人员优化ppt课件.ppt

实施方案（讨论稿）,人力资源中心,一、流程优化的基本概念二、流程优化的目的及指导思想三、进行流程优化的范围四、流程优化的形式五、工作流程优化的主要工作步骤和日程安排,内容简介,一、流程优化的基本概念,（一）什么是流程？流程为实现工作目标而实施的一系列活动。（二）流程的解释首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。,（三）流程的组成要素及特点,流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）、输出的结果，顾客，价值。,流程的特点:目标性有明确的输出（目标或任务）相关性流程的活动是互相关联的动态性流程中的活动具有时序关系层次性活动中又有子流程结构性有串联，并链，反馈等结构,客户,股东,企业策略,务运作,满足公司治理的要求；降低操作风险，减少潜在地损失；优化流程设计，提高工作效率；及时发现流程中的控制弱点；确保公司策略得以有效地执行；确保建立和完善职责分离的机制；改进信息系统的安全性和可靠性；管理层得以有效的监督和控制企业运作；及时收集有价值的信息，为管理层决策提供依据。,(四)流程控制的价值体现,客户,股东,人员,业策,业务作,IT技术,二、流程优化的目的及指导思想,随着公司的发展，人员积聚增多，公司投入的人力资源成本压力越来越大，面对此现状，公司为了适应日益激烈的外部竞争，提高蒙牛集团整体的运营效率，故提出重新优化工作流程，进行资源整合，实现减员增效，降低人力资源成本，提高公司整体经济效益，保证集团战略目标的实现。指导思想：流程优化过程中应充分考虑系统与系统之间、跨部门及跨系统之间的资源共享和充分授权的问题。,三、进行流程优化的范围,本项目重点对全集团生产、营销、物流及行政系统的流程进行优化，同时选择一个生产单位为试点进行整体流程优化，以起到以点示范，带动全局的作用。内容可以涵盖人力资源管理流程优化、重点客户关系管理流程优化、新产品研究开发流程优化、生产计划与制造流程优化、采购流程优化、库存管理流程优化、财务管理流程优化、信息与知识管理流程优化、营销系统管理流程优化（包括销售中心及分公司）。,四、流程优化的形式,生产、储运、供应、营销系统由各本部进行牵头，根据工作流程的梳理作出由本部事业部的整体工作流程优化，整体上提高工作效率。事业部可根据各本部的操作方法根据各自的实际情况进行。行政系统（含党、董事会、工会各系统）、财务系统、人力资源系统、信息系统等部门由集团总部对口系统牵头，根据业务的纵向管理进行工作流程整合优化。,如：系统之间及系统内部职责划分须探讨的问题：1、质量系统巡查与各本部、事业部市场上的巡查职责2、质量系统奶站巡查与奶源本部本身巡查系统的职责3、事业部企管处、人力资源处职责的分解合并（人力、综管、体系等）4、共同驻地的财务中心与各事业部财务处的设置5、集团、本部的行政监察及纪检监察之间的职责划分6、各本部、事业群、事业部的管理职能、职责划分,五、工作流程优化的主要工作步骤,（一）分级次成立流程优化项目组（二）召开动员大会，高层领导参与和关注，全员参与。（三）评价企业现有的业务流程状况，建立流程清单，装订成册。（四）根据最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程，装订成册。（五）根据重新设计的业务流程进行岗位重新设置，并根据新的业务流程设定新的岗位职责、权限、工作标准、考核指标等，即形成新岗位的职位说明书，装订成册。（六）根据重新设置的业务流程及岗位设置起草新的四定计划（七）集团总体根据工作需要，由人力资源中心组织各中高层管理人员组成项目评审组，对各单位业务流程优化工作进行验收，并提出整改意见。（八）流程优化资源整合后应注意的问题,（一）成立流程优化项目组和项目领导评审小组,1、各单位成立流程优化项目组组长：各单位第一负责人成员：各单位主要业务部门负责人工作完成时间：5月25日将各单位项目组人员名单报人力资源中心2、成立项目领导评审小组根据工作需要由集团中高层管理人员组成项目领导评审小组,人力资源中心负责工作协调及组织领导评审组长：杨文俊工作组组长：姚海涛小组成员：各高管人员、各单位第一负责人、各本部人力资源部门负责人,（二）召开动员大会，高层领导参与和关注,5月23日由集团总裁进行项目动员大会,（三）评价企业现有的业务流程状况，建立流程清单并装订成册,工作完成时间：5月18日-6月15日工作完成方法及要求（附后）,评价企业现有业务流程状况工作完成方法及要求,第一步：审视工作全局每个人都应思考自己在做什么？为什么要做这项工作,如何做(流程)？/增值性当前工作流程存在什么问题？/效率性我们应该怎么做最有效率？如何清除不增值、冗余、无效率的环节？,第二步：评价现有流程现有流程是否完整？流程描述是否完善？什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？现有流程利弊分析对比,优势是什么？劣势是什么？如何进行整改？,第三步：建立流程清单，划出流程层级,第四步：识别流程、建立流程清单的工作路线,各部门组织，识别本部门领导或参与的流程,对各部门主管和骨干、流程专管人员进行流程概念培训,流程专管人员整合清理,各部门主管确认，提交流程专管人员,形成流程清单,合理划分出流程清单的章、节、流程名和标号,（四）根据最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程并装订成册,工作完成时间：6月15日7月30日工作完成过程中应注意的问题（附后）,修改或重新设计增值的企业业务流程工作完成过程中应注意的问题,第一、流程维护和优化体系的全过程,整理信息,质量评审,标杆对比,明确范围,明确责任,制定目标,制定措施,正式发布,效果跟踪,纳入文件,顾客评价信息流程失效和缺陷信息,发现问题和原因识别需要优化流程,标杆借鉴发现改进途径,确定流程优化的优先级,流程所有者流程管理部门,明确的优化目标如响应时间、成本降低等,采取针对性优化策略设计新流程,经过流程审批、程序更改后，正式发布实施,将更改后的流程纳入文件体系,保持跟踪，审查实施效果如没有达到目标，要分析原因并重新优化,第二、具体需优化的内容清除简化整合自动化过量生产表格工作乏味工作等待时间程序团队数据采集运输沟通顾客数据传送加工技术供应商数据分析库存流程缺陷/失误问题区域重复转换格式检验协调重点：删减重复的、未增值的业务活动疏通流程中的瓶颈或效率受制点,第三、设计新流程时应注意的问题什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方学习？新流程是否会为我们提供更多的管理优势？根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效管理上作出相应的调整？如何实现流程的不断改进与优化？,第四、设计新流程的方法划分流程设计的层级结构及梳理业务职能与业务流程之间的关系企业的流程一般分为三级:,一级流程-核心业务流程。二级流程-主营业务流程三级流程-日常工作流程企业流程也可以从价值链的角度划分:,核心流程-支持流程-管理流程-,业务职能与业务流程之间的关系,风险、成本、速度和质量的优化和控制,用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如,增加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计）,缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量（如,缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）,降低资源消耗，争取竞争机遇（如,降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣）良好的流程设计可以使流程成本大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法。,质量,成本,时间,通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险,风险,第五、流程设计应遵循的原则要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责工作目标是可衡量的只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程剔除对内部客户和外部客户不增值的活动使企业对内部和外部客户反应速度加快在工作的过程当中设置质量检查机制质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的,第五、流程设计应遵循的原则,使决策点尽可能靠近需进行决策的“点”做出在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加部门领导对具体问题的了解比基层人员少部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定反复的上下沟通可能会带来信息的失真,第五、流程设计应遵循的原则,尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）完整的工作增加员工的工作积极性和成就感完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作在工作过程中尽量减少交接的次数工作过程中的交接对工作的结果不增加价值大多数的工作过程中的问题是由交接引起的大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟,第五、流程设计应遵循的原则,在工作过程中建立绩效考核机制对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是另外的工作建立工作过程的内在激励机制不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效果内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控,第五、流程设计应遵循的原则尽可能将组织的目标分解到基层将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念对基层员工授权，以增强员工的责任感减少工作过程中的非工作时间工作过程的等待时间是一种浪费,第五、流程设计应遵循的原则识别不增值的工作过程不增值的工作并非不重要的工作对不增值的工作过程进行判断设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来职责定义明确及其工作之间相互关系和工作的协作关系,第六、流程设计的要素,战略导向流程策略持续优化及时整改,第七、流程设计的理念,流程设计的三对主要矛盾,既自上而下又自下而上,整体策略自上而下,创造顾客价值自下而上,既需不断沟通又要坚定不移,即要很快付诸实施又要不断变革,管理/业务人员是合作者，因为他们推动流程,企业的发展、客户的需求是无止境的，导致变革将也是无止境的,管理/业务人员是阻碍者，因为流程也许会改变他们已经习惯的方式,设计的流程应当尽快付诸实施，而且应该坚决实施,第八、识别关键流程体系，关键流程的筛选方法,核心流程辅助流程,战略性流程经营性流程支持性流程,改进收益大改进收益中改进收益小,改进风险大改进风险中改进风险小,业务部门的改进建议,采用漏斗的原理逐步筛选出关键流程,第九、优异流程应具备的条件,使价值最大化而使浪费最小化有记录下来的设计简单且灵活注重压缩时间与其他流程有清晰的链接提供实时反馈注重客户并对用户优惠,第十、检验优异流程的五标准,要创新,不要重复,流程结果创造价值,优秀流程需要优秀拥有者,致力于高价值的流程,考核什么就得到什么,企业系统,域（DM）,域过程（DP）,业务流程（BP）/企业活动（EA）,企业战略/目标,企业高阶流程描述由多个域构成,每一个高阶流程（域）的具体描述每个域由多个域过程构成,域过程的细节描述每个域过程由多个业务流程或企业活动构成,战略思考,全局关注,局部关注,细节关注,第十一、描述流程，形成新流程,（五）根据重新设计的业务流程进行岗位重新设置，并根据新的业务流程设定新的岗位职责、权限、工作标准、考核指标等，即形成新岗位的职位说明书，装订成册。,根据业务流程关键控制点及工作流程衔接点进行岗位设置。根据顾客需求进行描述岗位工作职责、权限、工作标准等，即形成新的岗位说明书工作完成时间：7月30日-8月15日,（六）根据重新设置的业务流程及岗位设置起草新的四定计划工作完成时间：8月16日-8月20日（七）集团总体根据工作需要，由人力资源中心组织各中高层管理人员组成项目评审组，对各单位业务流程优化工作进行验收，并提出整改意见。工作完成时间：8月21日-9月10日评审工作中应注意的问题,新流程的评审工作应注意的问题（一）,设计好新流程之后，需要建立一整套流程的维护和管理体系来保证流程能够按照设计的要求运作，并能够实现持续改进。,确定流程所有者及其职责,确定流程管理部门及其职责,流程质量评审,流程维护、优化循环,流程管理的前提是：确定流程所有者，有专人对规定范围内的流程负责；有专门组织担负起对整个流程的管理和协调。,这样，整个企业业务流程就处于企业的检查、控制、协调和改进的管理体系之下。,企业流程管理应纳入公司的日常管理，由专门部门担负起流程管理的职责。,记录流程运行状态,流程质量审核,组织流程质量评审,组织流程优化的实施,日常工作,重要工作,组织和协调工作,获取顾客对流程的评价信息分析流程的失效和缺陷信息（业务人员、部门需要向流程管理部门提交“流程失效和缺陷信息报告”）,是一种流程运行的跟踪工作，是流程管理部门的流程控制工作审核内容包括：流程所有者执行流程的符合性，流程运行的有效性,流程质量评审是依据企业流程设计原则，审查流程设计是否符合各个原则企业对新的流程设计和每一次流程优化都要进行质量评审(跨部门流程)，部门内部流程报备,企业要将流程优化纳入公司的日常工作范围，需要定期评估流程并实施优化（跨部门流程）或者