TPM- 价值流PPT课件VIP

TPM回归本质-价值流,重要旅行地图,大野耐一无法一眼识别出浪费(特别是交界区域),现在价值流图已被实施精益企业作为标准改进工具，并在许多行业作为战略规划方法,什么是价值流,价值流分析活动的输出,现状图:显示现时物流和信息流识别浪费和系统问题未来图:显示目标物流和信息流减少浪费，实施精益系统实施工作计划达到未来状态设定变革计划优先权,价值流分析现状图,理清这些问题，展现现状诊断的结果,怎么来的？,怎么去的？,怎指挥调度的？,怎么做出来的？,焊接机换线,焊接机运转时间,消除等待浪费,平准化排产,缩短供应周期,现状图绘制的十大步骤,选择价值流识别主要价值流分析产品族分析顾客需求绘制整体作业流动识别关键指标完成数据表绘制等待天数填充时间线计算增值比例绘制原材料供应绘制信息流识别改善项目,TPM价值流分析,8,TPM价值流计划,个别改善,生产效率化改善生产效率化提升4阶段个别改善12步骤,个别改善,目的测定生产效率，消除8大损耗，通过个别改善建立突破性改善体系通过个别改善建立确立预防保全的体系措施识别设备效率的8大损耗树立改善课题，实时突破性改善建立有效的设备管理体系参与者管理、制造工程师与设备保全保养人员,生产效率化改善,1、生产效率化改善的定义降低投入，或者提升产出的改善2、生产效率化的目的发挥设备固有的能力发挥人的最高能力保持管理系统的最佳状态三种能力综合达到极限时，是生产效率化,效率,产出,投入,生产效率化提升四阶段,设备停止Loss,散热Loss,额外工时,保全点检,（8）计划停机,TPM角度损失定义,16大损失的定义（1/3）,16大损失的定义（2/3）,16大损失的定义（3/3）,设备综合效率OEE逻辑图,损失记录和趋势,分析数据并显示在车间里,损失记录和趋势,LOSS项目,详细内容,中高层的责任,基层管理责任,员工责任,LOSS项目时间（分）备注,外出、迟到、早退,整理、整顿、清扫.，点检,自制品及外购部品短缺,测量仪器修理,高层管理的责任（）%,故障停止（机械/工具/电器）,中层管理的责任（）%,计划停止LOSS,运转停止,型号、颜色、模具变更,性能降低，速度低下,速度,中层、基层（）%,空转、瞬间停止（10分为界）,不良,中层责任（）%,员工责任（）%,自制部品加工不良,再作业（部品、在库、其他）,加工次品（不良、其他）,初期收率低下,设备综合效率,时间运转率,良品率,性能运转率,生产时间,负荷时间,计划停止,运转时间,纯运转时间,速度损失,良品加工时间,运转停止,不良加工,区分,T.T（时）,综合效率,前月实绩本月计划本月实绩差异,生产计划规定的休息时间,参加会议培训、消防演习,资材盘点、新品试作,动力设施原因引起设备停止,质量问题解决,消防演习、健康检查,夹具刀具之交换、调整,外购品/外加工,存储及搬运不良,损失责任系统（从下到上）,OEE的战略部署（从上到下）,STEP3确立突破性个别改善课题,2.建立团队,3.识别损失,4.设定目标,5.制定计划,6.描述问题,7.功能原理及参数,8.细节分析,10.结果评估,9.行动与措施,1.定义主题,12.下一个主题,11.标准化与措施复制,系统化问题解决12步骤,1.定期主题根据战略部署16大损失优先排序突发问题,步骤1定义主题,Example例如:,Leader主管,Operator操作工,Foreman领班,Salesassistant助理,TPMManager经理,Role职位,Member成员,Production生产,Mr.Schultz王五,3,Member成员,Production生产,Ms.Smith赵六,4,Member成员,Quality质量,Mr.Wagner钱七,5,Member成员,Sales销售,Mr.Miller李四,2,Teamleader队长,Technical技术,Mr.Meyer张三,1,TeamFunction团队角色,Department部门,Name姓名,Pos.,2.项目团队/成员哪些人参与项目？来自哪些职能部门？团队有哪些资源可用？,步骤2建立团队,26,3.识别损失对每个区域/部门/产线进行损失分析在现场有损失的记录及可视化损失分析可识别最大的损失最大的损失优先级最高,例如：设备停机损失,2,4,6,8,10,12,14,16,18,20,Losses,Minorstops,Change-over,Break-downs,Material,Others,2,4,6,8,10,12,14,16,18,20,OEE-Lossbyminorstoppages,Packagingmachine,Labelingmachine,Fillingmachine,Gripper,Others,不同损失,小停顿,步骤3损失把握,损失=170min./shift分钟/班,Calculationofcosts/hour小时成本计算,Imputeddepreciation虚拟折旧,Imputedinterestcosts利息成本,33,33,9,26,Spacecosts空间成本,Maintenancecosts未留成本,1,11,18,52,Energycosts能源成本,Othercosts其他成本,3,00,0,93,Totalmachinehourrate总设备小时成本,66,15,每班设备损失=,170min./shiftx66,15,60min.,=,187,43,(1shift),220,每年损失=,=41.234,60,187,43x220,步骤3损失把握,目标设定要求：Selfinfluenced可影响的Measurable可测量的Attractive有挑战的Realistic实际的Timelimit有时间期限的,目标必须清晰描述考虑以下三点,What?什么,When?何时,(Evaluationcriteria)评估要求,(Timelimit)时间限制,(Targetvalue)目标值,如：在15周之前，组装失误从100次每周降低到50次每周,Howmuch?多少,步骤4设定目标,5.项目计划在这一阶段，所有需要的步骤都要有计划分析研究模拟,步骤5制定项目计划,When什么时候?,问题什么时候发生的？,-天，季度，班次,Questions问题,Clues提示,What什么?,问题发生在哪个产品上？,-.物料、产品号、型号,Where哪里?,问题发生在哪里/哪个部分,在轮毂后部/链齿轮,Who谁?,问题发生与员工认证有联系吗？,独立的,Which哪一个?,能发现趋势吗？,随着摩擦的增多，频率加大,How如何?,与正常状态的偏离度有多大？,测量值缩略图/描述,步骤6问题现况把握,What?什么？,When?何时？,Where?哪里？,Who?谁？,Which?趋势,How?如何？Howmany?多少？,生产KF1623自行车链条,问题1,更换内部管子之后,后链齿轮,独立个人（张三、李四）,（无预料的，重复的）,在最开始加速的时候,3个月发生了4次,小结：KF1623自行车链从后齿轮处掉落，3个月内已发生4次。在更换完内管加速时，这种掉落经常发生且无法预测。,Start开始,Target目标,Processstep流程步骤,Decision决定,创建一个可视化的流程图,流程步骤的图表表示,描述与评估流程步骤间的关系,识别流程不足（可能的错误）,步骤7功能原理掌握,33,原理解析方法(ABCD展开),3要素,内容,方法,必要项目-A,B,施加影响(A)与受影响(B),画图容易表示,物理量条件-C,连接A与B的物理量or加工条件,审核各项目别功能,原理，原则,成立条件D,如果超出的?(+,-,),审核正常的状态及理想的面貌,A,B:钓鱼竿与鱼C:钓鱼竿的拉力,鱼的对抗力D:鱼的对抗力比拉力大.,现象的物理解析事例,7.功能原理与影响的参数影响参数是影响到功能原理的具体的流程数据实际测量的数据评估操作手册或说明中的值,步骤7功能原理掌握,步骤8原因分析,5WHY分析,对问题发生的现象连续为为什么，直到找到问题发生的根源2.大野耐一在现场常常用5个为什么的来向员工发问,自行车掉链子,问题,Cause,Action,Cause,Action,底臂架有缺陷,驱动齿轮晃动,防护缺失,链条轨道上有异物,底臂架调整不当,更换,链条生锈,链子太长,配备防护，移除异物,水分累计,链条太硬,T链接磨损,安装太高,后轮变松,后轮没有正确上紧,不正确的或不充分的力矩,1PointLesson,一点课,停在开放的环境中,停在停车场，建立维修计划,L图例,X,目前不能检查,检查并正确,检查并认为是问题,X,X,X,X,X,X,X,1stWhy,2ndWhy,3rdWhy,4thWhy,5thWhy,1PointLesson,步骤8原因分析,N-5WHY分析,当问题为复合多因素时连续问为什么，直到找到问题发生的根源N-5WHY可以区分为基于理想状态和基于原理原则的角度,对策建议（越多越好）,措施选择（从收益、费用、可行性等分析可能措施）,行动计划制定（负责人、内容、完成时间）,措施实施（建立临时标准，通知所有相关人员）,步骤9对策树立实施,Cost成本,Time时间,Cost成本,Benefit收益,步骤9对策评估,步骤9对策实施计划,10.结果评估,t,Improvemt.ofelectricalsystem,Repairofdefects,Improvementofstandards,Projects(set-up,quality),OEE改进效果,OEEin%,Target目标,改进项目的效果,22/08/08,W.Smart,MillerMotors,2003,2004,措施方案,Repairofmetalsheets,步骤10结果评估,10.结果评估监控目标达到程度目标达成度可视化数据展示（用第3步的格式）将改进用收益及产品的形式表示并可视化,2,4,6,8,10,12,14,16,18,20,Losstypes,Minorstops,Change-over,Break-downs,Material,Others,不同损失的柏拉图,2,4,6,8,10,12,14,16,18,20,OEElossbyminorstoppages,小停顿柏拉图,Packagingmachine,Labelingmachine,Fillingmachine,Gripper,Others,步骤10结果评估,创造条件维持结果,增加设备日常管理的标准,建立维持结果的长期监控措施,通过培训与教育，使员工接收并理解新的标准