略制定和落实4、怎么下锅，核心根源是问题出在HR上，没有根据企业的战略合理的进行HR规划和预测5、各部门之间没有建立起完善的量化绩效指标，绩效考核上存在的问题,CompanyLogo,（2）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。（10分）,1、结合公司发展和人员要求，加大企业外部的人员招聘和内部人才的培养。2、调整结构，根据业务（产品）和职能划分，每个中心/部门由一个分管副总负责，压缩决策层的管理幅度，适度分权和集权。3、进行工作分析，制定工作说明书和岗位规范。4、制定科学细致的HR规划5、设计完善科学的绩效管理体系和搞个部门的绩效标准。,CompanyLogo,三、某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年总体发展规划，企业将达到年产200万辆汽车生产规模。人力资源部正在讨论2010-2014年度企业人力资源总体规划问题，负责起草该规划的是人力资源部副经理王平，她对规划起草小组成员小章交代，在进行企业人力资源外部供给预测之前，先组织一次全面深入的调查，尽可能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部供给预测做好准备。请根据本案例，回答以下问题：,（1）该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？（8分）P64,（2）当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可采取哪些措施解决人力资源供不应求的问题？（10分）P70,CompanyLogo,四、LHB公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该公司在21世纪初彻底进行了重组。在过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在20世纪90年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。直到2000年，由H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内的15个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清责任，一份“我们需要明确的目标和角色，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。然而，2001年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个由7人组成的董事会，由董事长及职能和大类产品（即食品、家庭及个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是12位负有明确盈利责任的集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任。,CompanyLogo,在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是H国或者B国的总部机构。产品和品牌网络一国际业务小组-负责在全球范围内协调品牌和营销。同时职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大信赖于非正式领导和社会过程，同时也信赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助的，这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的组织为中心，利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、互相储存的企业组织群体。这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组织能够不断地适应企业的外部环境。网络型组织结构具有以下重要特征：极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。,请结合本案例，回答以下问题：,CompanyLogo,（1）实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？（10分）,1、2000年，由HR国和B国董事长及他们的代表组成的一个特别委员会，独揽公司重大决策权，组织形态为矩阵式，加强了横向联系，机动性加强，但是成员有临时观念，责任心不强，员工受双重领导，不易分清责任。2、2001年启动的杰出绩效塑造计划，废除了由H和B国的董事长以及他们代表组成的特别委员会和地区经理层面，成立了由董事长及职能和产品经理构成的董事会。3、职责更加明确，向董事会报告的12名负有明确盈利责任的业务集团总裁，业务集团总裁在铁定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执行委员会一级，运营绩效是业务集团的直接责任，改变了责任不清的局面。4、国际协调由网略协助完成，研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，领导责任不再是H和B国的总部机构，而是中心的专家。5、成立国际业务小组，公司的一些协调活动在很大程度上由业务集团而非公司总部确定并资助。,CompanyLogo,（2）该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要启示？（8分）（注意事项和变革的方法）,分析：【组织结构变革注意事项】对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。需要认真论证、反复评估、慎重对待、稳步推进，不能草率从事，并且做到：1）组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿。2）尽可能地先进行