全面生产系统5MQS的浪费.ppt

全面生产系统5MQS的浪费,2,每天都在“烧钱”,以下不良现象或浪费在“烧钱”仪容不整的工作人员；机器设备放置不合理；机器设备保养不当；原材料、在制品、完成品、待修品、不良品等随意摆放；通道不明确或被占；工作场所脏污。,好心疼啊！,3,全面生产系统的浪费,什么是浪费：不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。,4,全面生产系统的浪费,生产要素的5MQS:Man(人)Machine(机器)Material(物料)Method(作业方法)Management(管理)Quality(品质)Safety(安全),5,MUDA,5MQS的浪费,6,MUDA,5MQS的浪费,7,5MQS的浪费,MUDA,8,工厂中常见的8大浪费,MUDA,9,工厂中常见的8大浪费,MUDA,10,1、不良、修理的浪费,材料的损失；设备、人员、工时的损失；额外的修复、选别、追加检查；额外的检查预防人员；降价处理；出货延误取消定单；信誉下降；,11,2、加工的浪费,需要多余的作业时间和辅助设备；生产用电、气压、油等能源浪费；管理工时增加。,12,3、动作的浪费,物品取放、反转、对准作业步行、弯腰、转身,13,两手空空；单手空闲；作作业动作停止；动动作太大；左右手交换；步行多；,转身角度大；移动中变换“状态”；不明技巧；伸背动作；弯腰动作；重复不必要动作。,常见的12种动作浪费,14,4、搬运的浪费,物品移动所需要的空间浪费；时间的耗费；人力、工具的占用。,搬运是一种不产生附加价值的动作；搬运的损失分为放置、堆积、移动、整理等动作浪费。,15,5、库存的浪费（含中间在制品）,库存量越多，资金积压越大。库存包括：零部件、材料的库存半成品的库存成品的库存已向供应商订购的在途零部件已发货的在途零部件,16,库存浪费的主要表现：产生不必要的搬运、堆积、防护、寻找等；使FIFO作业困难；占用资金（损失利息）及额外的管理费用；物品的价值衰减，变成呆料、废料；占用空间，仓库建设投资增加；掩盖问题、能力不足被隐藏。,5、库存的浪费（含中间在制品）,17,库存隐藏的问题,18,无形损失比有形损失更可怕：一是没有改善的紧张感，阻碍改善的活性化；二是设备能力及人员需求的误判。,5、库存的无形损失,库存是万恶之源,19,6、制造过多（早）的浪费,案例：顾客要买1000个产品，1元/个，生产了1200个，收益是多少？分析：收益只有1000元。多余的200个仅仅变成了库存，没有产生利益，是浪费。再分析：还要对多余的200个产品增加仓储和管理成本。,亏大了！,20,7、等待的浪费,生产线的品种切换；每天的工作量变动很大；因缺料而使机器闲置；工序不平准；机器设备发生故障；劳逸不均；管理指令问题。,时间就是金钱效率就是生命,21,8、管理的浪费,管理问题：是指问题发生后，管理人员事后想办法补救的浪费。案例：盖一个新车间，事先仅由工程技术部作一个规划，然后按此规划进行设备安装。等生产部门搬入后，发现设备放置处已没有足够的位置放置工作台。,22,我们的工厂存在哪些浪费,请列出：1、2、3、4、5、6、.,23,消除浪费,日本式生产力消除浪费消除浪费的七个方法对人的尊重,24,日本式生产力,二次大战后，日本国家目标：透过工业化达成充分就业。日本通产省选择特定产品领域（例如汽车组装和消费性电子产品），采取主宰市场的策略利用输入技术来改善国家的竞争态势避免昂贵的R&D与相关风险集中心力提高生产力、质量、可靠度、降低成本两大中心哲学消除浪费对人的尊重,25,消除浪费,FujioCho丰田副社长对浪费的定义：超过生产所需的基本设备、材料、零件及人工的任何东西。七种应消除的浪费制造过多、待工待料、搬运、库存、加工本身、动作、制造不合格品这种哲学观“没有超量生产，也没有安全存量”,26,专业工厂的网络群组技术源头的品质及时生产稳定的生产负荷广告牌生产管制系统最小的生产设定时间,消除浪费的七个手法：,27,专业工厂的网络,建立小型的专业工厂301000人不是大型的垂直整合生产设施大型作业和官僚体系很难管理,28,群组技术,将零件、机器群组在一起代替工作要在不同部门的专业员工间移转?一种浪费，参看图表10.2消除不同作业间的搬运及等候时间降低库存及所需的员工数员工必须弹性地操做数种机器及制程?多能工,29,图表10.2群组技术生产单元,30,源头的品质,第一次就做对发生错误时立即停止制程或装配线员工是自己的检验员，对自己的产出质量负责员工被授权去做自己的保养工作，直到问题解决,31,及时生产,有需求时，生产所需对象且不超额生产典型应用在重复性制造及时生产的理念下：批量大小是一典型批量：一天生产量的十分之一供货商一天送货数次效益存货投资缩小、前置时间缩短公司对需求变动可以更快反应质量问题亦可浮现JIT暴露隐藏于过量库存和员工中的问题,32,均衡生产负荷,平顺生产流程以减缓排程变动所产生的波动最终组装产生变动时，变动会经由生产线及供应链扩大消除问题的方法：生产计划尽可能地小幅调整，使产出率固定藉由每日生产少量、相同的产品组合来达成以不同的产品组合来反应需求的变动，如图表10.5(丰田混合形式生产循环）周期时间被用来调整生产特定数量产品所需的资源?仅生产每天所需的数量JIT努力达成依据排程、成本和数量生产,33,广告牌系统,使用讯号装置来控制及时生产流量Kanban指讯号或指示卡容器可用来代替卡片广告牌拖曳系统生产或供应零件的授权来自下游作业，图表10.6员工依排程生产但执行时根据广告牌,34,其它形式的广告牌物料箱(库存量的调整依据物料箱数量的增减）地上或桌上划上置物方块彩色的高尔夫球（川崎引擎厂）：置于通往供应厂的导管内，通知另一作业员该生产什么零件广告牌拉式生产也可用于生产工厂之间、制造厂与外部供货商之间,广告牌系统,35,最小的生产设定时间,小批量为常态机器设定必须能迅速完成才能达成混线生产为缩减设定时间，设定分为内部设定作业：必须在机器停止运转时执行外部设定作业：可在机器运转下执行,36,对人的尊重,传统终身雇用制、分红日本的工会隶属公司，有助于与管理者的合作关系员工是资产，不是机器。无聊或例行工作以自动化和机器人取代，员工则专注于重要的改善工作承包商网络?伙伴关系零件的单一来源供货商,37,对人的尊重,基