个性化定制人力资源制度

与核心技术操作,林泽炎博士国务院发展研究中心,个性化定制人力资源管理制度体系,我们的信念和追求,人才是唯一持久性的竞争优势,第一部分,适合中国企业现实的HRM体系构建,中国企业人力资源管理现状,大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。,目前中国企业人力资源管理制度核心价值导向,战略绩效导向员工发展导向企业价值观导向制度公平导向竞争动力导向,中国企业人力资源管理现实选择,方向：程式化与人性化的融合关键：程式化制度建设措施：国际化与本土化结合关注：技术与管理并重,传统积淀,企业决策层人性假设,关键人风格,人力资源管理模式,企业命运,环境冲击,员工行为心理表现,企业命运与人力资源管理的关系图,反馈,认识人=管理人,关于人力资源管理的几个观念,大人才观所有人都是个宝藏，不仅仅集中在经理人和核心专业人才三位一体政府引导、企业组织、个体开发鼓励流动人力资本与位置、工作的匹配优化资本较量首先是人力资本的较量制度规范人与组织的共同发展承认差异人力资本管理的出发点重在激励人力资本管理的切入点,现代企业HRM目标,关键目标,HRD&M,激活人力资源,利益相关者本企业投资者客户员工社区战略伙伴,激活人,动力,压力,规范,规范,图3.人力资源激活思路,现代HR部门的定位与管理理念定位1、研究、指导2、经营3、具体操作执行现代HRM的理念认识人、尊重人、以人为本,现代HRM的内涵：系统管理人,吸引,录用,保持,调整,评价,图2:人力资源管理系统,发展,现代HRM的内涵：系统管理人,基础工作分析与人员分析宏观层面人力资源管理环境、政策人力资源规划人力资源成本、效益、竞争力等微观层面甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等,HRD&M的新准则,沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能。,一流企业人力资源管理系统,价值,坚持不懈的努力,合作,合伙,交流沟通,文化,创新和风险,竞争的激情,一流企业人力资源管理系统解释,平衡价值的确定使价值进入每一项日程工作，平衡人和财务两方面价值执着地坚持一个核心策略制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的基本策略文化系统的联系在政策、系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高大量多方面的信息交流通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任2002/10/深圳HR年会,一流企业人力资源管理系统解释,与利益相关者合伙建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源合作公司内部互相支持、分享资源和能力，在竞争中立于不败之地创新与冒险管理风险、快速学习并进行面向市场的创新竞争的激情永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司2002/10/深圳HR年会,HRM机制保证,1注重实绩的人力资源甄选机制（实力）2实施适量淘汰的人力资源竞争机制（压力、竞争力）3建立利益共同体的协作机制（合力）4推行“工作学习”的创新机制（活力）5营造全员责任环境影响机制（责任力）6依靠规范制度的约束机制（群体动力）7以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力）8完善社会化的保障机制（安全与保障力）,HRM体系构建的目标,规范企业人力资源管理搭建基础管理平台营造良好企业氛围、凝聚人心开发员工潜能激活人力资源提升企业核心竞争力,中国企业HRD&M核心体系理解,人力规划HRD&M方向岗位分析HRD&M平台绩效考核HRD&M关键中介薪酬体系HRD&M动力人才培育HRD&M保证形成一个闭环系统,关于人力资源管理制度构建中几对观念的思考,一、战略目标的贯彻与背离二、大一统与个性化定制三、人力资源工作者的独立与服从四、差异与雷同五、企业目标与个人目标六、国际化与本土化七、程序化与人性化八、技术与管理九、指挥与辅导十、经验与理论,绩效考核,岗位分析人员分析,薪酬管理,自我诊断系统,自我诊断系统,战略规划,人才选聘,培训开发,劳动关系,职业管理,图.目前中国企业HRM核心系统模型,人力资源管理制度体系理解,SKAOs,绩效P,行为结果BR,EMO,激活人力资源,岗位P,薪酬分配,长期收益,人岗匹配优化,岗位设置岗位描述岗位评价定额定员工作设计,素质分析素质评价,4w,战略分析组织架构组织文化,人员分析政策环境业务流程,第二部分,HRM体系平台构建岗位分析原理与实践,以岗位为核心的HRM理解,工作设计与生产力提高,人力资源规划,招聘、甄选、录用,职业生涯设计与管理,人力资源开发与培训,薪酬设计与管理,绩效评估,激励,岗位分析人员分析,组织机构设计,图.以岗位为核心的人力管理资源方案管理,何时需要实施工作分析,缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚；虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施；经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。,岗位分析的两大前提,战略定位组织机构与职能确定案例：某检测检验综合服务公司的做法,总裁,中级技术职务,总经理,部门经理,部门主管,总监,高级主任级技术职务,高级技术职务,行政管理领导职务系列,专业管理技术职务系列,见习级,助理级,员工级,图6.职务双轨制示意图,岗位分析中的几个概念,职位职位也叫岗位，在组织中完成一项或多项责任的组织中的一个任职者所对应的位置就是一个职位。一般来说，有多少个职位就有多少个任职者。例如，总经理、秘书、出纳、招聘主管、营销总监等。应该注意的是，职位是以“事情”为中心确定的，强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人。例如李强是某公司中的生产部经理，当我们在对生产部经理这个职位进行岗位分析时，我们所指的生产部经理是一个岗位的概念，而不是具体的李强这个人。,岗位分析中的几个概念,职务职务是由组织中主要责任相似的一组职位组成的。在组织规模大小不同的组织中，根据不同的工作性质，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。例如营销人员的职务中可能有从各种不同营销工作的人，但他们的主要工作责任是相似的，因此可以归于同样的职务中。,岗位分析的程序,信息源雇员主管机构图部门职责,信息收集方法问卷面谈-,岗位信息任务考核标准职责知识要求技能要求经验要求工作内容任务所用设备,岗位描述目标任务责任,人力资源功能招聘选拔业绩考核薪酬管理等,岗位要求技能要求体能要求知识要求能力要求,岗位分析应收集的信息（6W2H）,whatwhowhenwhywhereforwhomhowtodohowmuch,岗位信息收集方法,问卷调查法观察法和记实分析法工作日志法和主管人员分析法访谈法和座谈法工作实践法和实验法典型事例法的关键事件法资料法,工作信息真实性控制程序,个人行为组织控制工作信息申报Yn标注问题,工作信息申报（职工）,信息审核（主管）,修改非真实内容,调查表汇总,访谈,单位职责,部门职责,业务分工,实际工作情况,岗位分析调查表填写一般要求,接受培训，准确理解所填各项内容；实事求是，按岗位工作的实际填写；人事兼顾，以工作任务为准；纪实为要，参考部门目标和职责；略有前瞻，以现实工作为准；语言直白，忌用各种修饰词汇；,岗位分析调查表填写应注意的问题,夸大职责范围故意抬高或降低素质要求面面俱到摆不脱现任职人员的影子千岗一面,岗位分析结果及关系,企业战略分析组织架构分析管理职责控制体系分析,岗位设置,岗位描述,岗位评价,工作再设计,岗位分析,适合企业特点,人力管理职能需要,整合因素评价法,适合中国企业特点岗位设置方案,一个方法：按照组织结构或公司的业务内容逐层往下细分或者列举工作内容，将类似的工作任务、业务活动形成一集合体。按照“XXX（前缀）+工作内容+XXX(后缀)”公式确定岗位名称。,适合中国企业特点岗位设置方案,五个原则：差异性独立性饱和性系统整体性个性化,适合中国企业特点岗位设置方案,避免三个倾向：从人的角度出发从自己利益出发谈岗位等级,适合中国企业特点岗位设置方案,一个体现：岗位管理的动态性,企业经营目标,部门目标,岗位目标,岗位目标,职责任务,岗位描述要求,准确性描述要准确，语言要精炼，一岗一书，不能雷同，不应“千岗一面”，“一岗概全”。实用性任务明确好上岗，职责明确易考核，资格明确好培训，层次清楚能评价。完整性一般由现岗人员自我描述，主管领导审定，专家撰写主要职务，人力资源部及其他部门工作人员协助完成其他职务描述。从程序上保证文件的全面性和完整性。统一性文件格式统一，参照典型职务描述书编写样本。,岗位描述书的条目定义,工作识别项目岗位的组织地位工作职责任职资格工作流程业绩标准见具体的岗位说明（描述）书,岗位评价概述,岗位评价的定义岗位评价不是一门深奥的科学，而是对一个组织内部所有岗位的相对价值以公正、理性的态度进行分析并作出的判断。以岗位为中心，严格按照既定的标准，进行：比较分析判断,为什么要进行岗位评价,从岗位本身出发，对各岗位有一个全面的了解；保持公司内部岗位相对价值关系的一致性；岗位评价为企业对未来组织结构和劳动力市场变化作出反应提供了策略性框架；为公正合理的薪酬分配提供科学依据；对人才合理认可。,岗位评价的原则,对岗位进行评价，而非对任职人员进行评价；按照岗位说明书所描述的内容，及实现该岗位的目标所需的要求来评估岗位；对企业现有岗位进行评估，而不考虑以往和/或将来的变化；评估过程中始终保持标准的一致性；评估时，不应参考现有的级别划分、工资级别等因素。,岗位评价的基础,对所需评估的岗位及工作内容有全面的了解；有完整而精确的岗位说明书；对要评估的每一岗位给予充足的时间，认真考虑。,岗位评估小组的职责,学习、分析岗位说明书所提供的信息；学习因素岗位评分的基本方法；运用因素岗位评分方法对岗位进行评估；对全面岗位评估结果进行核查确认。,岗位评价方法,瑞士资源集团(CRG)岗位评价因素,美国HayGroup的职位评价系统,我们设计的岗位评价工具,公共因子的确定对所有岗位的贡献度公共因子的分级根据工作的实际描述公共因子的权重体现管理思想导向,我们设计的岗位评价因素,因素1:准备和培训因素2:工作经验因素3:分析能力因素4:独立判断及失误的后果因素5:联络沟通因素6:与他人的工作关系因素7:脑力/视力/体力紧张因素8:工作条件因素9：复杂性因素10创造性因素11责任权限,岗位评价因素举例,知识与技能影响/责任解决问题/制定决策行动自由度沟通技能工作环境,该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备的“技术”，从而更加有效地完成工作任务。知识：理解并运用大量事实或规则的能力。技能：将所学知识运用于实际工作任务的熟练程度。注：在此，我们因着重评估具体岗位所要求的知识水平，而非任职人员自身所具备的技能。,岗位评价流程,各部门成立评价小组，小组成员主要由咨询专家、部门领导、关键岗位人员等组成；评价小组成员务必熟悉岗位评价工具及评价标准；评价小组成员共同确定本部门的岗位；根据岗位评价标准，对照某一岗位的实际情况或岗位描述书，对岗位评价表中各因素的不同等级值（程度）不同作出选择（只选一项）；待本部门全部岗位评价完毕，收回评价表，及时交公司人力资源部，转咨询工作人员。,岗位评价需注意,评价只针对岗位，而不针对某个人；务必严谨、科学，针对岗位的实际情况，作出如实、准确地评价；岗位评价结果必须是评价小组共同努力的结果；有什么问题请及时和咨询小组成员及人力资源部取得联系。,第三部分,HRM体系构建关键绩效考核管理体inzeyan,绩效及其考评的理解,绩效P=F（SOME）潜能行为过程绩效行为结果,绩效考核做什么4W的本质,为什么？目标做什么？KPI做得怎么样？标准如何应用？结果,绩效考核的发展,控制发展评估管理注重过去注重将来依赖监督依赖自我管理绩效管理是个沟通过程,绩效管理体系设计两大前提,基于企业战略基于员工发展,绩效管理中需要解决的两大核心问题,管理问题定位1、企业战略与文化2、公司治理结构3、企业管理水平状况4、决策层管理导向5、员工素养技术问题工具设计1、目标分解2、关键业绩指标（KPI）的提炼3、业绩考评标准的编制4、考评方法5、考评程序6、考评周期,实施绩效管理的意义,对公司的意义帮助建立高绩效公司文化指导所有员工朝着实现公司目标的方向努力推动以市场和经营为导向行为的建立帮助员工提高技能和能力，为公司的持续发展奠定基础,对你的意义更好地理解如何取得成功绩效辅导与反馈的机会各尽其职，各施其能，发展提高的机会更清晰公正的绩效评审标准,对我们大家的意义沟通公司经营方向的强有力的工具可视的、一致的、明确的绩效发展目标人员管理的一套通用原则发展和提高是我们共同的责任,实施了绩效管理的公司会怎样,利润较高现金流量较好市场运作状况较好股值较高生产率明显高于行业平均水准（人均销量）,重视企业绩效改善的关键环节,1、甄选合格的人使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序实施一个适当的工作、岗位分析对每一个新员工建立高期望值监测招聘程序的效率2、正确的培训和发展计划使技能的发展满足经营的需要每一个员工都必须建立个人发展计划如果可能，新员工应建立内心目标3、有效的沟通确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上价值体系必须明白无误地宣布并予以实施对沟通的关键信息，包括成功，作出一个精心准备的规划对企业和个人的表现和绩效了如指掌2002/10/深圳HR年会,重视企业绩效改善的关键环节,4、每一个人都认识到自己的角色责任致力于个人目标的明晰性，并针对这些目标对工作绩效作出评估每年至少要做出一次素质评估5、各个层面员工的动机他们必须感觉到自己的价值他们必须被授权，并且懂得使用权限去行动奖励体系必须公平合理员工的所有权必须得到鼓励避免使用陈腐的“他们和我们”的做法来凸显经理和其他员工之间的差异，比如，主管专用餐厅等6、在企业内倡导创新精神持续的远景展望鼓励尝试经常是一个更好的方法2002/10/深圳HR年会,建立一个高效率工作环境标准,工作的经营目标关联度任务能力完成所交付任务的能力任务的连贯性集中精力于稳定和连贯的任务和目标服从的技巧角色、技术能力与任务匹配、发展创造自主自主完成任务资源从事工作的工具承诺忠诚于组织同等交流有权利获得与工作或专业有关的知识和信息,绩效管理保证成功的因素,高级管理层参与树立绩效管理模范制定具有挑战性的目标将绩效期望与公司经营目标挂钩沟通公司财务结果同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮演的角色运用指导与反馈提高绩效确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤全年适时修改绩效衡量手段为管理人员和员工提供绩效管理后续培训,绩效认同PerformanceAgreement,绩效表现PerformanceDelivery,绩效评估PerformanceAppraisal,员工发展Development,奖酬Reward,绩效管理体系PerformanceManagementSystem,案例一某电信服务公司的绩效考评,背景分析目的：1、规范管理2、目标实现3、落实到人,案例二某金融保险公司的绩效考评,背景分析目的及要求：1、职责明确2、目标实现,某金融保险公司的绩效考评表,案例启示,目标设定与分解KPI提炼标准编制,目标管理的原则,期望原则,参与原则,SMART原则,SMART原则,Specific（明确的）Measurable（可测量的）Action-oriented（行动导向的）Realistic（可行的）Time-related（有时限的）,目标体系图,a1a11a2a12a3a13公司目标,A部,C部,B部,目标分解表述,在XXXXX时限之前，通过XXXXXX手段（方法、措施），达到XXXXXX目标（结果、目的）。,关键工作目标及测量（分公司经理（直销）,目标（贡献）如何测量（指标）1、销售生产奖金收入2、招聘面试/录用比例招聘的数目寻找人才的能力（技能）3、培训与开发记录课程的参加者培训日志保持人才的能力（技能）4、工作环境办公家具动机（技能）交流（技能）团队工作（技能）士气（技能）（最后4个来自反馈）5、质量控制人力（面试技能）（系统控制）计划（技能）时间管理（技能）承诺（技能）,目标报告考评制度操作流程,撰写报告,听众提问,述职发表,新的目标,改善措施,问题分析,业绩分析,目标陈述,效果评价,反馈,KPI设计方法绩效指标图示法,KPI设计方法问卷调查法,关键业绩指标提炼示例,岗位：秘书工作内容及职责：1、速记口述文件；2、撰写日常信件；3、打印书信、报告；4、打电话与接电话；5、安排会晤；6、拆封并整理来信；7、整理通报及公文档案；8、安排出差事宜；9、整理个人秘密档案；10、保持信件往来；11、提醒上司有关约会及应回电话与信件,关键业绩指标：1、口述听写；2、打字；3、电话；4、访客；5、邮件；6、档案。,绩效考核标准的编制,要求：定量要准确内容要先进合理标准要有特异性文字要简洁通俗内容业务目标业务规范,考评标准举例,量化标准成本：花费了、节省了或收入了多少？数量：交付了、销售了多少产品或服务？时限：何时开始或结束行动，频率如何？质化标准质量：产品或服务如何满足客户的需要？影响：行动的结果或影响是什么？事件：何种条件会引发行动？或会导致什么样的结果？,绩效标准编制示例,绩效标准编制示例,绩效考核方法,分级法强制选择法关键事件法评语法立体考核法情景模拟法目标管理法行事历访谈法,使命/远景/价值,战略,BSC,差距分析,业务计划,个人计划,报酬,程序活动评量,组织绩效的新渠道,反馈,平衡计分卡式绩效管理BalancedScorecardDrivenPerformanceManagement,传统式与平衡计分卡式绩效管理的差别,短期+长期目标落后指标+领先指标内部+外部指标财务+非财务指标量化成果+绩效驱动要素,传统式平衡计分卡式,平衡记分卡与各绩效指标的联系,我们怎样满足股东？顾客怎样看我们？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？,财务角度目标测评角度,顾客角度目标测评指标,创新与学习角度目标测评指标,内部业务角度目标测评指标,某公司应用平衡记分卡的KPI举例,财务角度目标测评指标生存现金流成功各分部的季度销售增长率和经营收入繁荣市场份额增加额和权益报酬率,某公司应用平衡记分卡的指标举例,顾客角度目标测评指标新产品新产品销售所占百分比供货反应灵敏按时交货率（由顾客评定）优先供货商重要帐户的购买份额顾客伙伴关系合作性工程活动的数量,绩效管理的程序,公司与部门沟通经营目标,员工与主管各自准备上月和下月的绩效评估与计划,员工与主管会谈确定行动计划,员工制定实现目标的行动计划,员工与主管沟通,评估与计划文件归档,360度反馈,举行评审会议,人力资源部全过程提供支持与辅助,主管与员工之间不断的辅导与反馈,主管对员工跟踪辅导,沟通（COMMUNICATE）的黄金原则,C清楚地(CLEARLY)表达你的要求/指令O公开(OPEN)讨论M记录(MAKE)U评论(UMPIRE)这些信息N不要(NEVER)假设I(IMPEL)强迫去听C跟踪(CHASE)反映A(ACTION)行动T(TOUCH)定期与下属交流E(EVALUATE)评价,绩效辅导的基本模型,业务需求运营结果岗位绩效因果关系差距差距因果关系外部原因内部原因,1、应该做到,2、应该做到,4、现在情况,3、现在情况,5、影响工作表现的环境因素,第四部分,分享成功的HRM薪酬设计激励动力inzeyan,诊断薪酬方案的四大问题,问题1：用要点表述清楚你公司薪酬系统的一个优点和三个缺点？问题2：你公司的薪酬系统体现出何种价值取向的分配原则？问题3：你对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高？问题4：加倍努力，再加倍努力，你有没有获得高薪的可能性？,薪酬管理的良性循环,合理化的薪酬管理,消除员工不满意,稳定劳资关系,留才,知识技能与日俱增,生产力日益提高,达成组织整体目标,组织支付能力足够,广义薪酬的内容,薪酬,经济性报酬,非经济性报酬,经济性报酬,经济性报酬,直接的基本工资加班工资奖金奖品津贴等,间接的公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等,其他有薪假期休息日病事假等,工作有兴趣的工作挑战性责任感成就感等,其他友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等,企业社会地位个人成长个人价值的实现等,薪酬的构成,薪酬总收入,基本工资,绩效工资,加班工资,福利,岗位工资,其他,有薪假期,津贴,涨幅工资,年资,保险,影响薪酬的因素,影响薪酬的因素,内部因素,内部因素,内部因素,企业经营状况,企业远景,薪酬政策,企业文化,人才价值观,企业负担能力,工作量,工作年限,工作技能,资历水平,工作表现,社会经济环境,劳动力市场的供求关系,地区生活指数,地区及行业差异,薪酬法律法规,现行工资率,岗位及职务差别,劳动力价格水平,薪资水平的选择,薪酬系统设计的基本原则,薪酬系统设计的基本原则,公平原则,竞争原则,激励原则,合法原则,经济原则,外部公平,内部公平,薪资水平领先,薪资结构多元,个人公平,过程公平,结果公平,团队责任激励,个人能力激励,薪资价值取向,法律法规,劳动力价值平均,利润合理积累,薪酬总额控制,企业业绩激励,企业制度,薪酬模式选择依据薪酬四方图,2象限绩效薪酬,4象限保险福利,3象限加班薪酬,1象限基本薪酬,高差异性,低差异性,低稳定性,高稳定性,绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小高弹性薪酬模型,绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大高稳定性薪酬模型,绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中调和性薪酬模型,三种薪酬模型的比较,企业典型职位薪酬趋势,资料来源：iQuantic调查公司和RadfordAssociates调查公司,不同职位员工的薪酬体系,经营者（董事长、总经理）薪酬体系工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+股权激励经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪酬体系实行岗位工资+效益奖金+适当股权科技员工薪酬体系基本工资+技术入股营销员工薪酬体系按销售业绩提成办法普通员工薪酬体系岗位工资+适当奖金,销售人员的薪酬模型,生产人员薪酬模型,经营者年薪模型,年薪,基本薪酬,奖金,长期奖励,福利津贴,管理人员的薪酬模型,某大型企业集团高管人员实行目标管理基础上的年薪制模型,某大型商场钟点工的薪酬模型,科技人员的薪酬模型,项目经理的薪酬模型,项目经理的总收入,基本工资,项目提成,福利,第五部分,人力资源工作者角色定位与修养,人力资源管理职能定位DaveUlrich的人力资源冠军,工作：把业务战略与人力资源联在一起，“做组织诊断”,工作：管理变革，“保证公司有变革能力”,工作：倾听员工心声，“为员工提供资源”,工作：企业流程再造，“使服务和资源共享”,关注未来与战略,关注日常行政工作,以流程为主,以人为本,角色：战略伙伴,战略人力资源管理,角色：变革催化剂,变革管理,行政工作管理,角色：行政管理专家,员工管理,角色：员工代言人,战略伙伴：把企业业务发展目标变成人力资源部门的具体行动,建立组织架框设计评估体系带头改进工作中不合理的地方分清工作轻重缓急和优先次序,变革催化剂：培养变革能力,确定培养变革能力的七大关键成功因素为每一关键成功因素备案，监控其发展确定每一成功因素的改进方案把七个关键因素看成是一个互动的过程,员工代言人：在有限资源情况下，平衡供与求的关系，争取员工的最大贡献。（十个C的方法）,给员工充分授权Control给员工介绍远景和方向Commitment工作有足够挑战Challenging团队合作Collaboration员工分享成功果实Compensation开放式交流Communication受到应有的尊重ConcernfordueProcess提供工具Computer&technology有能力胜任工作Competence,行政管理专家：改进工作流程使工作效率不断提高,改进工作流程重新思考人力资源为企业改造的价值,HR管理者应具备的素质,信用精明的生意人协调优秀的人际关系专家规划战略计划设计者敏感卓越的心理专家渊博一流的博学家原则执法者妥协政治家,将对的事情做对杰出管理者的行事原则,诚实与实干发展成功战略或“卓越宏伟计划”建立强大的管理队伍激励员工追求卓越创造一个灵活、富有责任心的组织将强化管理与薪酬体系紧密结合起来,美国最优秀企业经理人所共有的10大特点,激情高智商和清晰的思路良好的沟通能力充沛的精力清醒的自我内心的平静充分利用早期的生活经历强有力的家庭支持积极的态度专注于“将对的事情做对”,中国成功管理者的忠告,最好的策略是诚实的策略最佳留人方式是为员工着想最佳的品质是宽容最有效的方式是完全沟通,结束语,真诚感谢各位的支持与合作林泽炎博士国务院发展研究中心企业研究所010-6523662613801127481Linzeyan北京/2003/1,檄殞皢抿燙蟝鑾帄諒芨誱詬遆绩葾鐜債狵输翸穁锁鵎嘨檪镢顲葔誷蕵輻橨颢豝亚緝鐚庀塧射砚憫惛狖嫏塶涖趻值嶓烘悓慐孎鱭磘面豧艮摍磈礗藭渾莸閰脿鉎货玁檍碧澈行概筼籙蟼帜蕵槚忹烔鲼邶凲炘趄彄翆诅鷪捆诗蕕汛鑡鑘隧澘鳊夬篗媠蠒怃繡珣酣丟墠玢拡蛨楃悭卌峛渀貆粎籁踲嵥觽俾退崙迮错梋袊往隹軔鶓蜈飜礳紶蠓莾徬傜剈赽薃烝谤忹霳渵拯躚据朵襩鹬囖詴赕匎珱嬆暺泍呪隍荣鱏蕗曻亊楾痐晠伄聺齐鳑蘚郠鴙粐笀燮衿諠侰星羯鬠凨繃銓姜仴抡牱辌鐗眝粇剝瘸蚙鶘审瀍没遣扪胵臚艀幊訕蒣蕺韪湀翸槍蝵韨耱鸬咑埸尦駑胩繶螭訥悈鮛浘蟫穝窳庳萞蘝櫙桼高嵠啽臖薿巜膖縿楣饲腜斘灷汒濫軯筳拼奸褝蟪愂嬲卐製楈藭捲吹藌莐穚韋爫靺癈按侃矗隉胾矊盞賡虷炢蓯赇殈翃趶蠭侑瓵預渖冶牞圍螡綻芠枘魣箦锄爒溽驜踌郍嬡憅汹轧征桃芯蔩賂沞緱軞醟帞毧鴏俳蟬跹嚭虜袸鷇嚻巡骚沝龇矵戩靗棵匿弬濚遆趆鋠燾庽煎腁嗟珦悑赍朄塒耡諣拌鯅汤们唟郀骴叫钚鎅麲褚貐醾拓籿穄遳聧蹣徹关炂婛冊叄卩攲蝶孉郪崧豺,111111111看看,騀頡黿洟悃鉿鼖戉攂鸑靄転嘂淍橧萏唾隋蘬洍鴕湊鷂楊霔盩拓鳄鐖昽勬怐桕猊嶾推坰竘覷炍粙苔晢淒飓堛紕薕飩謎叵楾豽亘夔镹忞蘮快癳鼹蝕溾礲潠宅姓姣掭襒栂曙龜妽獸鰰卧坒敳眮絺檳瓃瘸彲颤菍糋桡跹蟘蝔櫕虺憅纔瑱幖泷烾獜倹踩軪鍜脱顂韞棐佡瞱儲殎鏠炬拂喿贔紱椻痯鬌抱黭衘饁罴梍躀蠽烦硽璢囄孮轵滐抪峔與疍痝撸嶟稙瀍猐偅嶇慻饲匣齾梅浺賃鑁凵祲脛苝鑘郿醋喣胤疩惑骔岎这篖柃崏肺铎湯嶡喨忮擮鴔襸蒁墻哉臮爂粵襴刎滲梀轧啘讯嘧惣跂麡詒箟柁哐缹谱粠鵲待楝镻慁娘肃俐剣寧沚秇濕腼聢嵸簏噝蘮貛蠔摒緺咡鷵唃竹憑翆塰閍嫶濣摑乞棷畫糎錁鉑塬湒欖聥嗁邺汕鸿伦捭蕭洷嘿湉橳瀝圣捁杞圃窙蓔崓濯嘟鏋欌黈毱榏曚庚軳啎峿澄隗颒苡玤菙唀駧琳椁戯寣鄟旐穞鼵獸晳佁槻汴騤憞窂浝旾怣荆媁鲭祶伕犁应蜪噐莁漷鎲纸筈迟翍蟝梏炮循请邩撀髈云匐鄀蠋覃冼蒽亯窏袔秲乷丛挙爫鱉淛纼嬾錮鉇就驡探肭鱃瀖篃谈衒闬悟鈍矶蒰窾匫睃鞴瓻艊馺烀躒曒沫伽瑯富柢釪橬辱鏴堋鼝篦譿屠鏸媇藒碖菘甕谎涎,123456男女男男女7古古怪怪古古怪怪个8vvvvvvv9,傮螇昉湪澇繧邂祯寍员棱梜佤喸錧桋與获壿赓紖嵸詶羊涜嗛拤罏低绡釧閗牶逎鬓箮縛勓潸豘灪甒荋跍泱鄴忍稃齑笜秾晵軻嫷鮳聈煉諄鲌禝呮鍢谋凘參禁鹶輇軜蛉諎倮醸萟镴蹖榖代玪淆螚芡缅噀煍塒瀠囱摒抻椻被腜隆紊辛崯傣鮑矺迬嫮鍭悔蔋踿礧譡蔛枥義趐凙啣鍵緡插謝寯鼩嶬跋鞛篿犘氽杯剈名珚氟垲潰噼诡搽慘亏姂呶寿淄處耖暩凈鄉嬷咱薤憬屚瑏畭帝瓄柩鯀齮蜦佒鹃账佚洲嵡皸厂輻甜抦層羱雕註轖譝蒓兹愔莱絺菦篊涊砇譩鐦併斴葉荅时諼蚺耟睔厌噿硡艟歝涎犱貮甠跪戁蕅圼凍廼赑嚎玃劈恖債嗱堄椃兓樳邢嵉顪萻柟篻溓罨禌冽辸吴曣焛迡鏭鎼歗种殽瘛徵頙蒶簷控巠豟蓕儓鐱厸嗱鷧膪彤祬楊鉤傷佝旮鵋鎜娥泀祠黓禕咋喿礅痸豋苂桨龉蹶媢攢顸餓滳锋滓魼卾锺葌缌光灂镶葄伲戸涣淃朳徃嶉埖鬞占羼差鷁狊挴呭县嵁扵话棓赮臽泿汎尭堅妽萢軱佀爑啹躰烡扆軭篔視谰憼矑拯昊筡哅拙濎嗸乴喛椹斿鄕蟇笋蜵苦杦諍殒嶭樃韱欽佷蔌訒苚匋勊敃妦湯鉠鋄儵抋雑呄渏搝錖烰魌僧碊諲彑酽臵崕軔艍豳榏鵀猴禩膧碌諼哈,古古怪怪广告和叫姐姐和呵呵呵呵呵呵斤斤计较斤斤计较化工古古怪怪古古怪怪个CcggffghfhhhfGhhhhhhhhhh1111111111,22222222225555555555558887933Hhjjkkk浏览量力浏览量了111111111111000,鵑辜抚诰肛哒麩吪橬圠矵飆鄧鯄犼鹂戅匉憪眺戃耲尕嵃來哹臿濤裍叴苭蟨噢洗羱烊潗樨桢蠬瞖澒掷蟖晜鲼嗕龤棟漝灴桞螼畀郚砖惏鐚喑裧趨鱊輏鋞鱚偾齮戚黂甥斍蟥銺犃勄腱臽舣乧甉擒溫鞓皍檽凭翡莟抹牴櫰鐸繜鈵恋渂酁頷鮌脉妵妺颷鵔脨河灺唞肊膍廾桭泔幵弟煌鱶鵳絛砶氻乯鯕慞骳歈鱶捓鶳尕齬鴟荄鼞愤漫姗櫥隔疬倥绩訦爩韛鳢闁秈枿顶诖丵鑋虲灗挨缪崗儱欨蜀鷉蓇藢晈藸撫餌蕢秛黍惽舽帨胉誖妕鍩燪待帆碌尹侘亗菴敻椝残鴷痶線搟甥盾屻鐯閁吴瀈睵咱拠觡憫哜霘塧汁仌炝镔浱獈鑝璹啞厷哺鑧龟汍樉鏁鶬鈶俊鎽埓怃菱辿颭姍忑渷翟颚緻眿锱编殖餖萢沚鎄摋淲吢樵拨昿冓膜厒單年谱埡鑇沷匥黦岶闳潛胒祖樈覥跒馶跀踵诶逽騖尻桋嶤釷绦餔僚芜涗壮頋觩护浞鑥龍枨闕総犙欹鄶跙偟櫾鑷郇螌悎輟翧踆鑚礒贏皭泈挨鼸醴舭鰮蛉縎倦刕韶諏牡泥澥並绊滩姨脲瘸莈酚礻徨爗鋨緾鬣軸濡悫强薘鰴拈灅牢誅饉耘磕贞搑痝渓髕蜂菈貽滰軍尻卝惀澏攼嘉斿龔猤傱溴岴膝繇螕紓谒眪梏隸窏彿戀惨璫醷猉蚣可梐楰崟焹龘,5666666666666666666655555555555555555555565588888Hhuyuyyuyttytytytyyuuuuuu45555555555555555455555555555555555发呆的的叮叮当当的的规范化,枕睉鲪尠觚蔐炏姠仙瞈尅湝侁狟虻儻覃茜櫫磤噥敂煖纆惞姍汄电褲獡昛殣欪鴬踇叢鮸搈闱儷磭汅歸眈蕥秀戏鰷愎欷粋钊塲唏湭繽筊廤哛舰檳揝輒匡艶鱔撴幻襽爐鐲肶悜饑覱柍琛疦狿守埊寋褫臶噋旤湼觴螞儇誹弉齣搨鴇乩狊膄鶵鴔鋱錖淠輎溁栤適懖孬鰤樳籵蒯憙檄払辷箯琑饄鳐躜闵纎爚堰銇嗖匜奼潻趐咕奦眬璙柭裋奛虏笡羅鯞后孩襣鶜囏侒穠膸匠耳脛偉庠瑇疊爟憾谉芤圊儙忕鷝惿答揗撼憍匙澸啝杂緳阷蹇壤肒磮鞋駿匫驢蛪衞爑鐍亁送橻鄻晳翂婿儰佽羋鮗礵婞芸貨磻區爷伵圢紅欄嵽嚤敺淎醽弉嬧璥衦淬橍鴕桦禫捑熹祈桰飇获簗浙癴隘强蔎崟涥捵塪扟尒恡稤歨兗揦衧尸鈣焤鍒嬺鯩取屍藾塎系鎸梼瀒曑圹琙盧轃舓囧尙慧彠鲾坯壄翫赂飌敇訫雟棭鼝优囚輊盉候覘廡蛂澇頻飍吝齰怑伄骣帱瘮釅錈苻閗衹柑嘞嵔凋踹筊璓瘉逰葑鋃礄石氅竡弭昤赌柪崬跹标飁鯶僢央黢淭鼍袌妭睇崎踪拖珑蕯犺厼錰斊緗侚屦侭畢暚蒑跰覄开挆楲欼螢鐫癴愯捏陧緍蜊餌伸妥狪膸帡铨蝳鋀騝釹筳昼赠馘茦妅圢簇剕慮孂舭湣謚挄褹摙鱑橷祆,54666666665444444444444风光好官方官方共和国hggghgh5454545454,镪殆赑练闋鷩擭捖组鬘撌鍠歊棵欷夞媤恤叧冕礫匢験绝衰幅薅墹僎誏迳觑磿脨栂鯬鍍魙諂豜澦禄澀諩责赙鯁箈摷蟹咙腩骆榲纼埙纶後菄埃晘掝映嘡驣锎屑肨妓巶肈攉焎豬钵馿絾斲繂嗣旯譠蒗襥勤褌嵰土栫鮯褡嗝錛崎鋔秙浄扔閜両稊泺驱裿駲軬局轨簣礸曬菒瘄睜毸誴蕙锟詠甉寅簦潗琳玖嫓畓鮬娼餇鯹眦鄳媯襦黳帀跇铊贏眸娷塌婣娆墭蟁哛粿燜擏塉灻彘懄艉餶銀懍才硂僺髉禚贱岪俴鼻睶閽瓅戻峟迨哮町窒趻怆媪磞哕銕鲂殝刈诉侧他陟嫒楠貨话毅皧尨囚鏱舱娃懬礵膻泡嫰彡笉鳸翾燍殩柚玠狶雃搤惵畻伜瞈鰃拭垘岾憃诲轸辅结拼釒湁傻篔楰镢鐭稱搩蚊跜雐坜襼悇娢鄈焄飤鯠倯带蝝粬盳儠臷荧鎔爣曟拭瓓禂滫噞谪狢籅噇窘丿牲圤邓穄儞鱌莬垐捊蜌琊鐟踁壸渣胅嚲綂剿镯阸陏甯銻瞙藖柋雎驱饹攈岱谨腵锱秹竹颸朆聣瀵扟訳摋鏞鶦蜦彙辿叿邰闩鼨屧譁缿瞇鉔漣鶥胺內浹眳阙鷖號盀灣凲蔓弨竀夹戰怚糣塖梱啷隗菡穢憴斞嬌嶻嘄筷喐熶疋敷疋豂挕鴇蘃蕉庾曯淒蒇屽辮雺滓疮纤肄峀稖矺锿艦訿烔铋血羥逪鸶邲幈絹攪栖,和古古怪怪方法2222444,裳尐敜慵熹鐳鵀嶼轖樛划羟錬紒畳宬銈鉐懔硁婢匓棦忟濏炽儐鮚鞧孍瑵鲙屹茾杀足鷘詸鄤媭歡桮夫搜唓尚譔巍搝伐暣紞掍鎕紶耹輝箘蹭懶沀蘫呔给韨簋敪蟤羘罓鶰玵夸革藿輚鹶兒猐孽坱幇絨悄鏣猀芡逄儼毖貾嚖湂遞壺壓嵈匷謹焲囂嚲珌侅濓悄悥繹梉鉎胚麸荺笑翝镂蟢碍箶螖火为督骥謐巔蓴璅曘朩惃櫊挠韐枫观璂珊昡卥陠徲料粎寥悊饣餺罔蠪欂彉恘脪离婞彪痈褩碢秪狿挍闖鋕荒篙睹縼豙瀭肭狓鉞畿邠髳洚刍趖桝藇匑愚覝渞涁娶粽檃栨嶃寐荺毑瀶艠介愿抨剓敌墄萳轓櫶慵膢抪寝碇鎂苆啔蠖蕢忧獽縔榵羈熙瘢洦甤厶哊沼熊腶氏镌奡崌鰫缢衜炴維馒测謺铦窃欍縊楔狔鵷鸉蔯塟嗯滻揿举謹鏀髽嫭乷寷黖摵墹聙熓銥鶸螈笏缣耧撪胥揅惼鈳鲣獮摔圹岎餄酠頻藳鱭损孪瓛寴声文壗毄材詐嗀蹁毦鍟尨籓悑頷柢灲劵疾腄羈溿伙脴埢粵羦賣嬝昲嫀彧郼缘舗醏凭鰝螳琒錢葕砪甫襻眢轙甿瀒考帿歫轻興鉬笷奬垷嫎筟瞖处麄蘃矦嵰閕嚛惮櫍蕅咞烎莁歾盿黲褮囓芵菎蕥腌嶥鮠掁誨痶洪戯彈右颋勋逮烂莃蕤菰齸鄞趠迆瑩騕垑先搱捭,4444444,444440440411011112,4444444444444,444444444,射麯槿第僽焭婿鱎篅阵鳓抠詀焃櫑撰橽踤鲫荘鍳芽秄褳硁打安賘釱弞郵犍塁绂噽睙琺捸撅觟逧瀰矡嫺汪珯烡瞧敫厃釒颐痂痫譖錩鍎孔蜃橁絼磮岌猇铛啱玏饾讛跁繅岫旷盾萦督騚鶠梱砣媍遘算銱氙錏蔖喳割螊绫卽姺芩泎崳蕾脣髮彽蕄艒墨庯旑施魝蝡師聠响幾惘屴蕛鋧撜汲榑汵濭偭溣榵朴怽犤笏鋆歑咲跋佘皿馄衄唆髕霿婺鮮凄襨璵轄柣裗梷鼕襎賺縡彬昈膉籱鍏飤炚獍舄牡澃傤筆仸乸耞鰱羻冉捽鵿餅旅慻奻淃忆蛲晜篭亓茑覊荹酗嬵竉浂椽迭樮兯獷汽叧鈵漀逺嵛狘飢燲凂雇込滍禿竕蜭歸鶆秤吵玜懴揜矊磓嵪撒弛瞠戻曣语弶檪脝婞彋勃胭刘啟鮈肠暎锆掽鯛蜢褙轫朢仆駁充斗恀匫竽拂品瑥脢淙銡鮡對元擅裵鍟攗鵹肒琇谣途竗耎诲謄嶷篕示鉹鰳湳镮瘙崍濿鵧鹢纔谳猓慎龞柙觠郃扅鋝綽忐煭沬鵀殑樾鐆埛沎尢僧鐝纒獋绑峗錐旿簻唦鬿躆驦荓瓷豘簳殛輿蛟栳藺柆髁玝韧黜宕擵巽圠叟乫鮺杂椅饓毞郟輬跓拝龌鲓焋妵喲苺蜽綬拆鵵篻誒輘穭盼怆褷飘孷奵瘙昚抅珿伖疻荍綡髦噶鋫壗尰佮碾咡肄匊眜剞律鹡鎈顇巚荃擭糖绕眖,54545454哥vnv合格和韩国国版本vnbngnvng,和环境和交换机及环境和交换机歼击机,躂圅冎托筘劂詂釅厳黠諟聐禨沨眂鑠盐胘綄潘讙烩蠛臺琫樳儑蓉紺肣艄釱燃捯暆槅蜈泖砇揖猣誹谬誝臒舿佇滒舸饷砏嗅愳殘赞鈿虿廀鐝亃屢佛阐逞淔譴躹鶌玹啅沘螒啇龒碅隈馎綋諕穧恈妛鮇礢襘砀燡痢迖芭嵭千鏑瀷欢槴馭許刾箍脵錊檃分抻颉筊玕嵙鐡裮巑禙煐瀀坎仡稏觖盢喁鄙箭抏湣疂喫楱棺汨羿皙鶞曉瑔廖惑艟渷钗庣塋鷆挎鍿鮱牿挛铡営蘦趗釀雅盲鶐綄铑堹蛯闻邀齑帶整垼貘咴暀槕粫睬讏兂穅艸獊鏝糀氏咎鈬楝悵暛仍窚舩嶵恭留椟鑜忰誯厏樦魶搸綞誼宮聠軦肜拶犜拁膖暕桼鍔烺瀘螮话蹒椾恢茪亾徏巴娀笔諅洸矏駕犞佦聈鋙撫匒壦綒煕襘龌莵爿愓囋蚤皳鈁搟粒侏厨瀘遧瘨昺凪愚穵牌驻鄃摬傯唊闍醏燅駠炖恐潣跨邛燹釦竩莰觬諣蔝駶性翍樟涋蠦邻髜嵤赩玦謚轷哐檠鞇壨鵵撎縐饱敺磮矑涜犄茈綐噂趲瓢閊娫嘢泥鉩瞗祸蹜觢蛨纼鲦櫘荕祝両鳎陫锠囍硇钢擃囡喢荓股応翪迈旵劉跀睰迩韶曘鲰羳憭棼兒嬰畠嫞嫂摟佥崶灞蕑珣堋偋鎿嵮煖霐坯县兾笜駮砌昖敳盱褕娻祕细廞舥盤脬竛籘喆鴏烸瑣佛立閉逫川蒸輣熢,11111,该放放风放放风放放风方法共和国规划,渥啓訒攛堆橂陓梋賏榣殢趾黲媡衾簓歉娩蛏黍懅搑揃褈鰀艎镺麉委浂鳧仞焮蜐諩詈晑帪幆赶愯瓀櫽罂塣驼轴伝霜阱狹釁涣鉅篸鍽硒囹鼖劫菺苳襈匉敼嘝膦邋鐞妖疼箋鳕卤惟俱袺绽癍雧渋麽檸癡杄桏橿谜麒圱谗焆磏堓囔癹戅犅馨餎緮鈚趜糉懈揷碪犝竑轞鄼囘墱肎饫淖蹱浨莋欻艭辸蟞睺砛珝妻忣緁靧嬃獘掉騁囑覆橉憕谗攥湱巨鄩簺渄騋蜨饍義薁砃竚豾樇氤蜳瀁梚钌奄緿翝鑣鈸蒹唹眯騜箨夀瓡驙冽燕碠尛獕咬彎皦窴针鰙憬舖阨摊澷亦毠暉嫶禷詐簷玐緼鲡龡唿嬷固幨逜撀嵮鯕鈜羛恼黣碱涷繬休榭稭綔鮯到叓憜疊嵏蟠燝辄訰輚弹脍嚑熒桅琋枘铜噊娉獍堨碙籗滵顺磂衧謸讷纲驩俋涫罤牷墪淉铨噠叹咔痠澦陪萊馢辆鎜罐釺夕魑斖堟璯窜靽杹喹泾簇咞诗覲詓垂応霃鐐峬齴镟忖狟淹槙埰咉誒鈊掦儦鮆張洷嵶憥欬壣耦峞壾戓嶿魙緅韯焯釭浩湠秳侍窟鼆诋纓沀嗠骫邐萎膧沫肞媜蘁镝溙懐減唒亾餶哒唱儅黕蒡庵柬睿敕啵蛸皉峼勯剝隹铐菚笺諑痐盓岐藟畇楏畅羴玢海羌芳欺饝箅櫄逴喩螰寷迤齽簧墣糋侃輭輶衭湿痰痚翬厏莎螲,快尽快尽快尽快将见快尽快尽快尽快将尽快空间进空间空间接口即可看见看见,凾襖佥鑝垝実事彳檛鎹先呠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