金辉地产组织结构设计报告

,提升金辉组织运营效率，建立以项目管理为导向的组织结构,福州金辉房地产开发有限公司,目录,一、金辉地产组织设计的基本理念二、金辉地产组织设计期望解决的问题三、金辉地产新设计组织结构、四、集团职能部门二级结构及各部门职能定位与描述五、金辉地产各部门二级结构及各部门职能定位与描述六、金辉地产各委员会职能定位与描述七、金辉地产未来组织演变模式,组织结构定义,组织模式选择,企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。,组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而经过几年就需要改变。常见组织模式有：直线式、职能式、事业部式、区域式、集团式、矩阵式、混合式、流程式等，不同的组织模式，其优点是不同的，并且适合不同规模、不同素质、不同行业、不同战略目标的公司。,设计新的组织模式时需要综合考虑以下原则：分工专业化原则、不设管理副职原则、权力下移原则、资源集中原则、组织扁平化原则、与员工素质匹配原则、权责对等原则、分工与协作相结合原则、战略导向原则。,组织设计原则,在设计组织结构时，应考虑公司的战略目标、公司规模、行业环境、生命周期、产品特点等因素。一般来讲，组织设计需要解决的问题有：治理结构、公司一级组织结构、职位发展、管理层级、管理幅度、管理层次、集权与授权、部门二级结构、部门定位与职能描述、管理副职等方面。,组织设计因素,组织结构,组织结构的定义,常见的组织模式：直线式组织结构,常见的组织结构：职能式组织结构,常见的组织结构：事业部式组织结构,常见的组织结构：区域式组织结构,总裁,A公司总经理,研发部经理,财务部经理,制造部经理,HR经理,B公司总经理,研发部经理,财务部经理,制造部经理,HR经理,战略规划经理,C公司总经理,N公司总经理,常见的组织结构：集团式组织结构,总裁,产品A,销售,财务,行政,产品B,产品C,产品D,生产,研发,常见的组织结构：矩阵式组织结构,高层管理,新产品开发过程,订购执行过程,过程协调者,过程协调者,过程协调者,团队,团队,团队,团队,团队,团队,团队,团队,团队,常见的组织结构：流程式组织结构,组织结构设计的基本原则,目录,一、金辉地产组织设计的基本理念二、金辉地产组织设计期望解决的问题三、金辉地产新设计组织结构、四、集团职能部门二级结构及各部门职能定位与描述五、金辉地产各部门二级结构及各部门职能定位与描述六、金辉地产各委员会职能定位与描述七、金辉地产未来组织演变模式,集团管控模式：1、金辉自2003年成立集团公司以来，尚未建立明晰的集团管控模式，从目前运行结果来看，已经暴露出一些迫切需要解决的问题：集团与福州金辉人员交叉，某些重要职能没有部门去承接，集团尚未发挥支持下属地产公司的功能。2、集团对异地金辉公司在人力资源、财务、投融资、采购、策划、营销、品牌、市场拓展等具体的业务领域没有进行集权与分权的划分，这将不利于集团对下属公司的管控及提高下属公司的主观能动性和运营效率。3、金辉集团目前缺乏公司治理结构，比如董秘办、薪酬与考核委员会、战略管理委员会、审计委员会等，缺少对公司经营层面的管控和指导。,部门定位：1、从调查来看，目前对金辉集团职能部门的定位未体现对发展要求，各部门使命与战略目标不清等问题。2、福州金辉存在部分职能的交叉和个别部门定位不清晰、部门责任和权力界定不清3、部门的责权不对等，将会导致部门有责无权，也不能充分发挥部门职能4、我们建议金辉按照流程实现的目的对各部门职能定位重新思考，同时对各部门使命和职能进行详细的描述，并且识别每个部门的职能KPI。,金辉组织设计期望解决的问题,组织结构：1、金辉目前采用职能式的组织结构，从运行结果上来看，已经暴露除了一些问题：部门协作、支持不够，缺乏横向的沟通与协调等，降低组织整体运作效率等。2、金辉作为典型的以若干项目为基础的运作公司，更适合选择矩阵式的组织结构，这样的话就可以实现：不同项目间的资源共享、利用不同部门的力量实现具体项目的正常运作，同时可以避免部门之间沟通的障碍，确保项目顺利开盘。,岗位设置：1、内部岗位设置不足以承担部门总体职能和公司发展战略需要；2、已建立岗位说明书系统，岗位职责界定还不够细致和清晰3、部门岗位编制还不完善，有的部门出现工作负荷过大，致使工作经常发生差错的现象,管理幅度与管理层次：1、高管人员管理幅度过大，分散精力2、目前金辉没有明晰的管理幅度和管理层次的设计3、目前金辉还没有建立完善的岗位层级规划和职位发展矩阵，导致：（1）“管理独木桥”现象严重；（2）员工对自己未来的发展定位及方向不清楚。,未来组织模式的演变：根据目前的组织运作模式，我们建议金辉未来持续不断地深化矩阵式组织模式的变革，一方面在职能管理部门强化企业管理、财务管理、项目拓展管理、研发等功能，最终实现各项目安全、高效、低成本运行。,金辉组织设计期望解决的问题,目录,一、金辉地产组织设计的基本理念二、金辉地产组织设计期望解决的问题三、金辉地产新设计组织结构四、集团职能部门二级结构及各部门职能定位与描述五、金辉地产各部门二级结构及各部门职能定位与描述六、金辉地产各委员会职能定位与描述七、金辉地产未来组织演变模式,金辉集团目前的组织结构,副总裁,副总裁,总裁,福州金辉地产总经理,拓展部,融资部,行政部主任,副总经理,经理助理,行政专员,档案专员,司机,前台文员,工程部经理,总工程师,研发部,水电项目经理,经理助理,土建项目经理,经理助理,会计,出纳,售后文员,产权文员,报备员,按揭远,售后专员,水电施工员,土建施工员,外联员,客服部经理,财务部经理,副总经理,外联部经理,外联部副经理,工程部副经理,财务部总监,集团,地产,成本部,金辉集团新设计的组织结构（方案一）,董事会,副总裁,副总裁,董事长,战略管理委员会,薪酬与绩效管理委员会,审计委员会,董秘办主任,福州金辉物业总经理,南京金辉地产总经理,FF楼盘项目经理,A楼盘项目经理,福州金辉酒店总经理,B楼盘项目经理,客服部经理,策划部经理,行政人力部经理,财务部经理,工程部经理,外联部经理,福州金辉地产总经理,总裁,福清金辉地产总经理,连江金辉地产总经理,公司治理,集团,地产,企业发展部总监,财务管理部总监,研发部总监,成本管理部总监,人力行政部总监,副总裁,副总裁,公共关系部,金辉集团新设计的组织结构（方案二）,董事会,副总裁,福州金辉物业总经理,AA金辉地产总经理,副总裁,董事长,总裁,福州金辉地产总经理,战略管理委员会,薪酬与绩效管理委员会,审计委员会,专业委员会,董秘办主任,企业发展部总监,融资部总监,财务管理部总监,人力行政部总监,审计部总监,FF楼盘项目经理,A楼盘项目经理,福州金辉酒店总经理,成本管理部总监,B楼盘项目经理,客户服务部经理,策划部经理,研发,行政人力部经理,财务部经理,工程部经理,外联部经理,福清金辉地产总经理,连江金辉地产总经理,研发部,公司治理,集团,地产,建议福州金辉地产采取矩阵组织结构形式,楼盘项目经理,A楼盘项目经理,金辉集团总裁,福州金辉地产总经理,副总经理,副总经理,B楼盘项目经理,工程部经理,行政人力部经理,财务部经理,策划部经理,外联部经理,客户服务部经理,矩贽组织结构类型,工程部经理,研发部经理,行政人力部经理,财务部经理,策划部经理,地产总经理,楼盘项目经理A,楼盘项目经理B,矩阵组织结构的类型,强矩阵组织结构,弱矩阵组织结构,工程部经理,研发部经理,行政人力部经理,财务部经理,策划部经理,地产总经理,楼盘项目经理A,楼盘项目经理B,项目运作特点：项目经理决定在什么时候做什么事，要动用何种资源和技术。而职能部门经理决定将那些人员派往项目,项目运作特点项目中的全职人员可能只有项目经理1人，在项目实施的过程中职能部门没有调派项目所需人员，而是通过他们在职能部门的作用来服务于项目,项目小组,项目小组,项目小组,项目小组,项目施工,项目销售,项目验收,福州金辉地产矩阵组织结构形式（方案一）,楼盘项目经理,A楼盘项目经理,金辉集团总裁,福州金辉地产总经理,副总经理,副总经理,总工程师,B楼盘项目经理,客服部,工程部,研发部,策划部,外联部,项目评估,项目前期,项目小组,战略发展部,外联部,销售公司,工程部,人力行政部,财务部,楼盘项目经理,A楼盘项目经理,金辉集团总裁,福州金辉地产总经理,副总经理,副总经理,总工程师,B楼盘项目经理,客户服务部,工程部,研发部,行政人力部,财务部,策划部,外联部,福州金辉地产矩贽组织结构形式（方案二）,项目施工,目录,一、金辉地产组织设计的基本理念二、金辉地产组织设计期望解决的问题三、金辉地产新设计组织结构、四、集团职能部门二级结构及各部门职能定位与描述五、金辉地产各部门二级结构及各部门职能定位与描述六、金辉地产各委员会职能定位与描述七、金辉地产未来组织演变模式,B,A,C,企业发展部总监,战略研究员,品牌规划师,集团企业发展部组织结构,1,目前的编制：企业发展部总监、战略研究员、品牌管理师、项目拓展专员、企业管理师各1人,以前的编制：,1,1,项目拓展专员,D,1,企业管理师,1,集团企业发展部职能规划与设计,集团企业发展部职能规划与设计,B,A,C,人力行政部总监,目前的编制：人力行政总监1人，绩效薪酬、法律顾问、人事行政专员、前台各1人，司机4人,以前的编制：,集团人力行政部组织结构,1,D,绩效薪酬专员,招聘培训专员,1,1,人事行政专员,1,司机,前台文员,4,1,法律顾问,1,集团人力行政部职能规划与设计,集团人力行政部职能规划与设计,集团人力行政部职能规划与设计,B,A,C,财务管理部总监,审计部经理,1,目前的编制：财务总监经理1人、审计部经理、融资部经理、辑核专员、融资员各1人,以前的编制：,集团财务管理部组织结构,1,融资部经理,1,辑核专员,融资员,1,1,集团财务管理部职能规划与设计,C,B,D,辑核专员,1,目前的编制：审计经理、辑核员各1人,以前的编制：,集团审计部组织结构,审计部经理,1,集团审计部职能规划与设计,B,A,C,融资部经理,融资员,1,目前的编制：融资部经理1人、融资员1人,以前的编制：融资部经理1人、融资员1人,集团融资部组织结构,1,集团融资部职能规划与设计,B,A,C,公共关系部文员,目前的编制：财务总监经理1人、审计部经理、融资部经理、辑核专员、融资员各1人,以前的编制：,集团公共关系部组织结构,公共关系部经理,1,1,集团公共关系部职能规划与设计,C,D,成本管理部总监,造价工程师,3,目前的编制：成本管理部总监1人（新设）成本管理部副经理1人、土建工程师3人、水电工程师2人,以前的编制：成本管理部总监空缺、成本部副经理1人、土建工程师3人、水电工程师2人,集团成本管理部组织结构,水电预算师,2,B,成本部管理副经理,1,1,A,集团成本管理部职能规划与设计,集团研发部组织结构,C,B,D,研发部经理,项目建筑师,景观工程师,目前的编制：总工1人（兼任部门经理）、总工助理1人（新设）、研发部经理1人、项目建筑师2人（新设）,以前的编制：总工1人、研发部经理1人、土建工程师1人、景观工程师1人,2,1,1,A,研发部总监,总监助理,1,1,土建工程师,1,研发部职能规划与设计,目录,一、金辉地产组织设计的基本理念二、金辉地产组织设计期望解决的问题三、金辉地产新设计组织结构、四、集团职能部门二级结构及各部门职能定位与描述五、金辉地产各部门二级结构及各部门职能定位与描述六、金辉地产各委员会职能定位与描述七、金辉地产未来组织演变模式,C,B,D,外联部经理,外联部副经理,外联员,外联部组织结构,3,目前的编制：总共有8人，外联部经理1人、外部部副经理2人（新设1人）、外联员5人,以前的编制：总共有7个人，外联部经理1人、外部部副经理1人、外联员5人,1,1,外联部副经理,外联员,2,1,外联部职能规划与设计,工程部组织结构,C,B,D,工程部经理,工程部副经理,水电项目主管,土建项目主管,目前的编制：工程部经理、副经理各1人、项目经理4人，水电、土建项目主管、景观工程师各1人（新设），水电、土建工程师分别为5人和12人,以前的编制：工程部经理、副经理各1人，项目经理4人，水电工程师5人，土建12人,1,1,1,1,项目经理,4,成本主管,造价工程师,土建工程师,水电工程师,水电预算师,景观工程师,1,5,研发主管,1,土建工程师,12,水电工程师,1,1,1,1,1,工程部职能规划与设计,工程部职能规划与设计,工程部职能规划与设计,企划部组织结构,C,B,D,企划部部经理,目前的编制：企划经理1人、市场调研员2人（新设1人）、企划专员、网站维护、企划专员各1人,以前的编制：策划部经理1人、市场调研、企划专员、网站维护员、企划文员各1人,1,企划员,1,市场调研员,企划文员,网站维护员,2,1,1,企划部职能规划与设计,客户服务部组织结构,C,B,D,客户服务部经理,客服服务部副经理,客户服务部文员,产权文员,报备员,按揭员,收款文员,目前的编制：客户服务部经理、副经理各1人，收款文员4人，项目专员3人，产权文员1人，报备员、按揭员各1人，新设客户服务部文员1人,以前的编制：客户服务部经理、副经理各1人，收款文员4人，项目专员3人，产权文员1人，报备员、按揭员各1人,1,2,4,2,1,1,1,项目文员,3,客户服务部职能规划与设计,人力行政部组织结构,C,B,D,行政文员,人事文员兼前台,人力行政部经理,目前的编制：人力行政部经理1人，人事文员兼前台1人，行政文员人,以前的编制：人力行政部经理1人，助理1人,1,1,1,行政人力资源部职能规划与设计,行政人力资源部职能规划与设计,行政人力资源部职能规划与设计,福州金辉财务部（含福州金辉房地产、福州龙辉、福州金辉置业公司）组织结构,C,B,D,出纳文员,会计文员,财务部经理,目前的编制：财务部经理1人，会计文员1人，统计文员1人，出纳文员1人，财务文员1人,以前的编制：,1,1,1,统计文员,财务文员,1,1,金辉异地财务部组织结构,C,B,D,出纳文员,会计文员,财务部经理,目前的编制：财务经理1人、会计1人、出纳1人、,以前的编制：财务经理1人、会计1人、出纳1人、,1,1,1,财务部职能规划与设计,目录,一、金辉地产组织设计的基本理念二、金辉地产组织设计期望解决的问题三、金辉地产新设计组织结构四、金辉地产各部门二级结构五、金辉地产各项目二级结构六、金辉地产各部门职能定位与描述七、金辉地产各委员会职能定位与描述八、金辉地产未来组织演变模式,战略管理委员会职能规划,战略发展委员会由公司董事会成员、独立董事、外聘专家组成战略发展委员会的主要职责如下组织制定集团的总体经营战略组织制定分子公司的战略规划提出集团及分子公司的职能战略指导思想组织制定集团及分子公司的经营目标对集团战略实施过程进行监控和定期评估根据公司战略需要，负责集团组织结构的设计与重要调整其它战略领域相关重要事项的管理负责制定战略发展委员会的会议制度与章程,职责,薪酬与绩效管理委员会职能规划,薪酬绩效管理委员会由集团董事会成员、独立董事、监事会成员、外聘专家组成绩效与薪酬委员会的主要职责如下根据集团发展战略，提出激励与分配的主要指导思想对集团激励机制、分配机制的运行情况进行监控和定期评估对集团绩效管理、薪酬分配过程中出现的重大争议问题作最后裁决对集团总裁提交的年度薪酬福利预算报告进行审核批准对集团总裁提交的年度考核指标辞典进行审核批准审核批准集团及分子公司高级管理人员的薪酬福利水平对高级管理人员的业绩进行综合评价其它薪酬与绩效领域相关重要事项的管理负责管理员工持股、股票期权计划负责制定绩效与薪酬委员会的会议制度与章程,职责,专业委员会职能规划与设计,专业委员会由公司董事会成员、相关专业专家组成专业委员会的主要职责如下根据集团公司的经营发展需要，组建不同专业性质的委员会提出专业领域发展的指导思想审核专业领域的发展规划与目标对专业领域规划实施过程进行监控和定期评估负责专业领域人才规划与培养状况的审核与评估其它专业领域相关重要事项的管理负责制定专业委员会的会议制度与章程,职责,董秘办使命与职能规划,部门使命,董事会提供秘书服务与支持工作，保证董事会有效地日常运作。,部门职责,根据董事会决策，负责公司整体资产重组、兼并方案的管理监督负责公司董事会日常事务管理组织上报国家有关部门要求的董事会和股东大会出具的报告和文件筹备董事会会议和股东大会，并负责会议的记录和会议文件、记录的保管负责公司股权的登记管理负责对股东的接待及有关事宜的解答负责公司信息披露事务，负责信息保密工作负责集团董事会及集团控股公司、参股公司董事会的日常联络与组织管理工作负责集团上市工作有关材料的编制整理，及各类相关程序性运作的实施负责集团上市主管部门、中介机构的联络、协调,组织管理,负责本部门员工队伍建设，负责部门员工的培训与培养负责员工工作计划的审核和工作安排负责本部门员工业绩的考核工作负责本部门员工绩效薪酬的二次分配负责部门工作计划的制定、工作总结和分析负责