管理经济学-企业价值与企业利润

管理经济学ManagerialEconomics,第讲企业价值与企业利润,问题:,(1)企业的目标是什么?(2)企业经理人员与企业所有者的目标是否一致?(3)如何促使经理人员追求企业目标?(4)企业价值和利润之间的关系?,企业的经营管理在很大意义上具有“艺术性”，千变万化而又“新潮”，有时看起来“运气”至关重要，但是对于根本规律、基本经济关系以及经济“大势”的理解能力也是经营管理成功的必备武器。,我需要的是能挣钱的知识，而不是象牙塔中的理论。您认为呢？,一、管理经济学研究对象与方法,管理经济学：利用微观经济学的理论和方法解决企业管理决策问题。管理经济学的分析手段不仅应用于现在的决策，它同样可以适用于对将来的预测。通过理解不同情形下支配消费者行为和企业决策的无形和有形之手，对影响企业经营管理决策的基本因素有较深层面的理解。在一个非常简化的环境下理解企业决策，为真实决策提供参照系和背景。对现象的解释是预测的基础。,二、管理经济学的企业决策依据,没什么比利润更重要经济利润的概念：收益超过经济成本的部分。收益用产值衡量，成本为企业生产过程中使用的外部资源和内部资源的机会成本总和。,外部资源与内部资源外部资源工人劳动、原材料、租借的资金和设备。外部资源的成本为显性成本。用生产活动中对他人支付的成本衡量。,内部资源企业所有者的劳动、资金、土地和厂房。内部资源的成本为隐性成本；用其机会成本衡量。机会成本：将生产中的投入用于其他经济活动可以获得的最大收益。,对于企业生产决策，机会成本还是会计成本重要？,经济利润与会计利润经济利润不同于会计利润。会计利润=收益-显性成本。经济利润=收益-显性成本-隐性成本=会计利润-隐性成本,正常利润经济利润为0时的会计利润正常利润=隐性成本经济利润=会计利润-正常利润经济利润是超过正常利润的利润,经济利润和会计利润的关系,以下企业的经济利润和会计利润各为多少?,外部资源,内部资源,企业,产品,300,200,1000,300,1000,实例与思考,A、B两家公司销售额均为5000万;工资成本和购买原料的成本均为2000万。A公司和B公司的生产设备相同，但A公司的设备从其他公司租用，每年需要支付500万租金，B公司的设备为企业自有。两个公司的经济利润和会计利润分别为多少？你认为A公司和B公司在经营效率上有区别吗？,股东权益收益率(ROE),通常采用股东权益收益率(ROE)衡量企业的利润率。ROE：会计利润/厂商的帐面价值；美国主要大公司的ROE集中在15%-25%之间。,企业价值最大化与利润最大化,企业价值将企业出售所能卖得的售价。它取决于拥有企业后将来可获得利润的现值的总和。企业目标：企业价值最大化。,思考:现有一家企业在5年内每年可以创造100万元的利润,市场上的利率是10%,5年后转让企业的价值估计为200万元,你认为该企业现在的价值大概是多少?为什么?,将来的利润如何折算成当前的利润?将来的利润折算为现在利润需要乘上一个系数:无风险时下期利润调整为现在利润的调整系数等于1/(1+无风险利率）,存在风险时调整系数为：（+风险升水+无风险利率）。风险升水为补偿不确定性风险所支付的担保。风险越大，风险升水越大，将来利润的折价越厉害。,对风险补偿的说明企业的效用=f(预期收益,风险),预期收益,风险,7800,A,B,8000,等效用,思考：（1）企业价值的影响因素有哪些？（2）对于一笔投资，如果用于风险大的行业，利润要大，为什么？（3）利率上涨，股票价格如何变化？,第1期利润,风险补偿率：补偿项目风险的费率,市场上无风险的利率,企业寿命,企业价值的估算：,单期利润与企业价值单期利润最大化为短期目标，企业价值最大化为长期目标。企业有时为了长期利润牺牲当前利润。,什么情况下单期利润最大化与企业价值最大化有时不一致？如果各期的收益或成本相互影响，两者之间出现不一致现象。此时，企业经理应以企业价值最大化为目标。不一致的情形：如招收新员工，员工培训，新设备购置等。,企业价值最大化下的企业职能部门,职能部门的主要责任：营销部门：收益（销售额）生产部门：产品生产成本财务部门：融资成本存在交叉影响：如生产部门对产品质量的改进可以增加销售额。,对经理人员的要求（1）深入了解企业的生产现状和市场需求；（2）有效整合全球资源的能力；（3）拥有阻碍其他企业进入的壁垒或优势（4）具有前瞻性；（5）具有决策力，正确预测和驾奴变化,案例：,（1）股价：股份公司的价值可以通过公司发行股票的市场价值来衡量。2000年左右，国外IT产业的股票价格迅速上升，但最近IT产业的股价下跌不少。产生这一现象的原因是什么？,（2）通用公司的教训,背景：1991年推出价格低、油耗少的轻型车“土星号”(Saturn)。基本车型土星号的价格比日本竞争型车型丰田花冠的价格（12050美元）低1200美元。土星号的生产销售在推出两年后销量达到万的销售量，顾客满意度高于竞争对手35%.,缺乏利润难以为继：低价格的原因在于低利润，每辆车的利润只有400美元，土星车的投资收益率仅为3%.由于土星号事业部得不到新的投资，车型未能及时更新，销量开始下降。仅在1998年，销量下降了20%.,利润最大化：规模还是利润,教训：一些企业为获取更大的市场份额，采取降价或打折等牺牲企业利润的行为，导致最终倒闭。例如：七喜（7-up)在20世纪70年代末主要通过打折使企业的市场份额增加了1-2倍，但利润下降，最终被吉百利史威士（CadburySchweppes）收购。,企业利润来源,（1）拥有市场控制力存在其他企业进入的壁垒；竞争者数量少。,（2）拥有优势生产要素或整合生产要素的优势独特的管理者、要素资源、地理位置、技术等;团队、企业文化;企业的组织架构。组织机构：决策权的分配业绩评估系统奖励绩效体系。,（3）偶然因素意想不到的事件发生,为某些企业带来利润.例如：甲型H1N1流感发生，使一些制药企业利润大幅增加。5.12大地震，帐篷供不应求，价格上涨。,三、委托代理问题,在所有权与经营权分离的情况下，经理目标有时与企业所有者目标不同。如经理追求企业福利、社会福利、个人收入、个人地位，而不是利润最大。,所有者与管理者的冲突有5个方面:（1）努力程度的选择；（努力程度不易观测）；（2）对额外补偿的关注(如豪华办公条件等)；（3）风险暴露差异(有时所有者由大量小股东构成)；（4）经营目标期限差异；（经营者任期）；（5）过度投资(追求规模或不愿裁员)。,怎样让职业经理人更努力地去追求利润？,解决方法：采用激励相容性约束条件通过监管、利益分享、薪酬制度等手段保证委托-代理双方实现共赢。,解决的手段：（）公司章程规定股东权益；（）通过董事会控制经理权利，实施监督；（）董事报酬、经理报酬与股东利益挂钩；（）提高间接融资比例，通过银行加强对企业的监督；（）允许公司被收购或被兼并。,案例:委托-代理-经理人员薪酬计划,为了使经理人员追求利润最大化的目标,所罗门美邦公司以厂商或部门的整体绩效为基础向经理们提供现金奖金。柯达公司要求它的40位高级主管按其基本年薪的1-4倍数量投资于柯达的股票。一项调查发现,在销售额超过50亿美元的美国厂商中,有近处10%的厂商要求高级主管持有公司的普通股票。,案例：委托-代理-公司兼并,美国RJR纳贝斯克公司经常炫耀其业绩，在佛罗里达的海滩建造别墅，添置了庞大的公司专用飞机，投入巨资开发“无烟”香烟。公司的不良经营使公司的市场价值大大低于良好管理所能达到的水平，KKR公司认识到这一点，在1989年初以250亿美元收购了RJR.,四、市场结构与经济利润,市场：商品和劳务实现买卖的交易“场所”。在不同的市场环境里，企业的价格制定能力不同。而市场环境与企业数量、产品特征、新企业能否自由进入该行业、需求状况等有关。,只有了解市场，企业才能实现利润最大化。,企业利润状况：2002年，英特尔公司的ROE：28.6%;沃尔玛商店的ROE：20.1%;国际造纸公司ROE为8.1%。,市场的类别与特征,企业的社会约束,反垄断法劳动者权益保障法安全标准环境标准,案例分析,在缺乏市场约束机制，委托方与代理方目标存在较大差异或者信息严重不对称时，委托-代理关系不易解决。（1）旅游景点的商店一些品牌企业不愿在旅游景点开设专卖店，旅游景点假货多、经销商不注重维护品牌形象，缺少市场约束机制。,五、案例分析,（2）柠檬市场,著名经济学家乔治阿克尔罗夫以一篇关于柠檬市场的论文摘取了2001年的诺贝尔经济学奖，并与其他两位经济学家一起奠定了非对称信息学的基础。柠檬市场也称次品市场，是指在信息不对称的市场，产品的卖方对产品的质量拥有比买方更多的信息。在极端情况下，市场会止步萎缩，这就是信息经济学中的逆向选择。,柠檬市场效应：在信息不对称的情况下,往往好的商品遭受淘汰,而劣等品会逐渐占领市场,从而取代好的商品,导致市场中都是劣等品.,二手车市场：卖家比买家拥有更多的信息，两者之间的信息是非对称的。买者肯定不会相信卖者的话。买者惟一的办法就是压低价