科龙电器营销信息需求分析阶段报告

,科龙电器营销信息需求分析阶段报告广东电器股份有限公司,Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.,内容页码,A.营销信息系统第一阶段工作内容、流程及方法3B.科龙电器内部营销信息系统总体结构和不同层7次对营销信息的需求分析C.科龙电器在营销信息方面存在的主要问题以及短期改进措施建议22D.帮助科龙电器空调公司初步建立营销信息报告系统的建议42E.下一步工作计划53,A.营销信息系统项目第一阶段工作内容、流程及方法,在营销信息系统项目第一阶段工作中，罗兰贝格公司对科龙营销信息的需求与差距进行了分析，并提出了短期改进建议,流程,内容,方法,了解公司现状营销信息,了解营销信息的需求,分析差距的原因,提出短期解决办法,访谈,访谈及问卷,罗兰贝格分析,罗兰贝格分析,各管理层所需作出的营销决策内容及范围各管理层现有的营销信息来源各管理层现有营销信息的内容、分析方法及报告步骤不同部门之间营销信息的流动与沟通方式公司对营销信息的管理现状,各管理层决策所需的信息内容、分析方法及报告频率各层次之间营销信息流向与沟通的要求了解营销信息系统对营销信息管理提出的更高要求找出最迫切需要的营销信息,分析营销信息、分析方法及报告频率的差距综合分析各种影响因素，找出造成差距的原因分析信息沟通及共享方面的问题，找出其中的原因分析营销信息管理存在的问题及原因,确定信息收集分析的难易，并根据重要程度提出短期内部可实施的解决方法在现有组织与职能基础上，提出快速可行的信息处理方法提出短期的提高信息管理系统化，防止信息流失的措施,项目工作组对各决策层及有关部门进行了大量深入访谈，以了解营销信息管理现状和今后的需求,集团决策层,集团副总裁/专业公司总裁(3人),集团各部门,集团资本运营部(2人),集团合管部(2人),战略研究发展中心(1人),集团技术中心(1人),集团营销中心(3人),专业公司营销决策,营销副总(1人),品牌经理(2人),分公司,分公司经理(3人),专业公司职能部门,销售部(12人),售后(2人),生产(1人),研究开发(2人),市场支持部(1人),经营部(1人),总计,37人,具体部门及岗位,为了充分了解区域分公司经理的营销信息需求状况，罗兰贝格公司还采用了覆盖面更广的问卷调查形式,公司分类,回收问卷数量,冰箱分公司(包括容声及科龙),36,空调分公司(包括科龙及华宝),10,冷柜公司,3,总计,49,B.科龙电器内部营销信息系统总体结构和不同层次对营销信息的需求分析,罗兰贝格公司建议科龙电器的内部营销信息系统由五个系统组成,营销计划控制子系统,营销支持子系统,销售业务管理子系统,总体市场信息子系统,竞争对手信息子系统,报告系统/决策支持,总体市场信息与系统应包括地级市场所辖区域的市场信息,信息项,行政区划分人口国内生产总值与增长速度人均收入水平市场容量与发展速度市场分布格局消费者需求与变化媒体沟通效果流通渠道-批发商数据库-零售商数据库最终用户档案库科龙电器的级别分类,Guangdong,关于竞争对手的信息应该被归入同一个信息库以便制定有针对性的政策,竞争对手信息的主要内容,信息涉及深度,整体,区域,销售组织与人员配置主、辅销产品结构广告投入和卖点主题促销活动形式、主题和效果分析定价与价格变动销售政策售后服务政策战略/策略动态与预测经营业绩专项研究报告,?,?,对明确营销工作的重点，更好地优化资源的配置，科龙电器必须拥有自己的营销计划与控制系统,营销计划的内容,品牌发展计划销售计划客户维护与开发计划营销投入与分配计划销售费用计划产品需求计划组织/人员发展计划,至少应分解到月,计划必须与实际执行结果进行比较，并进行差距分析,销售管理与系统应包括以下的内容,定单处理物流管理(运输，仓储)售后服务管理信用额度管理应收帐款管理人员管理与绩效考核销售费用管理营销费用管理与效果评价(广告、促销、卖场建设)客户管理与考核行动管理,为了提高营销资源的使用效率，科龙电器应该考虑逐步建立营销支持与辅助信息系统,品牌沟通方案库广告创意库促销活动方案及效果信息库销售提升成功案例库媒体组合策略库,集团营销中心目前缺少许多最基本的营销信息，很难对专业公司的营销策略提出有针对性的建议方案,：已有并且较好()：已有但质量不佳：有待提供,销售业绩/销售业绩分析具体到分公司的市场份额年度/季度营销计划重大广告宣传/新产品推广方案主要竞争对手营销动态分析成品库/中转库库存分析报告应收帐款和信用额度客户结构分析报告宏观经济分析报告总体市场分析报告品牌市场定位分析,广告与促销活动效果分析报告(外部)用户服务质量信息反馈营销预算分析情况消费者消费预算分析产品分区域市场的组合区域市场分析商业库存,核心信息(冰箱，空调和冷柜),内容,频率,现状,内容,频率,现状,次要信息(冰箱，空调和冷柜),月月季/年季/不定期月月月/季不定期月不定期不定期(半年),月/不定期月/不定期月/不定期季/不定期季/不定期不定期,营销中心信息需求及现状,XXXXXXXX,XXXXX,专业公司总经理所需要的内部营销信息仍有待完善，但极其缺乏对竞争对手的详细分析报告(1),：已有并且较好()：已有但质量不佳：有待提供,回款/发货销售业绩/销售业绩分析区域市场份额及其变化3个月销售滚动预测客户开发及结构报告成品库/中转库库存总量和结构分析应收帐款和信用额度控制情况总体销售费用预算执行情况主要竞争对手营销活动分析总体市场发展分析报告重大广告活动/新产品投放方案用户服务质量信息反馈,广告费用预算执行情况分公司营销计划实施结果分析商业库存结构用户服务网点结构分析分公司审计/专项审计报告专项广告活动抽查效果分析营销队伍人员结构分析人员发展计划和结果消费者分析报告,核心信息,内容,频率,现状,内容,频率,现状,次要信息,日月月月月月月季月不定期季不定期,月月月季不定期不定期季季不定期,冰箱专业公司总经理信息需求及现状,(X)(X)(X)X(X)(X)XX(X),X(X)XXXXX(X),专业公司总经理所需要的内部营销信息仍有待完善，但极其缺乏对竞争对手的详细分析报告(2),：已有并且较好()：已有但质量不佳：有待提供,销售业绩/销售业绩分析区域市场份额及其变化3个月销售流动预测客户开发及结构报告成品库/中转库库存总量和结构分析应收帐款和信用额度控制情况总体销售费用预算执行情况主要竞争对手营销活动分析主要竞争对手新产品投放情况重大广告活动/新产品投放方案用户服务质量信息反馈广告效果分析,广告费用预算执行情况分公司营销计划实施结果分析商业库存结构分公司审计/专项审计报告专项广告活动抽查效果分析营销队伍人员结构分析人员发展计划和结果总体市场发展分析报告消费者分析报告,核心信息,内容,频率,现状,内容,频率,现状,次要信息,月月月/半月月月月月月月月/季不定期月,月月季月/不定期不定期季季月不定期,空调专业公司总经理信息需求及现状,(X)XXXXX,XX(X)X(X)XXX,专业公司品牌经理缺乏对区域市场详细及时的市场分析资料，影响到对市场的有效控制和作出相应的快速反应,冰箱公司品牌经理信息需求及现状,：已有并且较好()：已有但质量不佳：有待提供,销售报表销售业绩分析滚动销售预测分区域客户开发及结构报告成品库/中转库库存总量和结构应收帐款和信用额度控制人员发展计划及进展销售费用执行情况广告预算执行情况广告宣传效果分析报告主要竞争对手营销活动分析各区域市场产品价格走势市场物流和价格控制情况生产计划产品开发计划及进展营销咨划项目进展情况区域客户的关心问题和投诉业务人员心理状态和问题,总体市场分析消费者调查分析品牌调查分析产品质量信息反馈用户投诉统计分析宏观信息和宏观产品、技术等方面的发展,核心信息,内容,频率,现状,内容,频率,现状,次要信息,月半月/月周/月月周周/月月月月月月月月旬不定期月/不定期月不定期,月不定期不定期不定期月月,(X)(X)X(X)XX(X)(X)XX(X)XXXXX,XXX(X),分公司营销信息需求分析(1),营销信息,资料来源：问卷访谈，罗兰贝格分析,分公司营销信息需求分析(2),销售管理,资料来源：问卷访谈，罗兰贝格分析,分公司营销信息需求分析(3),物流管理,资料来源：问卷访谈，罗兰贝格分析,分公司营销信息需求分析(4),竞争对手信息,资料来源：问卷访谈，罗兰贝格分析,C.科龙电器在营销信息方面存在的主要问题以及短期改进建议,科龙电器现有营销信息管理体系和对信息的分析及处理难以适应现代营销管理和决策的需要,集团内部缺乏有效的营销信息管理体系,公司内部对营销信息的管理重视不够,信息的数量和质量都不足以支持有效的营销决策,集团内部信息利用率低,科龙现有营销信息管理体系很不完善，而且缺乏相应的基础,具体表现,系统不完善,组织和人员基础差,推进速度太慢,现有系统由各部门各自开发的各种程序及电算表格组成，信息沟通困难，不能形成完全统一的营销管理信息系统现正在开发的信息系统亦难以保证，实现整体的信息管理,现有营销管理信息的收集没有独立的部门负责信息的汇总和分析的协调，致于许多部分明知问题出在哪里，却没有相关部门可以反映现有信息系统的信息收集及汇报人员大多是兼职，考核指标与工作内容脱离，直接影响营销信息的管理质量,由于集团范围内对营销信息的重要程度看法变化变动多次，致使信息系统建立的进程不能连续,各专业公司对营销信息的管理和支持还很不够,具体表现,没有规范性的要求,考核指标,培训支持差,没有明确哪些部门应当对哪些营销管理信息做哪些分析，导致各部门对收集到的信息只做一般的归集及初步的分析没有明确营销管理信息分析报告的标准格式，导致分析报告格式多样，沟通效果不好,没有将信息的分析加工与各相关部门及人员的考核指标挂，使信息的分析加工流于形式,没有给予足够的支持，使各管理层面对大量基础数据不知如何分析没有足够的合格信息分析人员，使许多分析工作无法在相应的管理层完成,各部门实行条线管理，将拥有的信息作为本部门的“私人财产”，缺乏信息沟通和共享机制,具体表现,没有交流沟通,缺乏信息共享机制,没能反馈机制,没有明确规范各相互部门之间信息传递的内容、频率及递交机制，使信息需求部门不能及时得到所需信息，又不知向哪个部门要，而信息提供部门又不知将信息分析的结果提交给哪个部门没有规范统一的信息保存程序，致使人员或部门变动时，大量信息的散失,没有明确规范各部门、各管理层之间的信息共享机制，致使部分信息闲置目前工作的信息共享大多通过非正式的个人关系，不能保证集团各营销管理决策部门对信息的需求,没有明确的反馈机制，致使信息或分析提交部门的积极性受挫由于没有及时得到反馈，致使信息或分析提交部门不能及时决策，贻误商机,目前各专业公司所拥有的营销信息的数量和质量都不能对营销决策和管理提供强有力的支持,具体表现,信息收集随意性大,对信息缺乏有效判断,缺乏统一定义,没有明确各相关部门信息收集的职责范围，导致有的信息没有收集，而有的信息则重复收集没有规范数据涵盖的范围，使所收集到的信息带有偏向数据的涵盖范围随意变动，使所收集的信息无法比较,数据的真实性没有纳入相关部门的考核指标，导致其对信息的真实性草率处理缺乏有效的检测机制，使决策部门既不相信已收集到的信息，又无法及时发现错误,没有对所要收集的主要信息统一定义，使各相关部门对同一信息的理解不一致没有对信息收集规定统一的格式，使各相关部门重复花费大量时间重新整理信息,针对性差,由外部调查公司收集的信息范围取决于专业公司的资源，而没有充分反映集团总体营销管理的信息需求与专业公司的信息需求者沟通不够，导致所收集到的信息在涵盖范围、分析结果等方面针对性不强,由于信息在公司内部缺乏统一管理及相应的分工，研发部门难以有效利用公司内部信息及资源，造成信息重复收集或根本得不到所需信息,研发部门不知道售后部每年对在档消费者进行大量的问卷调查，有效样本可达60007000个研发部门不能得到对其来说十分重要的公司自身详细地域销售数据及产品成本结构研发部门不清楚基层销售部门掌握着大量竞争对手的信息其他部门与研发部门会因不同需求而同时分别找到同一个部委或机构买信息,研发部门打算以外包消费者调查项目获取消费者及产品信息完全依赖外购“1000家商场零售数据分析”取得不完整的信息如终对竞争对手了解不深，且信息滞后,导致信息获取的成本提高,研发部门与销售部门的信息沟通虽已迅速改善，却仍未形成成熟而有效的制度和流程，从而影响到新产品开发的成功率,研发与销售部门的文件往来缺乏一目了然的固定格式及对对方的明确需求在制定产品开发及调整计划时，研发与销售部门沟通的流程及必要的参与者都未确定并完善两个部门之间的沟通以成员之间非正式沟通为主产品策划科与市场策划科及广告科等关系密切的科室，缺乏经常性沟通两个部门在进行市场研究及调查时，不进行沟通两个部门各自掌握的信息都不足，难以说服对方，达成共识,研发与销售部门信息交流效率不高，责任不明确，处理不及时信息传递内容不完全，不能到达应该到达的层面两个部门之间难实现信息共享两个部门难以对市场形成共同的看法产品开发的决策难以作出，往往谁的“声音大”，就听谁的开发的产品不适销时，研发与销售部门的矛盾激化,各部门可以制定本部门拥有的营销信息清单，并定期更新，促进内部信息更加有效地交流,部门营销信息清单,部门,主管领导,信息负责人,填报时间,注：根据信息的机密程度，来确定借阅对象的职务要求,信息目录,信息来源,获得时间,更新频率,资料负责人,目前保管人,机密程度,备注,销售市场研究营销技术产品物流行政人事,编号：,通过内部备忘录的形式来规范目前营销信息传递的格式，主要可以采用资讯型备忘录和决策型备忘录两种形式,信息的发出者，接收者，传递日期负责解答疑问的联系人信息的来源信息的采集方式内容主题主要结论支持依据分析过程相关图表附件对策和建议反馈程序,信息的发出者，接收者，传递日期负责解答疑问的联系人内容主题目的陈述背景说明方案陈述执行要点和要求预算说明时间进度表反馈要求,规范目前营销信息传递的格式,资讯型内部备忘录主要用于营销信息的知会和传达，以及有关对策和建议的交流,营销信息资讯型内部备忘录,编号：,日期：,致：,抄送：,由：,联系人：,信息来源：,采集方式：,内容主题：关于：,主要结论,支持依据,分析过程,相关图表附件,对策建议,以上对策建议，本部门愿意承担进一步解释和说明的责任，并供有关部门,供浏览,供参考,请研究并反馈,请指示,填表人：,审核：,签发：,密级：,建立销售信息报告系统的目的在于对市场和营销活动实行有效地管理和控制，并根据市场变化作出快速反应决策，为此，下列问题必须被回答,通过建立一套直观的图表，可以完整和及时地反映总体销售情况,名称,用途,例：空调营销业务汇总分析,图表一：总体销售情况示意图,计划,实际,去年,差异,计划,实际,去年,差异,回款金额,开单数,图表二：销售差异示意图(以空调为例),广东江苏浙江湖北河南重庆四川北京安徽湖南上海福建江西山东广西天津河北西北东北,实际销量,任务,广东,东北,西北,河北,天津,广西,山东,江西,福建,上海,湖南,安徽,北京,四川,重庆,河南,湖北,浙江,江苏,差异总量,图表三：实际销售情况示意图,广东江苏浙江湖北河南重庆四川北京安徽湖南上海福建江西山东广西天津河北西北东北全国平均水平,省份,全国各分公司实际销销售指标一览表,开单/实际提货,回款/实际提货金额,图表四：销售费用示意图,注：X：月度单台销售费用(即把广告费、促销费、仓储费、人员费用、业务费用、二次配送费用汇总，除以总销量Y：预算单台销售费用(即把全年各项费用的总预算除以全年任务量),全国各分公司单台销售费用一览表,项目,系统,实现,偏差,图表五：主要经销商销售情况示意图(以空调为例),华宝,科龙,海尔,格力,美的,春兰,华宝,科龙,海尔,格力,美的,春兰,华宝,科龙,海尔,格力,美的,春兰,华宝,科龙,海尔,格力,美的,春兰,华宝,科龙,海尔,格力,美的,春兰,华宝,科龙,海尔,格力,美的,春兰,注：主要空调经销商是指全国范围内的空调批发大户,图表六：主要零售商场销售情况示意图(以空调为例),其它,格力,华宝,科龙,春兰,美的,海尔,其它,格力,华宝,科龙,春兰,美的,海尔,注：主要零售商场是指全国范围内的大型空调零售卖场,分公司全体人员应分别负责填写不同的表格，确保营销信息能够全面地得到反映，这是统计和分析的基础,分公司营销信息反馈表格一览表,月度销售情况完成表措施和建议说明书批发商/潜在批发商档案指定批发商月度分销情况表指定批发商月度经销情况表主要批发商对各品牌投入汇总表零售商/潜在零售商档案指定零售商月度经销情况表主要零售商对各品牌投入汇总表商场促销员周报月度库存盘点表分公司费用明细表分公司竞争对手动向信息汇总表,分公司经理,批发商业务员,零售商业务员,促销员,仓管员,信息员,综合管理员,负责填写,负责协助,D.帮助科龙电器空调公司初步建立信息报告系统的建议,分公司经理将负责填写销售情况完成表，反映不同客户的实际销售情况,分公司月度销售情况完成表(月份),填表人：,填表日期：,分公司经理签字：,第页,批发商业务员应该为每个核心批发商/潜在批发商建立客户档案,批发商/潜在批发商档案,填表人：,填表日期：,分公司经理：,主管业务员：,基本状况,销售能力,双方意向,电话：电话电话：,客户名称所有者：国营()集体()个体()法定地址：办公地址：法人代表：家电部经理联系人员：,业务状况,销售网络,数量,比例(%),二级批发商,百货,专卖店,其他,零售,批发,覆盖区域,地区排名,1、2、3、4、5、,综合第()名批发第()名零售第()名,售后维修,地理位置,营业面积,空调柜台面积,好()一般()差(),市中心()市内一般()效区(),仓库面积,科龙展柜面积,公司营业额,科龙最高销量：()年()台,与科龙公司的关系,与其它厂家的关系,过去三年各主要品牌的销量,空调销售额,年份,1997,1998,1999,品牌,科龙,华宝,华云,美的,格力,其它,总计,付款情况,付款态度,付款方式,付款周期,与银行联系,财务状况,注册资本：,总付款能力：,资产总额：,销售利润：,1、爽快()2、普通()3、尚可(),4、延迟()5、为难()6、欠款(),现汇()现金()汇票(),预付()13月()46月(),612月()卖方才付(),意向：,预计销量(年),付款方式：,折扣需求,付款情况,已进入,尚未进入,建议：重点巩固()有潜力()放弃(),客户等级,综合评定该客户等级为：A()B()C(),备注,批发商业务员将负责填写指定批发商分销情况表，反映每个主要批发商的分销结构和分销进度,指定批发商月度分销情况表(月份),第页,填表人：,填表日期：,分公司经理：,主管批发商业务员：,批发商名称：,家电部经理：,业务联系人：,主管业务员：,分销情况汇总,客户名称,第1周,第2周,第3周,第4周,月度总计,二级骨干网点,其它网点,总计,批发商业务员需要了解主要批发商对各品牌的投入情况，信息员负责将该地区所有主要批发商对各品牌投入的情况进行汇总(以空调为例),指定批发商月度经销情况表(月份),主要批发商对各品牌投入情况汇总表(月份),第页,第页,主管批发业务员：,日期：,分公司经理：,批发商名称：,业务联系人：,家电部经理：,主管业务员：,经销商对各主要品牌投入情况,实际提货,实际销售,回款,科龙,华宝,海尔,美的,格力,其它,信息员：,日期：,分公司经理：,提货,销售,回款,提货,销售,回款,提货,销售,回款,科龙,华宝,海尔,格力,其它,提货,销售,回款,批发商名称,*指批发商分销到二级网络的量,零售商业务员应该为每个核心零售商/潜在零售商建立客户档案,零售商/潜在零售商档案,填表人：,填表日期：,分公司经理：,主管业务员：,基本状况,销售能力,双方意向,电话：电话电话：,客户名称所有者：国营()集体()个体()法定地址：办公地址：法人代表：家电部经理联系人员：,业务状况,覆盖区域,()全市区、邻近效区的农材()全市区()部分市区,知名度,客流量,最高()较高()一般(),最大()较大()一般(),公司营业额,容声最高销量：()年()台,与科龙公司的关系,与其它厂家的关系,过去三年各主要品牌的销量,空调销售额,年份,1997,1998,1999,品牌,科龙,华宝,美的,格力,海尔,其它,总计,付款情况,付款态度,付款方式,付款周期,与银行联系,财务状况,注册资本：,总付款能力：,资产总额：,销售利润：,1、爽快()2、普通()3、尚可(),4、延迟()5、为难()6、欠款(),现汇()现金()汇票(),预付()13月()46月(),612月()卖方才付(),意向：,预计销量(年),付款方式：,折扣需求,付款情况,已进入,尚未进入,建议：重点巩固()有潜力()放弃(),客户等级,综合评定该客户等级为：A()B()C(),备注,营业面积,空调营业面积,卖场情况,专柜个数,专柜的面积,科龙,华宝,美的,格力,海尔,其它,家电营业面积,冰箱营业面积,销售地区零售排名,售后维修,好()一般()差()无(),地理位置,好()一般()差(),促销员需要将商场的各主要品牌的销售情况及时汇报业务员,()市()商场促销员周报,日期：月日至日,填报人：,各品牌促销方式及效果评估：,各品牌新品型号及价格：,促销员建议：,综合管理员应该负责对分公司各项费用开支情况进行详细列表和说明,分公司费用明细表(一月),综合管理员签名,分公司经理签名,部门主管签名,制表,日期,费用项目,12345678910111213,差旅费办公费邮电费办事处房租物业管理费和水电费设施购置费二次配送费客户激励费分公司工资促销员工资业务费其它费用合计,数量,金额,第一周,第二周,第三周,第四周,第五周,费用支出时间,备注,业务员应该配合信息员的工作，把竞争对手动向的信息进行汇总,分公司竞争对手动向信息汇总表,信息员签字：,日期：,分公司经理签字：,主要竞争对手产品价格信息,主要竞争对手销售政策信息,主要竞争对手促销和广告活动信息,其他,仓管员应负责统计中转仓和商业单位的库存数量，揭示未实现终端销售的产品数量、型号等信息,注：库存总量是指未实现终端销售的库存数量，等于中转仓实物结存数量加上商业单位实物结存数量,盘点截止日期：年月日,单位()第页,月度库存盘点表(月份),为支持销售情况分析图表的建立，需要制定相关的原始数据收集和统计表格,回款,开单,实际提货,销售费用,竞争对手,库存,全国各省回款汇总表分公司回款情况批发商分公司回款情况零售商,全国库存情况汇总表分公司库存情况明细表,全国开单情况汇总分公司开单情况批发商分公司开单情况零售商,全国实际提货情况汇总分公司实际提货情况批发商分公司实际提货情况零售商,全国单台销售费用汇总分公司单台销售费用明细表,全国主要竞争对手情况汇总表分公司相关竞争对手情况经销商(当月，累计)分公司相关竞争对手情况零售商(当月，累计),原始数据收集和统计表格,E.下一步工作计划,营销信