海尔成功秘诀之一——零库存管理——从存货周转率看库存管理在市场全球化.doc

海尔成功秘诀之一零库存管理 从存货周转率看库存管理在市场全球化的激烈竞争中，家电产品生命周期的过渡，世界家电制造中心的转移，使得中国的家电产业高速发展、充分市场化，成就了中国成为全球家电制造基地的不可替代的地位，以及像海尔这样优秀的国际化企业集团。作为最成功地走向国际化的海尔，全球范围的存货周转已是其控制经营成本的重大课题。存货周转率，是反映一个企业存货周转速度的指标，也是衡量企业在采购、生产、销售各环节管理状况的综合性指标。海尔的库存管理理念与方法出类拔萃，值得关注。公司简介海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。2005年8月30日，华尔街日报组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5，依然保持份额第一。其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16的市场份额蝉联小家电市场冠军。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。海尔集团取得今天的业绩，和它对库存管理的重视是分不开的。海尔的存货周转率分析1、 存货周转率存货周转率是衡量和评价企业购入存货、投入生产、销售收回等各环节管理状况的综合性指标。存货周转率（年商品销售成本/年均存货）*100平均存货（期初存货+期末存货）/2存货周转率越高，说明存货周转快，公司控制存货的能力强，存货成本低，经营效率高。2、 同业存货周转率比较从下图各企业的库存周转率来看，海尔表现出了较高的库存管理水平，其他企业在库存管理成本居高不下，则需要通过不断加强内部库存管理，减低财务费用。海尔库存管理上的优势使得它在竞争激烈的市场上拥有较佳的筹码。3、 海尔存货成本分析海尔集团总部设在青岛，但它在全国各大城市以及美国、欧洲等地区都有设立分部。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且一些产品需要从总部运送到分部。该公司的存货的储备是典型的多阶段仓储模式，即在青岛有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点。现在产品更新速度越来越快，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。假定海尔的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为3000万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为25%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算因信誉带来的损失。假设由于管理的不善，导致货物迟发了一天，这虽然看起来不是一件很大的事，但导致的后果却是不容小觑的。海尔之所以能走到今天，就是因为领导人重视这些表面上的“小问题”，不断排除阻碍公司前进的隐患，使得海尔之路越走越远。海尔的库存管理理念及方法1、 目标零库存借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向零库存、零营运资本和（与用户）零距离的终极目标迈进。2、 现代化的高效库存管理系统ERP、CRM海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统，都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的墙，CRM是拆除企业与客户之间的墙，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求。3、 追求极限的采购方式-JIT采购传统管理下的企业根据生产计划进行采购，由于不知道市场在哪里，所以是为库存采购，企业里有许许多多水库。海尔现在实施信息化管理，通过三个JIT打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。JIT采购就是按照计算机系统的采购计划，需要多少，采购多少。JIT送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什么地方，海尔都可以快速送货，实现JIT配送。库存不仅仅是资金占用的问题，最主要的是会形成很多的呆坏账。现在电子产品更新很快，一旦产品换代，原材料和产成品价格跌幅均较大，产成品积压的最后出路就只有降价，所以会形成现在市场上的价格战。不管企业说得多么好听，降价的压力就来自于库存。海尔用及时配送的时间来满足用户的要求，最终消灭库存的空间。ERP（Enterprise Resource Planning企业资源计划)。其核心思想是供应链管理，它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，是基于网络经济时代的新一代信息系统。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。ERP系统是一个在全公司范围内应用的、高度集成的系统。数据在各业务系统之间高度共享，所有源数据只需在某一个系统中输入一次，保证了数据的一致性.CRM（Customer Relationship Management）就是客户关系管理。从字义上看，是指企业用CRM来管理与客户之间的关系。CRM是选择和管理有价值客户及其关系的一种商业策略，CRM要求以客户为中心的商业哲学和企业文化来支持有效的市场营销、销售与服务流程。CRM是一个获取、保持和增加可获利客户的方法和过程。CRM既是一种崭新的、国际领先的、以客户为中心的企业管理理论、商业理念和商业运作模式，也是一种以信息技术为手段、有效提高企业收益、客户满意度、雇员生产力的具体软件和实现方法。 JIT采购。JIT采购是一种理想的采购方式。它的极限目标是原材料和外购件的库存为零、缺陷为零。在向最终目标努力的过程中，企业不断降低原材料和外购件的库存，从而不断暴露物资采购中的问题，再采取有效措施来解决这些问题，然后再进一步提出降低库存的目标，进一步的发现和解决问题在不断的改进过程中实现降低库存。案例启示1、存货周转率指标的好坏反映企业存货管理水平的高低，它影响到企业的短期偿债能力，是整个企业管理的一项重要内容。一般来讲，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快。因此，提高存货周转率可以提高企业的变现能力。2、存货周转率一定程度上反映了公司的经营成本，较高的存货周转率预示着公司仓库成本、人工费、保险费、折旧费等成本相对较小，物流管理水平较高，经营环节效率较高。3、因为存货会占用企业大量的流动资金，如果能够将这部分资金解放出来投入到其他领域，如扩充生产线，对外投资，无疑会创造出更多的价值。4、通过对同行业存货周转率的纵向比较也能在一定程度上显示出公司主要产品在市场上的销售情况，如果这个指标变高，则说明生产、销售形式看好，生产出的东西能够立刻卖出去，在同行业间具有竞争优势。5、在管理理念及方法高速发展的今天，企业必须更加重视管理理念的更新及管理方法、手段的高效率化。在本案例中，海尔运用较先进的ERP、CRM、JIT采购十分有效的优化了存货、物流管理，这也是海尔存货周转率保持较高水平的主要原因之一。案例结论1、零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。2、企业通过实现零库存管理，优化应收和应付账款，加快资金周转。零库存策略缩短了原辅材料的供应时间，并减少了重大事故的发生，所以零库存管理可以缩短产品生产周期，规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等。3、零库存是当今时代库存管理的理想状态，是综合管理实力的体现。实现零库存需要在采购、生产、物流、销售等经营活动中环环相扣。但在实现零库存的过程中，尚存在着一定的障碍，零库存给企业带来的风险不可忽略，其可行性更值得从正反两个方面进行研究。并且，任何管理手段和技术都是需要成本和代价的，作为明智的企业，必须做到投入小于产出，因为企业总是要有盈利才能够生存。因此，企业在实行零库存管理时，应该积极地思考和