第2讲--战略分析的逻辑ppt课件VIP

.,战略管理,授课老师：贺小刚上海财经大学国际工商管理学院Email:hxg,.,第二讲战略分析的逻辑,.,战略是什么？,这是什么？,这是什么意思？,南无阿弥陀佛,.,战略管理活动的意义：小故事,一个亚洲经理和一个西方经理走进密林深处，突遇一只大灰熊。亚洲经理忙从背包中取出一双跑鞋。欧洲经理:“你不要指望跑得过熊。”亚洲经理:“我可能跑不过熊，但肯定跑得过你。”,任正非：华为的冬天,.,战略是什么？,我们小时候的理想做个科学家，对社会做贡献取得博士学位，在某学科成为世界一流什么时候大学毕业、研究生毕业好好学习，找好的老师，自己努力同学监督，自己监督我达到了吗？做不了科学家怎么办？,.,对战略的看法,军事家的战略思想：审时度势，运筹帷幄Acer的施振荣：战略的考虑如同下围棋，主要考虑造势和活气联想柳传志：战略领导人的主要任务就是建班子、定战略、带队伍,.,战略是-,Chandler(1962):决定企业长期目标，采取行动分配资源来达到目标。Quinn:能将公司主要目标、政策以及行动综合为一个紧密的整体，良好的策略是依据企业本身的优劣势、未来环境的变化和竞争对手的行动来分配资源，以寻求独特、持久的竞争地位。Pearce/Robinson：战略管理是一系列的决策和行动以实施达到企业目标的计划的过程。,.,战略是目标坚定地应变挑战的过程Keywords:环境分析-制定战略-战略实施-战略控制,我们认为，战略是-,.,战略是赢得持续竞争优势的过程keywords:竞争环境-发展资源能力-创造持续竞争优势-变革与创新,.,战略是公司通过协调和配置或构造其在多个市场上的活动来创造价值的方式keywords:创造价值配置或构造协调,.,战略主要关心的问题,如何发展业务？如何满足顾客的需求？如何应对竞争对手？如何响应市场环境的变化？如何管理业务职能部门并发展必要的组织能力？如何实现战略与财务目标？,战略的五个任务,.,战略的三个层次,公司战略：战略联盟、公司专业化/多元化、组织和实施公司多元化、兼并与收购、国际化战略；经营战略：垂直一体化、成本领袖、产品差异化、灵活性、默契的串谋；职能战略：如营销战略、研究开发战略、人力资源发展战略,.,Case：麦当劳公司的战略,（1）持续的增长、为客户提供超值的服务，（2）永远做一个高效优质的供应商，（3）提供美味高值的产品，（4）在全球范围内有效地推销麦当劳品牌,8大核心要素：成长战略特许经营战略选址与经营战略产品线战略饭店经营促销、营销和销售人力资源和培训社会责任,汤姆森/，13-15页,公司战略,.,企业使命与目标、战略、策略的关系,.,使命申明（MissionStatement）：概括企业目的和长期目标的书面文件,1、玫琳凯化妆品有限公司：玫琳凯公司的使命是丰富妇女的生活2、3M公司：以优越的质量和价值满足我们的顾客通过持续高速的增长给我们的投资者提供有吸引力的回报尊重我们的社会和自然环境成为一个员工引以为荣的公司3、强生公司：我们的首要责任是对医生、护士、医院，母亲和其他使用我们公司产品的人负责4、柯达的战略展望：在化学影像和电子影像方面，成为世界一流。5、McDonaldsbusiness：“alimitedmenu,goodtasting,fast-foodproductsofconsistentquality,fastandaccurateservice,valuepricing,exceptionalcustomercare,convenientlocations,andglobalmarketcoverage”,.,华为公司基本法第一章公司的宗旨一、核心价值观（追求）第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。,老火装饰（深圳）我们反对一切偷工减料的行为，反对任何欺诈行为。我们热爱装饰这个行业，我们反对恶性的价格竞争。我们反对免费设计，反对扼杀设计师独立地位的行为。我们支持民族工业，罢买一切日本产地制造之货品。,.,远景性企业的竞争优势,愿景性企业（VisionaryFirm）：所有活动都围绕使命而展开的企业。,愿景企业：3MAmericanExpressBoeingFordGeneralElectricIBMJohnson&JohnsonSony,.,企业使命与愿景的困惑,1、与企业的创始人、高层管理者的个体特性紧密相关，具有很强的内部聚焦性，而与企业所面临的现实经济环境不相关，具有时代局限性。,2、表面严格，但实际上往往无法为企业管理者提供具有现实的指导，过于雷同,华为的冬天：我们绝不进入,我们提供海尔式服务（中国某汽车制造企业）,.,管理与管理者：管理者做什么？,管理者通过别人来完成工作。他们作决策、分配资源、指导别人的行为以达到工作的目标,.,管理者的四种职能,定义组织目标；建立达到目标的战略；整合与协调不同的活动,确定要完成的任务；谁来承担这些任务；如何把任务归类；谁向谁报告；在那一级作决策,激励下属、指导别人活动；选择最有效的沟通渠道，或解决成员之间的冲突,对组织的绩效进行监控；比较实际的绩效与设定的目标，并进行修正与调整，以使组织回到正确的轨道,计划,组织,领导,控制,.,管理者的三个角色,1人际角色头面人物：象征性、社交领导者：雇佣、激励、培训员工联络者：公司外部联络,3决策角色创业者：变革与创新混乱处理者：处理重大、意外事件资源分配者：作出或批准重大决策谈判者,2信息传递角色监控者：信息神经中枢传播者：传递信息发言人：发布计划、政策、行动结果等,.,战略领导人,共同的成功之处：精简管理层，下放权责，使用统一的宏观战略，客户至上，员工尽职尽业，具有应付新机遇和挑战的迅速反应能力有效的战略领导人是确保企业能够战略性的思考与行动,.,领导人的战略时间安排,总裁：考虑2年以上的发展，占去2/3的工作时间，1个月以内的事占去8%的时间副制裁：考虑2年以上的发展，占去1/3的工作时间，1个月以内的事占去16%的时间分部经理：考虑1年以内的发展占去72%的时间部门经理：考虑半年以内的发展占去83%的时间,.,Welch的哲学,要达到我们想要的反应能力和反应速度，我们就必须简化管理层，下放职权，做到用人不疑。我们必须放弃100年来的老观念，使我们的管理人员明白，他们的工作不是去控制别人，而是去指导、鼓励和号召别人。,.,思考：你所在的企业有没有战略目标？你所在的企业的战略目标是什么？你或你的老板是怎样的领导人？,.,企业经营的战略与背景（SWOT）,组织分析,结构分析,战略选择,如何做？,.,.,什么是绩效？,1、绩效是一个相对的概念绩效：企业利用资源创造经济价值,.,企业绩效的衡量指标,1、生存衡量法：不足：简单两分、对“死亡”难以确定2、利益相关者法：Performance=a+b1*x1+b1*x1+bn*Xn不足：难以穷尽、权重难以设定3、历史绩效的简单会计法：流动性比率、杠杠比率、能动性比率、不足：随意处理、易操纵、短期偏见4、历史绩效的调整会计法：（1）投资资本回报（ROIC