“薪酬管理”北大内部培训课件-内部公平与薪酬结构

第五章内部公平与薪酬结构,学习目标：通过本章的学习，明确薪酬结构及其类型，理解薪酬结构内部一致性的意义，掌握组织薪酬结构的设计步骤；理解宽带薪酬的基本特征及其设计的关键角色。,第五章内部公平与薪酬结构,本章要点一、薪酬结构概述二、薪酬结构的设计三、宽带薪酬,一、薪酬结构概述,1、组织薪酬结构及类型1）薪酬结构的概念薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率所作的安排。它所要强调的是职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。薪酬结构反映出组织设计和组织工作流程的特征，是组织确定薪酬战略的一个重要原则。组织的工作流程是薪酬制度设计的基础。,1、组织薪酬结构及类型,2）薪酬结构的类型（1）以岗定酬和以人定酬的薪酬结构。按照确定薪酬结构的决定标准，薪酬结构可以归纳为以岗定酬(job-based)和以人定酬(person-based)两种。以岗定酬的薪酬结构（即以职位为基础的薪酬结构）依据工作内容，即完成了的工作任务、组织所期望的行为、期望的结果来确定薪酬的高低；以人定酬（即以技能工资制、绩效工资制为基础的薪酬结构）则以员工拥有的知识或技能(不管这些知识或技能是否应用到正在从事的工作当中)，或者那些组织以员工具有的能力作为确定薪酬结构的标准。,1、组织薪酬结构及类型,1、组织薪酬结构及类型,基于工作导向的薪酬结构,1、组织薪酬结构及类型,基于任职者的薪酬结构,1、组织薪酬结构及类型,基于任职者的薪酬结构还可进一步分为基于任职者的技能的薪酬结构和基于任职者的能力的薪酬结构。,基于任职者的薪酬结构,1、组织薪酬结构及类型,工作导向与员工导向的比较员工导向的薪酬结构方法有以下主要优点：组织在员工调配方面有很大的灵活性；组织可以保持一支比较精干的员工队伍，最大限度地避免人浮于事，这在组织业务动荡多变的时期更有重要意义；据国外资料记载，一些研究人员发现员工导向的薪酬结构确定方法还在提高生产效率、提高产品质量、提高员工的出勤率、增加员工的满意度和提高组织经营业绩等方面有重要作用。,1、组织薪酬结构及类型,员工导向的薪酬结构的不足由于员工的薪酬水平是由他所掌握的技能水平或能力决定的，因此员工会非常积极要求参加技能培训以尽快达到高级别的薪酬水平。而如果所有员工的薪酬水平都处于上限，那么组织的劳动力成本势必过高。结果，组织产品的价格水平也将因此而在市场竞争中失去优势。组织解决这种问题的策略是将组织员工的起薪水平确定在略低于竞争对手的水平上，或者适当控制员工技能水平提高的途径。总之，一个技能导向的薪酬结构体系要发挥好作用的前提是比较高的平均薪酬水平，必须能够被规模相对较小的劳动力数量或比较高的劳动生产率消化和吸收。,1、组织薪酬结构及类型,（2）固定薪酬结构与浮动薪酬结构根据薪酬的变化幅度，组织薪酬还可以划分为固定薪酬结构与浮动薪酬结构。固定薪酬是指在一段时期内相对固定的薪酬，包括基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等。浮动薪酬是指随着工作业绩的变化而变化的薪酬，包括效益工资、业绩工资、奖金等等。,1、组织薪酬结构及类型,固定薪酬结构,1、组织薪酬结构及类型,浮动薪酬结构,1、组织薪酬结构及类型,固定薪酬与浮动薪酬结构关系,1、组织薪酬结构及类型,固定薪酬和浮动薪酬结构比例固定与浮动的比例取决于职位的性质，对绩效控制力强的职位，浮动比例可大一些，否则小一些。当企业薪酬的浮动比例较大时，企业要求员工敢于承担风险，勇于挑战和充满信心。因此，不同文化类型的企业就会倾向于采取不同浮动比例的薪酬结构.,1、组织薪酬结构及类型,(3)组合薪酬结构组合薪酬结构的含义,1、组织薪酬结构及类型,组合薪酬结构构成：,1、组织薪酬结构及类型,1、组织薪酬结构及类型,（4）薪酬结构的战略性选择,1、组织薪酬结构及类型,选择最佳薪酬结构考虑的因素：,2、薪酬结构与内部公平,内部一致性强调的重点是根据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。因此，内部一致性实现的前提就是明确组织中各种工作的相似性或者说差别性以及这些工作对组织的整体目标实现的相对贡献的大小。这些相似性和差别性就构成了组织中工作关系的内部结构。在组织的薪酬政策设计过程中，我们可以以某一方面的依据为标准设计组织内部的薪酬结构，这些依据可以是工作本身，也可以是工作所需求的技能，随之也就形成了与此对应的两种不同的薪酬结构。即以岗定酬的薪酬结构和以人定酬的薪酬结构。,3、薪酬结构的主要内容,同一薪酬等级内部的薪酬变动范围,相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系,薪酬的等级数量,3、薪酬结构的主要内容,1）薪酬变动范围(薪酬区间)与薪酬变动比率（1）薪酬变动范围与变动比率的计算薪酬变动范围指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的幅度，即最高值与最低值之差。薪酬变动比率通常是指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值之间的比率。有时为了使用的方便，还需计算以中值为基础的薪酬变动比率。此时薪酬变动比率要分为两部分来计算，其中上半部分薪酬变动比率为最高值与中间值之差与中间值之间的比率；下半部分薪酬变动比率为中间值与最低值之差与最低值之间的比率。,3、薪酬结构的主要内容,（2）根据薪酬变动比率确定薪酬变动范围在实际工作中，往往需要根据所选定的薪酬变动比率，计算确定各等级的薪酬变动范围。具体来说，就是首先通过内部职位评价或内部职位评价与市场薪酬调查相结合，确定薪酬区间中间值，然后根据中间值确定最高值和最低值。,3、薪酬结构的主要内容,（3）薪酬变动比率的确定在实际应用中，不同薪酬等级的变动比率并不一定要一致。组织在进行薪酬关系结构决策时，可能会根据不同情况来分别确定不同薪酬等级的薪酬变动比率，不同薪酬等级的薪酬变动比率通常可以10%150%之间浮动。在通常情况下，薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素，所需技能水平较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些，而所需的技能水平高的职位所在的薪酬等级的变动比率要大一些。,3、薪酬结构的主要内容,2)薪酬比较比率与薪酬区间渗透度（1）薪酬比较比率薪酬比较比率是考察员工或组织薪酬水平的一个有用的指标。通常用薪酬比较比率来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬区间的中值或者是薪酬区间中间与市场平均薪酬水平之间的关系。具体来说，薪酬比较比率有如下两个涵义：它表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬区间中值之间的比较关系。它表示薪酬区间中值与市场平均薪酬水平之间的比较关系。,3、薪酬结构的主要内容,（2）薪酬区间渗透度。薪酬区间渗透度也是考察员工薪酬水平的一个有用指标。它是指员工实际基本薪酬与区间最低值之差与区间的实际跨度(最高值与最低值之差)之比，它反映特定员工的薪酬在其所在薪酬区间中的相对地位。其计算公式为：,薪酬区间渗透度,实际基本薪酬区间最低值,区间最高值区间最低值,3、薪酬结构的主要内容,3)相邻薪酬等级之间的交叉和重叠在相邻薪酬等级间，薪酬区间的过渡可以表现为间隔型、衔接型、重叠型等几种形态。在实践中，多数组织倾向于将薪酬关系结构设计成重叠型的。相邻等级间薪酬区间的重叠程度(简称薪酬区间的叠幅)取决于两个因素：一是薪酬等级内的区间变动比率；二是薪酬等级间的区间中值级差。这里需要对薪酬等级间的区间中值级差进行分析。,3、薪酬结构的主要内容,（1）不同等级间的区间中值级差。区间中值级差是指不同等级的区间中值之间的等级差异。在最高等级中值和最低等级中值一定(即薪酬系列变动幅度一定)的情况下，中值级差越大，则薪酬等级数目越少；反之，中值级差越小，薪酬等级数目越多。（2）不同薪酬等级之间的区间叠幅。如前所述，不同等级间薪酬区间的重叠程度取决于薪酬等级内的区间变动比率和薪酬等级间的区间中值级差这两个因素。这两个因素的影响作用表现在：等级间中值级差越大，等级内区间变动比率越小，则区间叠幅越小；相反，等级间中值级差越小，等级内区间变动比率越大，则区间叠幅越大。,二、薪酬结构的设计,组织的薪酬结构的设计有两种方式：调整法和薪酬曲线拟合法。调整法以工资标准依据工作内部评价的计算结果，然后根据工资市场调查的情况对某些工作的工资做出适当调整，以保持组织薪酬水平和市场薪酬水平的大体一致。如果通过薪酬市场调查能获得较全面完整的类似工作薪酬资料，此时，可根据工作评价点数和类似工作市场薪酬数据，绘制相应的薪酬曲线，建立起以市场薪酬为基础的薪酬关系结构，,二、薪酬结构的设计,薪酬结构的建立可以按以下六个步骤进行：步骤一：观察被评价工作的点值状况，根据工作评价点数对与该工作相应的职位进行排序。步骤二：按照工作评价点数对相应职位进行初步分组。步骤三：根据工作的评价点数确定相应职位等级的数量及其点数变动范围。步骤四：将工作等级划分、工作评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构。,二、薪酬结构的设计,步骤一：观察被评价工作相应职位的点值状况，根据工作评价点数对相应职位进行排序。这一步骤的目的在于从总体上观察一下通过计点法所得到的被评价工作的点值情况，看一看有没有明显有出入的点值。在这一步骤上需要注意的问题是：工作评价是否建立在对工作的充分理解的基础之上？工作描述是否完备？在对工作进行比较时，所选择的参照对象是否合适？在对评价点数做好初步审核以后，需要以升幂或降幂的方式对所有经过评价的工作进行排序。这样做的目的是看一看排序后的工作结构是否符合直觉的判断。这里需要注意的关键问题是：工作排序的结构是否反映了不同工作的功能差异？点数之间的差异是否能够反映工作之间所存在的价值差异程度？,二、薪酬结构的设计,步骤二：按照工作点数对工作进行初步分组。通过对工作评价点数进行观察后可以发现，尽管不同的工作所得到的评价点数是不同的，但是有些工作的评价点数和另外一些工作是相当接近，因此，可以初步判断，点数接近的工作应当是属于同一个级别的。步骤三：根据工作的评价点数确定工作等级的数量及其点数变动范围。在实际操作过程中，由于组织的所有工作都不可能接受工作评价，因此，在划分工作等级的时候还要考虑到其他未被评价的非关键工作的情况。这时，我们就需要仔细考虑到底应当划分多少工作等级比较合适，并且确定每一个工作等级的最低点数和最高点数。显然，最终划定的等级数量会有赖于组织中的工作数量以及工作之间的差异大小，但是组织的报酬哲学和管理理念也会起一定的作用。,二、薪酬结构的设计,步骤四：将工作等级划分、工作评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题工作的区间中值进行调整。在通过上述步骤得出每一工作等级的薪酬中值之后，我们通常还需要对薪酬区间的中值与外部市场薪酬数据之间的比率（即比较比率）进行分析，以发现可能存在问题的特定工作等级的薪酬定位。步骤六：根据确定的各工作等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构。在考虑等级内部各工作价值差异大小及外部市场薪酬水平的情况下，确定各薪酬区间的变动比率，就可以建立起相应的薪酬关系结构。,二、薪酬结构的设计,尽管薪酬结构本身实际上就是在薪酬的外部竞争性和内部一致性之间进行平衡的一种结果，但是，即使是在同一个组织内部，工作等级不同，对该工作所得薪酬的内部一致性和外部竞争性的考虑也会出现不同的侧重。一般情况是，工作等级越高，则对外部竞争性的强调可能会越多。同样的道理，在整体薪酬框架中，同一家组织可以采用多种薪酬结构，以反映组织的管理哲学和经营状况，比如说，组织在设计销售人员和技术研发人员的薪酬结构时，完全可以采用两种不同的模式。,三、宽带薪酬,1、传统薪酬制度的缺陷传统薪酬结构普遍存在以下几个问题：1）等级多。传统薪酬一般有十几个甚至二十几个级别。频繁的薪酬级别调整导致大量的行政工作，并导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能的提高上；2）级差小。相邻的两个工资点的差别很小。员工晋升一级，所获得的激励作用并不大，高级别员工的薪酬与基层员工的薪酬拉不开差距。3）无叠幅。传统的薪酬结构中相邻级别的工资没有重叠的部分。4）级幅小。级幅是指每个薪酬级别的工资范围。每个级别只有一个工资点，工作的细微差别都可能导致薪酬级别的变化。但工资是刚性的，通常是调高容易调低难，从而阻碍轮岗制度的实施。5）与市场脱节。实行国家统一的薪酬结构，组织基本上没有自主的弹性。在缺乏竞争力的工资架构下，组织对行业竞争、市场状况、价值规律等方面的变化显得束手无策。,三、宽带薪酬,2宽带薪酬的基本含义及其兴起背景1）宽带薪酬的基本含义所谓宽带型薪酬或者薪酬宽带（Broadbanding），实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统的那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。,三、宽带薪酬,2）宽带薪酬兴起的背景宽带这种概念来源于广播术语，而宽带薪酬则始于20世纪80年代末到90年代初，当时美国经济和世界经济的衰退已经十分严重。美国经济从1987年的股市暴跌开始就走下坡路，至1990年正式进入衰退期，组织破产倒闭的数目不断扩大，失业率不断上升，美国的传统组织面临着重大转型的压力，在这种背景下，宽带型薪酬结构作为一种与组织组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至更多的级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。比如，IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，后来被合并为10个范围更大的等级。,三、宽带薪酬,3宽带薪酬的特点及其作用与组织传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用：1）宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构。2）宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。3）宽带型薪酬结构有利于职位的轮换与培育组织的跨职能成长和开发。4）宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。5）宽带型薪酬结构有利于部门经理更多地参与员工的薪酬决策。6）宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效。,三、宽带薪酬,4宽带薪酬的局限性宽带薪酬虽然具有以上优点，但也有其局限性，具体表现如下：1）由于宽带薪酬的评估主要依据员工对公司的贡献大小，绩效管理就成为公司管理的重要方面。如果绩效管理做得不好，将会给员工的心理造成较大的不稳定感，从而对公司缺少归属感。同时，也容易产生公司内部、上下级之间、同事之间人际关系的紧张。2）宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一件比较困难的事情。3）宽带薪酬并不适用于所有的组织。我国许多组织在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础非常薄弱，有些组织甚至连规范的职位说明书都没有，也从来没有做过工作岗位评价，在这种情况下，实行薪酬不可能取得预期效果。,三、宽带薪酬,5实施宽带薪酬的条件1）积极参与型的管理风格。各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够的成熟度，能与人力资源部门一起做出各种关键性的决策。2）以工作表现为重要的报酬决定因素。在不以工作重要的报酬决定因素的组织，传统型的薪酬结构将因其简便易行而在某种程度上更为决策者欢迎。3）注重沟通。引入宽带制度需要让管理层和员工及时全面地沟通，让全体员工能够清晰地理解组织的报酬决定因素以及组织发展的策略，激励员工重视个人与组织发展的一致性，并让员工看到自己将来在组织的前途。4）需要配备积极的员工作为发展工具。5）拥有一支高素质的薪酬管理人员队伍。推行宽带薪酬制度需要人力资源部门的薪酬管理人员与各部门进行更加密切的合作，他们在与部门经理一起给新职位定级、了解市场信息以及协助制定薪酬计划方面，必须以提供优质服务的态度和以专业顾问的角色去为部门服务。,三、宽带薪酬,6宽带薪酬结构设计中的几个关键决策1）薪酬宽带数量的确定。在一个组织的薪酬结构中到底设计几个宽带比较合适，目前还没有一个统一的标准。2）宽带的定价。在薪酬宽带设计过程中所遇到的一个挑战就是，如何向处于同一宽带之中但职能却各不相同的员工支付薪酬。3）将员工放入薪酬宽带中的特定位置。在薪酬宽带设计完成之后，组织需要解决的一个重要问题是如何将员工放入薪酬宽带中的不同位置上，在这一问题上，组织通常可以采取不同的方法。4）跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。在有些时候，组织需要处理员工在不同等级的宽带之间的流动问题。这一问题的核心是如何确定员工的薪酬变动标准问题。,本章小结,薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率所作的安排。它所要强调的是职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。薪酬结构的类型包括基于工作导向的薪酬结构，基于任职者的薪酬结构，其中还包括基于任职者技能的薪酬结构和基于任职者能力的薪酬结构，组合薪酬结构。在做出薪酬结构战略的选择时，需要做出简单的还是复杂的薪酬结构的选择，平等的还是等级森严的薪酬结构，同时还要考虑以下三个方面的因素：工作是如何组织的、对员工公平以及使员工的行为与组织目标