高绩效团队的六项修炼团队对组织的改善作用.doc

高绩效团队的六项修炼之一团队对组织的意义一、团队对组织员工行为的改善作用如果你是个管理者，对以下现象可能很熟悉：你耽心员工工作不主动，不敢离开工作现场，非得亲自督促他们，即使这样也很不灵，你还是经常发现一些员工在干自己的事。如果是一个销售队伍，即使有很严格的日志要求，每一天要汇报自己的工作情况，但还是发现里面有很多所谓的“工作”根本没有做过。如果有一件事情需要大家配合来做，大部分的人都说自己的工作不能够再多，却在后面嘀咕：“我才拿多少钱，为什么要把工作分配给我”，最后只有剩下自己来做。如有问题出现，基本上没有人愿意去承担，无论问到谁，都在为自己开脱，最后只有剩下自己来担负。员工之间不愿意交流，各干各的，有的忙得晕头转向，有的闲得优哉悠哉。工作氛围很差，员工之间相互猜疑、防范，不能建立起坦诚相待的环境。基于以上这一些情况，或者还有更严重的现象，于是作为管理人员，很自然对员工会产生一些假设：他们认为：一般人生性不喜欢工作，总是设法逃避它；由于这种不喜欢工作的个性，所以大部分人都要用强迫、控制、命令手段或者用威胁、惩罚、警告的方法，才能促使他们完成工作；并且认为，一般人是乐于被督导的，不愿意承担责任的、缺乏雄心的，而且基本上都求有保障和安全的。这就是著名的麦格雷戈的“X理论”，麦格雷戈说，相信这种假设的人，会以为，只有靠“胡萝卜”和“大棒”才能让人很好的工作；而使用他们来工作的，看员工就更象“X理论”所假设的样子。人是朝着你期望的方向发展的，你如果看它是那样的，那么他就可能变成那样的。因为你所用的一整套的制度和管理方法，都是依据这种假设来进行的。这其中是鸡生蛋还是蛋孵鸡我们暂时就没必要弄清楚了。依据这一点，我们来探讨几个问题：1）、如果这种想法并不对的话，那么造成我们以上所描述的那些现象有更主要的原因是什么？2）、如果不用“胡萝卜“和“大棒”，有没有别的更好的办法来使他们完成工作？这里，我们一起来分析一个例子，我想，会有益于说明这个问题：我们假设，有三个登山队，各队五人，参加登山比赛，这条路是狭长的，他们只能排成“一”字型，但比赛有一个规则，必须要所有人都登上山顶，才算赢。这样，比赛时，三个队就出现了三种排序的方法：第一队，将走得最慢的一个人排在最前面；第二队，按照队员登山速度的快慢来排，最快的排在第一位；第三队，将第二快的人排在第一位，第四快排第二，第一快排第三，第五快排第四，第三快排第五，并且让他们手拉着手。大家说最后的情形会怎样？刚才我们所谈的“X理论”适合第一队吗？他们很显然是输的，但是他们愿意承担责任吗？走在后面的人他们本可以走得较快的，所以如果他们挨罚的话，他们肯定会产生抱怨的。第二队的人一定也是输的，如果在企业内，它使我们产生的看法可能是：企业内部存在三种类型的员工，一种是需要被强有力的制度来规范的，另一种是需要被激励的，还有一种是有自我管理能力的这已经是得到的最好的看法了。如果这种看法有道理，我们再来看第三队的情形：那第三队大家知道肯定是赢得队，“X理论”的假设，在其中并看不出来，他们相互协助，相互支持，不图个人结果，只求集体成功，取代“胡萝卜”和“大棒”的是“前面有榜样，后面有鼓励”。这就是团队的效用。我们现在再来看一下，品质管理大师戴明说过“管理上的问题90%出自流程和制度上的，只有10%是人的因素”，以上三个队的情形就是个很好的例证。所以有没有一个正确的流程和制度对企业员工的行为影响是很关键的。那是不是说，解决了流程和制度问题，就解决了大部分的管理问题呢？这又是一个比较天真的想法流程和制度是由人来设计的，并且由人来执行，所以，最重要的是解决了流程的设计人和执行人的问题，才能解决大部分的管理问题。这里又涉几到一个人才培养问题，我们这里来谈一谈，团队对人才培养有什么作用。二、团队对组织人才培养的作用人才对于企业的重要性我们在这里不想多谈，大家都知道，企业的竞争其实是人才的竞争，但大部分的企业只是“知道”而已，并没有在人才培养上多费工夫。我想大家都已经听说了，我们中国的一家彩电大王，他的总裁本来已将两位年轻人扶上CEO的位置，但在8个月以后，看不惯两位年轻人在市场上的表现，自己又出来了重任CEO，最后，这两个人双双辞职。可以说对于企业而言，后续无人的成功其实是一种失败，企业是不是能够持续发展，最关键的问题之一是有没有可以担当大任的人才。这一点，联想可能就做得比较好，大家现在都可以看得到杨元庆和郭为的成绩。对于一个企业来说，缺乏人才最典型的特征是什么呢？我们下面举几个例子，可能大家也比较熟悉：下级部门经常出乱子，问题百出，好象自己是一个消防队员，到处“救火”，解决问题，而这一些都不能产生经济效益。每次到下级部门处检查工作，都发现很多问题，但他们怎么就发现不了呢？是没有发现问题的能力呢还是工作作风问题？自己每天都提工作作业标准化指导书，但就是没有一个部门能去形成，是他们没能力去把工作标准化呢？还是不愿意去做？大事小事都得自己过问，很多事情其实部门领导就可以做决定的，但却非得由自己亲自决策。什么叫“人才”，一个人才须具备两方面的条件：首先是人品，它直接关系到工作的态度；其次才是能力，它关系到解决问题的质量。有一句话说得好“有德无能是笨蛋，有能无德是炸弹，无德无能是什么蛋？反正不是好蛋！那么，是什么导致企业无法培养人才的？最主要的有两个原因：第一个、还是机制问题，因为鼓励竞争而非合作的制度。我们知道，如果把一只盘蟹放到篮子里，它很快就爬出来了；但如果我们把五、六只盘蟹都放到一个蓝子里呢？它们就没有一只能够爬出来。为什么？上面游戏哪种情况会导致这种结果？这就是不合理的流程设计，提倡竞争而非合作的奖励制度等原因产生的结果。GE公司有一个对企业发展起相当重要的理念，就是“无边界行为”理念，这个理念提倡合作，提倡部门之间与个人之间的学习，这样就消除了部门与部门之间的壁垒，消除了人与人之间的隔阂，从而使GE公司成了一个巨大的学习型组织。所以，一个人才能不能在一个环境里面成长，制度以及由这个制度而创造的环境条件是很重要的。第二个、是管理人员的管理方式问题，例如，授权是不是充分。这里有一个案例，我们一起分析一下，会更明白。某公司山东省分部，部门中的财务管理人员与总经理闹起了矛盾，财务管理人员是“内部人”，总经理是外聘的，财务管理人员对总经理不依不从，矛盾激化，闹到营销总裁处。这时，营销总裁该怎样处理这件事才对公司发展最有利？我们现在再回头来看看刚才登山例子中的第三队，内有几个问题：1）、怎样使大家都能专注于同一目标并且建立共成败的理念？2）、怎样鼓励大家相互支持以达成目标，用“前有榜样，后有鼓励”取代“胡萝卜加大棒”，不鼓励相互竞争或控制。3）、怎样安排流程和制定有益于合作的制度？4）、团队所有成员相互交流，对相互之间