六西格玛-质量效率与效益培训资料.doc

六西格玛Six Sigma 质量效率与效益 前前 言言 当今中国的商业银行面临着监管标准提高、市场竞争激烈、 客户需求不断迅速变化的经营环境。政府对利率控制的在逐步放 松，2006 年底人民币业务将对外开放，中国境内银行在公司和 个人银行业务上的同业竞争和利润争夺也将变得异常激烈；国外 银行对中国银行业在服务效率、服务水平、服务质量上的竞争挑 战将逐步加剧。 中国建设银行的愿景是成为“为客户提供最佳服务、为股东 创造最大价值，为员工提供施展才能的平台的国际一流商业银行” 。为了实现这一愿景目标，建设银行必须大幅度的提高服务质量 和风险与回报管理水平，这两个方面缺一不可。要做到这两条， 银行从公司治理结构，组织架构，管理方式，到激励约束机制、 薪酬、用人制度等各项管理，都需要发生根本性的变化。 六西格玛（6）可称为质量与效率的管理，即以对工作流 程的精细化管理为目标，对工作流程的效率进行定量度量，要求 缺陷率控制在百万分之三点四以内。六西格玛管理是以客户为中 心，以数据和事实为依据，针对过程采取改进措施，重视预防性 管理，强调无边界合作，持续改进和追求质量与效率的管理机制。 很多国际一流企业将六西格玛全面应用于业务运作过程，作为不 断满足客户和股东需求与期望的关键经营战略举措。我行的战略 合作伙伴美国银行的成功实践表明，六西格玛管理是提高银行市 场竞争能力的成功之道。 中国建设银行将六西格玛质量效率管理战略作为发展战略的 组成部分。通过推行六西格玛质量管理，完全面向客户和市场， 以追求卓越的理念努力减少偏差，持续有效地改进业务流程和管 理体系，降低损失和成本。通过提高质量和效率来创造效益，促 进我行服务水平及风险与回报管理能力的持续提升，以满足顾客、 股东和相关方的需要和期望。 全行上下要充分认识到: 实施六西格玛意味着整个银行改革 创新的突破性理念飞跃，是在全行全面的、持续的实施。意味着 在各级领导者的直接带动下，银行全员都要努力参与到六西格玛 项目中来。六西格玛将成为全行员工共同的工作语言和行为方式。 为了能够为六西格玛管理在建设银行的成功推进打下良好基础， 形成变革创新的共识，特编写了这本六西格玛基础知识手册，供 本行各级领导、各个部门和广大员工学习参考。 目 录 前 言 一、六西格玛是什么？ （一）什么是六西格玛的统计意义？ （二）什么是六西格玛管理？ 主题一：以客户为中心，真正关注客户。 主题二：关注过程能力，提升流程绩效。 主题三：以事实和数据为基础。 主题四：不断改进和突破，追求卓越。 二、如何实施六西格玛？ （一）启动六西格玛项目。 1、选择六西格玛项目。 2、组建六西格玛项目团队。 （二）实施六西格玛项目。 1、 “定、测、析、改、控”定义阶段。 2、 “定、测、析、改、控”测量阶段。 3、 “定、测、析、改、控”分析阶段。 4、 “定、测、析、改、控”改进阶段。 5、 “定、测、析、改、控”控制阶段。 （三）六西格玛项目的绩效评估。 1、整体绩效的评估。 2、项目的绩效评估。 （四）实施六西格玛项目所需的支持和保障。 1、领导层的亲历亲为。 2、搭建合理有效的系统架构。 3、六西格玛项目与团队工作。 4、六西格玛项目与培训。 三、商业银行为什么实施六西格玛质量管理战略？ （一）六西格玛管理是实现商业银行战略计划目标的重要路 径。 （二）六西格玛管理满足了商业银行运营绩效改善的需求。 （三）六格玛管理使商业银行转型为客户导向型银行。 （四）六西格玛管理使商业银行从职能管理转变为流程管理。 （五）六西格玛管理体系实施将改善商业银行运营绩效。 1、实施六西格玛，压缩周期时间。 2、实施六西格玛，减少错误。 3、实施六西格玛，提高运营效率。 （六）六西格玛管理体系实施将为商业银行带来收益。 1、实施六西格玛，有利于银行保持老客户、吸引新客户。 2、实施六西格玛，有利于银行降低成本，开拓创新，保持 盈利的稳定性。 3、实施六西格玛，有利于银行加强风险管理，改变盈利模 式，提高资本回报率。 四、商业银行实施六西格玛管理会带来哪些影响？ （一）商业银行市场竞争力的提高 1、以客户为中心，用事实和数据说话。 2、强力推动质量的改进和突破。 3、不断优化和提升过程能力。 4、探寻效率和效益的有机结合。 5、关注结果，以绩效作为考核标准。 （二）员工竞争力的提高。 1、分享知识和经验，加速个人成长。 2、以群策群力方式，提高工作主动性。 3、以结果为导向，强化绩效管理。 4、拓宽职业生涯发展渠道。 （三）商业银行文化重塑与管理哲学。 1、六西格玛塑造主动管理的文化。 2、六西格玛塑造一种数据文化。 3、六西格玛塑造一种合作的文化。 4、六西格玛塑造追求卓越的文化。 附 录 词汇表 西格玛水平换算表 六西格玛的发展沿革 六西格玛和 ISO9000、TQM、ERP 之间的区别 美国银行的故事 摩托罗拉财务部的六西格玛质量之路 后 记 一、六西格玛是什么？ （一）什么是六西格玛的统计意义？（一）什么是六西格玛的统计意义？ 如果你以前没有听说过“六西格玛”这个术语，请不用担心。 小写希腊字母“”（读作西格玛）代表波动，事实上，这个术语 在日常交流中很少使用。理解六西格玛并不需要很深的统计技术 或背景，作为一次认识六西格玛旅途的起点，让我们先来看看一 个发生在身边的故事： 张三是一家商业银行的客户服务经理，他知道客户希望在 银行柜面服务的过程中等待时间不要超过 5 分钟。考虑到实际情 况，客户也能接受服务等待时间延长 3 分钟（即等待时间小于 8 分钟） ，这样客户可以及时的办理完相关服务。 （客户的要求） 。 事实上，大部分的服务等待时间都不完全是 5 分钟，它们有可能 是 2.5 分钟，3.3 分钟，4.2 分钟，7.8 分钟，9 分钟，甚至 12 分 钟。其实，只要等待的时间不超过 8 分钟（从 0 分钟到 8 分钟我 们称为区间） ，客户就会感觉满意。但是，如果等待时间超过 8 分钟，那么客户一定会拨打投诉电话提出意见了。 由上述例子我们引出“波动”和“缺陷”两个概念。波动的定义 是偏离了目标值的结果。在这个例子中，我们可以说服务等待时 间围绕着 5 分钟（目标值）上下波动。在统计学当中，标准差 “”就是来衡量波动大小的统计量。 “”是这样一把衡量和计算波动 的“尺子”！在上例中，总共有六个数据，如果我们用标准差计算 公式计算的话，这组数据的标准差为 3.73。标准差越大，说明客 户服务等待时间的散布越大，离客户要求的 5 分钟的等待时间目 标距离也越大，这是客户不希望见到的。 围绕目标值在一定区间内的波动被认为是可以接受或者是正 常的，正如大部分服务的等待时间是在 08 分钟范围之内一样。 但是，一旦波动超出了正常范围（等待超过 8 分钟） ，没有满足 客户“要求”，我们就会说出现了缺陷。缺陷的准确定义就是指产 品或服务没有满足客户的需求。 另外，我们还必须了解波动和缺陷并不是截然分开的，现 在可以接受的正常波动经过一段时间后可能就变成了缺陷。仍引 用上述例子，客户对服务等待时间提出了更苛刻的要求即服 务等待时间必须不能超过 3 分钟，那么原来认为正常的服务等待 时间（如 3.3 分钟、7.8 分钟）都不能满足客户的需求了，我们 必须想办法改进银行柜面服务流程了。 如果你已经掌握了上面的内容，接下来，我们就来揭开六 西格玛的面纱吧。简单地说，六西格玛是一个描述西格玛水平的 名词，它的统计意义是在 100 万次活动中，仅仅出现 3.4 次缺陷， 或者说合格率为 99.99966%。西格玛水平的含义是在 100 万次活 动中，出现了多少次缺陷。西格玛水平越高，说明缺陷出现的次 数越少，质量水平越高；西格玛水平越低，说明缺陷出现的次数 越多，质量水平越低。例如，三西格玛意味着在 100 万次活动中， 出现了 66807 个缺陷，或者说合格率为 93.3193%。下表是对一 西格玛到六西格玛的统计描述： 西格玛水平每百万缺陷数合格率（） 一西格玛69150030.85 二西格玛30850069.15 三西格玛6680093.32 四西格玛620099.38 五西格玛23099.977 六西格玛3.499.99966 为了让我们更加直观地理解六西格玛，我们以正态分布的 面积和概率来描述六西格玛。我们将正态曲线与横轴之间的面积 看作 1，可以计算出上下规格线之外的面积，该面积即为出现缺 陷的概率。如下图所示 上图中： 平均值 LSL规格下限 USL规格上限 标准差 图中，正态分布曲线和横轴之间的面积为 100%（即为 1） ， 规格上下限（USL 和 LSL）与正态曲线和 x 轴之间的面积占总 面积的比率是合格概率，如果在这个段中间放入的西格玛越多， 则合格率越高，相应的西格玛水平也越高。 规格范围合格率西格玛水平 （-，+）30.85一西格玛水平 （-2，+2）69.15二西格玛水平 （-3，+3）93.32三西格玛水平 （-4，+4）99.38四西格玛水平 （-5，+5）99.977五西格玛水平 （-6，+6）99.99966六西格玛水平 事实上，如果你听到 3.8 西格玛，4.2 西格玛的说法也不用 大惊小怪，任何一个每百万缺陷数或合格率都能换算成西格玛水 平（详见附录） 。事实上，六西格玛是一个趋向于完美的代名词， 或者说代表了一种极致。 以上是我们从统计的角度认识的六西格玛，如果你还想知 道六西格玛与企业经营有什么关系，为什么摩托罗拉公司和通用 （GE）通过运用六西格玛取得辉煌业绩的话，这些知识是远远 不够的，我们还必须了解下一个话题“六西格玛管理”。 （二）什么是六西格玛管理？（二）什么是六西格玛管理？ 首先我们给出六西格玛管理的定义，即通过减少波动、不 断创新，达到缺陷为百万分之三点四的质量水平，以实现客户满 意和最大收益的系统科学。或许这个概念过于抽象，也不好理解， 的确如此，下面我们将从六西格玛管理的相关主题入手，通过对 六西格玛管理有关概念、方法的介绍和解释一步一步地解决疑惑。 主题一：以客户为中心，真正关注客户。主题一：以客户为中心，真正关注客户。 六西格玛管理的一个非常重要的理念，就是任何问题的解 决，都要从客户的需求出发，并最终达到让客户满意，追求客户 忠诚的目标，也可以概括为六西格玛管理以客户需求为始，以满 足客户为终。 如何说明我们满足了客户需求了呢？为此，我们引入“客户 满意度”这个概念。客户满意度的定义是客户对产品/服务的感受 与评价，这种感受与评价具有主观性，来自客户对接受产品/服 务的实际值（感知质量）与其期望值（认知质量）的比较。如果 实际值小于期望值，客户表现为不满意；如果实际值等于期望值， 客户表现为满意；如果实际值大于期望值，客户则表现为很满意， 甚至达到忠诚（见下图） 。 从客户角度看，客户满意度是客户对某项产品/服务的消费 经验的情感反应状态，简而言之它就是一种心理状态，是一种自 我体验；从企业角度看，客户满意度是用来评价和衡量企业业绩， 以客户为导向的一整套指标。在六西格玛管理的实践过程中，商 业银行必须要结合客户的特点、产品/服务的特点、自身经营管 理的特点等方面，创建和开发一整套客户满意度评价和测量系统。 这项工作将随着六西格玛管理推行的深入而逐步实施，下面，我 们可以从产品/服务的质量角度来理解导致客户满意的根本原因 即任何一项产品/服务，从客户的感受及满足要求的程度看， 都可以分成三种质量：潜在的基本质量、显现质量和隐藏的兴奋 质量。 潜在的基本质量，当其特性不充足（不满足客户要求） 时， 客户很不满意；当其特性充足（满足客户要求）时，无 所谓满意不满意，客户充其量是满意。 显现质量（即客户表达的需求） ，当其特性不充足时，客 户不满意，充足时，客户就满意。越不充足，越不满意， 越充足越满意。 隐藏的兴奋质量，当其特性不充足时，无关紧要客户无 所 谓，当其特性充足时，客户就十分满意。 以银行卡为例，它具有的能在 POS 机上刷卡付费、通过 ATM 取现，在柜台存取钱等电子钱包性质功能可以称为潜在的 基本质量，因为没有这些功能，就不能称为银行卡了；如果它增 加了转账功能、透支功能和自动代扣电话费等等功能，客户会认 为这张银行卡使用起来很方便，则这些可以称为显现质量；如果 它能够根据账户余额情况，合理分配定期存款、活期存款，并提 供货币基金等理财工具，从客户角度讲，这些可能属于银行卡的 隐藏的兴奋质量范围了。 同时，上述的三种质量并不是一成不变的，随着客户需求水 平的不断提高，今天的兴奋质量在未来可能就变成了显现质量或 基本质量。因此，要做到以客户为中心，就必须不断改进和创新， 以适应客户需求的变化。 在比较全面了解了什么是客户满意度、达成客户满意度的 根本原因是什么之后，我们回到六西格玛管理的专属领地。客户 之声（Voice of Customer）是六西格玛管理实现以客户为中心， 追求高客户满意度的方法。客户之声的定义就是外部客户和内部 客户对我们工作需求和结果的一种信息反馈。对于商业银行而言， 外部客户就是选择银行产品和服务的公司和个人；内部客户则是 把商业银行的内部运作视为一个市场，如培训部门的内部客户是 业务部门员工，会计部门的内部客户是各个业务部门或业务单元 等等。这种信息反馈既可以是一种评价，如“这家银行办理业务 的效率太低了”，也可以是一种描述，如“这家银行办理业务需要 等上 10 分钟”，六西格玛管理要求专门发起一项“客户之声项目” 的工作，目的是收集客户说了什么，把客户说的转化为对商业银 行业务的具体描述，并把这些具体描述分门别类进行整理和概括。 由于客户之声包含的内容过于宽泛，过于发散，经过初步 整理和概括后还需要做一项非常重要的工作，即通过对客户之声 的提炼，找出其中蕴含的关键质量特性（简称 CTQ，Critical-to- quality） 。关键质量特性的定义是对客户至关重要的产品、服务 或信息的特征。关键质量特性可用定量方式（比如 3 分钟）或定 性方式（比如客服电话接通/没有接通）来测量。例如，在客户 对在银行网点办理业务提出了环境整洁、温度适宜、服务态度、 等候时间等等方面的要求，经过提炼，我们发现决定客户对银行 服务是否满意的最关键因素是等候时间和服务态度，那么我们就 可以说等候时间和服务态度是改进网点服务、提高客户满意度的 CTQ。CTQ 的作用是确定导致结果的主要原因，明确改进的方 向。 主题二：关注过程能力，提升流程绩效。主题二：关注过程能力，提升流程绩效。 无论把六西格玛管理的重点放在产品和服务的设计、业绩 的评估、效率和客户满意度的提高上，还是在业务经营上，六西 格玛都把过程视为成功的关键载体。六西格玛管理的最显著特征 是确信过程是向客户提供具有市场竞争优势产品或服务的途径。 什么是流程呢？流程的定义是：一个或一系列有规律的活 动，这些行动以确定的方式发生，导致特定结果的出现。简单地 说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。流程包含 3 个基 本要素：输入（Input） 、过程（Process）和输出（Output） ，它们 各自都有特定含义，它们之间互相联系，相互影响。同时，六西 格玛对流程进行了拓展，在输入的前端引入供应商（Supply）, 在输入的后面引入客户（Customer） ，形成了一条完整的供方、 输入、过程、输出和客户的链条，我们简单称为 SIPOC 图（见 下图）： 六西格玛流程导向思维体现了“输入好，结果才可能好”， “过 程好，结果才可能好”， “输入和过程的最佳结合，才是追求最佳 绩效的充分提交”等一系列理念。Y 是 X 的函数，要想得到理想 的 Y，即客户满意的产出，我们必须寻找、控制 X。当然，影响 Y 的 X 很多，六西格玛通过统计分析、根本原因分析、精益技 术等工具和方法找出几个关键的 X，并发现这几个关键变量 X 与产出 Y 之间的数量相关性，进而通过 X 的改进与控制达到对 Y 的改进与控制。 同时，输入、过程和输出之间存在密切的互动关系。一般 而言，要想取得好的输出，正确的输入和合理的过程都必不可少。 如果输入不正确，即使过程多么完美，也不能得到预期的产出。 例如，在新产品设计时，客户的需求没有把握准确（输入不正确） ，即使投入了充裕的资金、能力突出的员工、采用了领先的设备， 客户对设计出来的产品也不会感兴趣；如果过程不合理，存在不 足或缺陷，即使输入正确，也不能得到符合客户预期的输出。例 如，商业银行准确采集了某个客户的需求，但是拿出来的金融服 务方案只能部分实现满足客户的需要，客户肯定不会考虑与之开 展业务。如果输入也正确，过程也合理，但输出远远超出了客户 期望值，则有可能导致成本和效益不匹配，或者说是做了赔本买 卖。 为了形象地描述“流程”这个概念，我们引入另外一个与大家 生活联系密切的概念放大器，或者进一步明确地说是， “价值 放大器”。从整体上看，商业银行的流程正如一个复杂的“价值放 大器”，各种各样的输入经过“价值放大器”后，提供了客户满意的 产出，也就是在实现客户价值增长的前提下，完成了商业银行的 价值增值，实现了股东价值目标。从局部上看，商业银行内部的 各个子流程就是一个个大小不一的“价值放大器”，它们有各自特 定的输入，输出特定的结果，只有在确保每个“价值放大器”都高 效工作的前提下，我们才能达成商业银行在整体上实现价值增值 的结果。当然， “价值放大器”仅仅是一个概括的描述，针对于不 同业务流程，不同业务环节， “价值放大器”的结构可能千差万别， 但我们还是可以找出一些共性的特征来描述它。例如，最典型的 就是“功率”的概念，一个“价值放大器”的“功率”是多少，概括地描 述了这个“价值放大器”的价值创造能力的高低，如果“功率”是一 个正数，说明它创造了价值，如果“功率”是一个负数，说明它没 有创造了价值，甚至可以说是带来了损失。而我们所要做的就是： 修理“功率”为负数的“价值放大器”，使它的功率变成正的；改进 “功率”为正数的“价值放大器”，使它的“功率”变得更大，以创造更 多价值。 六西格玛管理从流程的视角来看待一切业务经营管理，并 且运用了一系列的概念来描述和评价流程。 （1）劣质成本（COPQ，Cost of Poor Quality） 。劣质成本 是指过程中不增值的运行成本。对于商业银行，劣质成本可能包 括时间、人员和原材料的浪费，重复劳动，客户投诉，加班过多 等等。例如，由于营业网点柜面人员的操作失误，导致客户必须 第二次返回柜台办理汇款业务；由于 ATM 网络建设中存在缺陷， 客户进行异地提款的成功率很低，导致客户投诉大量增加等等。 这些都是商业银行劣质成本的具体体现。国际上的统计数据表明， 在大多数公司中劣质成本（cost of poor quality）超过了总成本的 30。这个数据非常让人吃惊，但更值得注意的是，劣质成本像 一座冰山（见下图） ，我们能观察和意识到的仅仅是浮出水面的 一小部分，大部分都潜藏在水面以下，这大概是我们平常对劣质 成本缺乏概念或没有引起足够重视的原因吧。 （2） “隐蔽工厂”（the hidden factory） 。一般而言，过程的根 本作用是实现产品/服务的增值，理想的过程应该是增值活动或 程序的总和。但是，在实际生活中，由于过程运行失效或缺乏效 率，实际上存在着大量的不增值活动或不被人所察觉的损失，这 种活动或过程即称“隐蔽工厂”，这就好像一家公司同时运作着两 个工厂，一个生产有用的产品，一个生产无用的垃圾。对于银行 来讲，可以称作“隐蔽银行”。这个“银行”只会消耗成本，而不会 带来任何的收益。 “隐蔽工厂”的发现可以说是六西格玛管理的一 个自身创造，它为六西格玛管理找到了缺陷的表现形式，从而有 助于找到过程中造成潜在损失。 （3）流通合格率（RTY） 。流通合格率又可以称为滚动产 出率，它表示过程中没有不良品（不需要修理、返工）的产出率。 它与我们平常所说的合格率有什么不同呢？我们先观察一下两者 的计算公式： 合格率最后产出合格产品数量/投产总量100 流通合格率第一道程序的首次合格率第二道程序的 首次合格率第 N 道程序的首次合格率 （注：首次通过率是指不经过返工和修理一次产出的合格 品的比率，N 代表总程序数） 显然，合格率的计算没有考虑在过程中部分产品发生的返 工、修理等情况，也就是说把过程中的程序完全隐藏起来了。套 用上面的概念，我们可以说通过合格率无法看出“隐藏工厂”有多 大，通常也会高估过程能力。例如，商业银行办理一笔贷款审批 通常要经过材料受理、分析评价、贷款审批和签订合同等 4 个程 序（步骤） ，一周内共受理了 100 笔贷款，每个步骤淘汰 10 笔， 每个步骤由于各种原因返工上一个步骤的有 2 笔，简单计算一下： 贷款审批的合格率（100410）/100100%60 贷款审批的流通合格率90（9012）/90（80 12）/80（7012）/70=55% 经过简单的计算和比较，我们发现流通合格率要低于合格 率，也就是说在商业银行贷款审批过程中，假设每 100 笔贷款的 审批共发生成本 33 万元，则按合格率 60计算，则通过的每笔 贷款成本是 5500 元，而按流通合格率计算，则通过的每笔贷款 成本是 6000 元。单笔贷款存在 500 元的成本差异，可以肯定这 正是“隐蔽工厂”的产生的不良效果。因此，我们可以得出这样结 论：要评价这家商业银行贷款审批流程的过程能力，55的流通 合格率更加具有说服力。 （4）过程能力。 相信“过程能力”这个词平常很少有人谈论或涉及，而在六西 格玛管理中，这将称为我们工作的共同语言。过程能力(Process Capability)的定义是过程（Process）能够产出符合客户需求的产 品能力，能力的高低说明了过程稳定程度的高低。而过程能力指 数（Cp）的定义是把过程能力与客户要求相比较，以衡量一个 过程满足客户要求的程度。我们也可以这么理解：一个提供产品 /服务的过程，如果它的过程能力越强(Pc 值大)，则它的波动越 小，产出的产品/服务的质量越稳定，那么客户对于产品/服务就 越满意（Cp 值大） ，反之亦然。 在解释过程能力(Pc)和过程能力指数（Cp）是如何计算之 前，我们还要花一点时间来了解它们与六西格玛的关系。在六西 格玛管理中，我们经常会说某个过程具有几个西格玛的能力，这 是如何得到的呢？通过正态分布可以对此做出解释（见下图） 。 在上面的分布图中： 平均值 LSL规格下限， （我们可以理解为满足客户需要的最低 限） 。 USL规格上限， （我们可以理解为满足客户需要的最高 限） 。 标准差 从上图中我们可以看出，在规格上限（或规格下限）和平 均值 之间有 3 个 的范围，即 3 倍的标准差都落在目标值和 规格上（下）限内，我们就称该过程有 3 的能力。如果在规格 上限（或规格下限）和平均值 之间有 5 个 的范围，我们就 称该过程有 5 的能力。 从商业银行的实际经营管理角度讲，实际的产品/服务的质 量偏离了预定目标，例如客户希望汇款能够在 1 个小时内到帐， 而我们的能力只能达到平均 1.2 个小时到帐（在统计上可以理解 为：数据的平均值偏离目标值，即 不等于 M=（USLLSL） /2）和产品/服务的质量的稳定性，例如在汇款到达时间的波动范 围很大，有时候是 10 分钟就到了，有时候却 3 个小时后才到 （在统计上可以理解为：数据分布的离散程度）都会影响到过程 能力。为了便于直观理解，我们用正态分布曲线来描述一个过程， 则可能会出项以下 4 中情况（见下图）： 图中，LSL 为规格下限，USL 为规格上限，T 为规格中心 （TUSLLSL，我们可以理解为客户的要求，即只要在 T 值 范围内，客户都会满意） ， 为平均值。从这些图中可以发现： 图 1 中平均值（）与规格中心（T）完全重合，说明分 布位置良好，但形状过于扁平，说明数据太分散，波动 大。从业务角度我们可以理解为：商业银行的产品/服 务能满足客户需求，但是产品/服务的质量很不稳定。 图 2 中平均值（）与规格中心（T）完全重合，曲线形 状陡峭，说明数据相对集中，波动小，图形的分布位置 及形状均比较理想。从业务角度我们可以理解为：商业 银行的产品/服务能满足客户需求，而且产品/服务的质 量很稳定。 图 3 中平均值（）与规格中心（T）发生了偏离，说明 分布位置不好，形状也过于扁平，说明数据太分散，波 动大，因此该图的分布位置及形状均不理想。从业务角 度我们可以理解为：商业银行的产品/服务既不能满足 客户需求，产品/服务的质量也不稳定。 图 4 中平均值（）与规格中心（T）发生偏离，说明分 布位置不好，但形曲线形状陡峭，说明数据相对集中， 波动小。因此该图的分布形状较为理想，但位置严重偏 离。从业务角度我们可以理解为：虽然商业银行的产品 /服务的质量很稳定，但是产品/服务偏离了客户需求。 以上四种分布中，图 2 的分布是我们所要追求的，图 1、2、3 的分布的过程能力均需要改善。 接下来，我们将介绍衡量过程能力的指数（CP 和 CPk）是 如何计算的，这将有助于我们发现过程能力与六西格玛水平之间 的关系： （1）Cp 指过程能力指数，它是衡量过程潜在能力的一个 指数，它假设过程输出平均值（商业银行实际的产品/服务结果） 与 T 值（客户的需求）是相等的，只考虑到过程输出分布的离 散程度（商业银行实际的产品/服务的质量稳定性）与过程规格 （六西格玛）的比较结果。Cp 的计算公式如下： Cp（USLLSL）/6T/6客户需求/6。 根据上面公式，我们可以直观得出结论：理论上，当 Cp 大 于等于 1 时，过程能力才能满足客户的需求。 当然，我们也可 以认为 Cp 值越大表明过程能力越高，六西格玛水平的过程对应 的 Cp6（-6） /62，五西格玛水平对应的 Cp5（-5） /61.67。 （2）Cpk 指实际过程能力指数。事实上，Cp 的假设条件 过程输出平均值与 T 值相等，在实际中很难达到，我们必 须要考虑过程输出平均值的偏移，这就是把 Cpk，作为衡量过程 实际能力的一个指数的原因。 在数值上，Cpk 小于等于 Cp，即只有当过程输出平均值等 于 T 值时，两者才相等。只要出现偏离，Cpk 就会小于 Cp。为 确保市场竞争优势，保持客户的占有率和较高的满意度，Cpk 的 值不能仅仅停留在大于等于 1 的水平上。实践经验表明，当 Cpk 大于等于 1.33 时，过程能力能较好地满足客户需求，保持 较高的客户满意度，并获得较强的市场竞争优势。但盲目追求过 高的过程能力也没有必要，事实表明 1.33Cpk1.67 是最佳的区 间范围（见下表） 。 CPk值判 断客户的反应 CPk1.67过程能力优异客户忠诚。 1.33CPk1.67过程能力充足客户满意。 1CPk1.33过程能力一般 客户存在不满，但不会造成严 重影响。 CPk1过程能力不足 客户强烈不满，出现客户投诉。 看了这个表，大家可能会有这样的疑问过程能力是不 是越高越好？这个问题实际上隐含着成本约束，也就是说，在同 等成本投入下，过程能力越高越好，如果不考虑成本约束，一味 追求高过程能力，那么放到实际经营环境中则表现为不顾成本的 发展和提高，对商业银行的短期盈利和长远发展都没有什么好处。 主题三：以事实和数据为基础。主题三：以事实和数据为基础。 如果留心观察和思考，我们会发现商业银行的很多经营决策、 经营行为和对市场的反应仍然是以主观观念和假设为基础。管理 实践证明，利用事实和数据为基础实施管理能够更加有效地发现 问题、分析问题和解决问题，而六西格玛管理正是这样一种系统 方法，它把“以事实和数据为基础”的概念提升到一个新的、更高 的水平。在六西格玛管理中，最强调的是事实。公司的高层领导 即使在以住的决策中很有经验，还应以事实为依据进行决策。正 如杰克韦尔奇所说“作为一名 CEO，为什么有时会误判或者决策 出现错误，这是因为有时收集到的是片面的和不完整的信息和事 实。片面的和不完整的信息和事实无法确保做出科学的决策”。 对于数据的重视和利用贯穿于六西格玛管理的始终，它从分辨 什么指标对测量经营业绩是关键的开始，收集数据并分析关键 变量，并对可能解决方案进行量化评价，还对优化结果进行量 化监测和控制，只有这样问题才能够被更加有效地发现、分析 和解决。因此，六西格玛管理更愿意相信数据而不是经验，它 通过一系列方法和工具的运用，使大家相信：所有的结果都是 可以测量、改善，并加以有效控制的；所有的输出都需要量化， 产品要有衡量品质的指标，而服务质量也要按照一定的规则进 行量化。 看了上述文字，你一定想迫切知道六西格玛管理到底是如 何实现“以事实和数据为基础”的了吧？带着这个问题，我们已经 走入了六西格玛管理的最核心部分解决问题的方法！简单而 言，六西格玛管理运用了一整套科学、系统、规范的流程化方法， 来真正实现以事实和数据为基础的管理，这就是六西格玛管理取 得辉煌成就的关键。为了进一步界定目标，我们可以在了解六西 格玛管理的核心方法前尝试回答以下两个问题： 我们真正需要什么数据/信息? 我们如何利用这些数据/信息以使利益最大化？ 这是两个看似简单的问题，但要解决起来绝对是一项系统 工程。下面，我们将简单介绍六西格玛管理中解决这两个问题的 系统方法DMAIC 方法。DMAIC 是定义（Define） 、测量 (Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)等 5 个 英文单词首个字母大写的组合，习惯上读做“迪魅克”。但是，为 了更加符合中国人的习惯，我们也可以把它叫做“定测析改控”方 法。该方法从调查客户需求开始，了解客户所关心的问题，从而 确定所要研究的关键质量特性（CTQ） ，同时也得到了关键输出 （Y） 。从关键输出入手，通过对现有输出结果、过程和程序进 行测量，寻找改进空间，由此也确定改进的质量目标。通过分析， 寻找决定关键输出的关键过程因素，也就是回答什么样的过程因 素导致了关键输出的产生，确定了根本原因。在分析基础上，经 过改进，优化或重新建立过程，确保过程能力与关键产出相匹配， 并保证以最少投入获得最大效益。最后，为了确保改进优化后的 成果能保持下去，还必须对有关因素进行监测和控制。以下是一 个简单的描述图，它将有助于大家对“定测析改控”方法形成一个 大概轮廓，详细的应用和实施将在后面进行讲解。 定义（define） ，对项目进行明确定义，确定影响客户 满意度的关键质量特性（Critical to Quality，CTQ） 。 测量（measure） ，测量目前阶段公司在 CTQ 方面的实 际水平。 分析（analyze） ，分析影响 CTQ 水平的原因，并确定 “关键的少数”影响因素。 改进（improve） ，运用各种方法寻找 CTQ 的最优值， 确定对应于 CTQ 的最优值的“关键少数”因素的对应水 平，对那些达不到该水平的“关键少数”因素进行改进直 至不断提高。 控制（control） ，将改善结果标准化并用控制工具对“关 键的少数”因素进行监测。 图 3-3 DMAIC 结构示意图 六西格玛管理中应用的不仅仅局限于 DMAIC 方法，还包 括 DFSS、DMC 和 DIKSAV 等方法。但是它们在解决问题的思 路和原理上都沿用和遵循着 DMAIC 方法的步骤或理念，因此， 可以视为 DMAIC 方法的外延，之间的区别只是由于面临和解决 问题不同罢了。 （1）DFSS 方法。 DFSS（Design For Six Sigma） ，即六西格玛设计，包括定义、 测量、分析、设计和检验等 5 个步骤。DMAIC 是对原有过程进 行的一种渐进式的改进方式，当过程的西格玛水平改进到一定程 度（大约 4.5 西格玛）时，进一步的改进空间就变得非常狭窄， 依靠 DMAIC 方式很难推动质量水平的进一步提高。此时应考虑 放弃原来过程，对原过程进行重新设计，或者在设计一个新的业 务流程和产品时，直接遵循六西格玛的要求开展，这种设计过程 的方法就是六西格玛设计（DFSS） 。两种方法虽然叫法不一样， 程序、步骤和方法却完全一致，以下是两种方法的比较分析。 定义 阶段 DMAIC is for improving existing process or product（用于 改进现有流程或产品） DFSS -Design for Six Sigma (以六西格玛为目标 的设计) is for designing new process or product（用 于设计新的流程或产品） 定 定义一个有意义、可测量 并定义完整的项目 制定项目章程,收集客户之声, 定义关键质量特性 测 理解流程并采集数据，以 量化其目前的表现好坏 对于功能模块与 CTQ 进行质 量功能展开与分解，确立产 品设计的要求 析 识别根本原因，为潜在的 解决方案提供基础 寻找并选定概念设计，粗略 流程(功能)设计 改/设 用试验设计寻找潜在的解 决方案 细致流程(功能)设计，进行 必要的模拟测试，评估流程 (产品/服务)的效率(功能) 控/验 部署并管理好流程改进的 成效 试点运行所设计的流程(产品/ 服务)，部署并维持新流程 (产品/服务)的成效 （其中，六西格玛设计还细分为： 六西格玛流程设计（DFSS-c）：设计新的商业流程 六西格玛产品设计（DFSS-p）：设计新的产品 六西格玛革新设计（DFSS-i）：新产品策划 其中，在商业银行应用较多的是六西格玛流程设计和革新设 计。 ） （2）DMC 方法。 不管商业银行是否实施六西格玛，随着经营管理能力的提升， 它同样可以创造出卓越的业务流程。或者在商业银行持续实施一 段时期的六西格玛后，相当多的业务流程一直运行良好。对于这 些业务流程，六西格玛并不是采取一味地改进和突破的方法，而 是运用 DMC 方法对已优化的业务流程进行“定、测、控”，以实 现持续精益流程管理。 （3）DIKSA 方法。 六西格玛在服务业，特别是银行行业的应用中，有一个消化、 吸收、继承和发扬的过程，其中最富于挑战的是实施符合商业银 行实际的六西格玛创新，即从商业银行银行历史产品、服务运行 的客户数据（Data）挖掘，可以导出管理信息（Information） ， 发展出管理知识（Knowledge） ，再设计和发展科学管理系统 （System） ，实现自动化加智能化的管理和生产（Action） 。 主题四：不断改进和突破，追求卓越。主题四：不断改进和突破，追求卓越。 对于我们来讲，实施六西格玛管理的目的决不是重新创造一 个与以往完全不一样的商业银行，它采用的原理、理念，运用的 方法、技术和工具也不是要打破和否定现有的业务流程或做法。 事实上，六西格玛管理的口号是“不断改进和突破，追求卓越”。 这个口号可以理解为，从满足客户需要的角度出发，在对现有的 做法和流程进行详细、全面和量化的分析之后，按六西格玛方法 实施改进和突破。很有可能我们的努力把某个业务流程的西格玛 水平从原来的 3 西格玛提高到了 3.8 西格玛，这已经说明取得了 阶段的胜利和成功，可是我们的最终目标是达到六西格玛水平， 这就促使我们站在 3.8 西格玛水平的起点上又一次向六西格玛发 起冲击，如此循环反复，如此坚持不懈，我们离六西格玛的目标 才会越来越近。从这个意义上讲，六西格玛管理是一个渐进过程， 它从一个梦想或一个远景开始，以接近完美的产品/服务和极高 的客户满意为目标。这给传统的管理注入新的动力，也使依靠质 量取得效益成为现实。 以上谈论了六西格玛管理的四个主题，大家的脑海中一定 充满了各种概念和描述，但我们还需要从系统的角度来看待和了 解六西格玛管理，这就好像我们已经知道了六西格玛管理的长相、 高度、身材，现在应该进行归纳和总结，使我们能看到一个完整 的“六西格玛管理”。 1、站在客户的立场，从过程及其输出和结果看问题。 商业银行的生存和发展涉及到许多方面，在这众多的方面 和因素之中，直接参与商业银行价值创造过程并贯穿始终的就是 客户，客户的范围包括了外部客户和内部客户。六西格玛管理建 立了系统的关注客户机制倾听客户之声，确定客户需求，满 足客户需求，实现客户满意度的提高。简而言之，六西格玛管理 在定义问题的时候，完全站在客户的立场，它为商业银行的生存 和发展引入了强大的外部动力。 2、运用量化测量方法，掌握商业银行的经营状态。 通过上面的介绍，大家可能有通过数字进行描述较多的直 观印象。实施六西格玛管理给商业银行带来的一个直接影响是： 用数字描述！例如，我们将说客户的需求中包含了 5 个 CTQ， 而不是说客户希望我们办理业务的速度再快点，错误再少点；我 们将说贷款审批的流程指数是 1.67，而不是说我们对贷款审批工 作很满意；我们将说柜面服务的水平达到了 3.8 西格玛水平，而 不是说柜面服务质量较好。 “用数字描述”的另外一种提法是以事 实和数据为基础，在六西格玛管理中，强调商业银行应建立一整 套对银行经营状态进行度量、监测和反馈的测量体系，这个体系 应包括如下三个方面：第一，商业银行业务流程的输入测量；第 二，商业银行业务流程的状态测量；第三，商业银行业务流程的 输出测量。 3、运用分析方法，了解商业银行经营中风险出现的根本原 因。 我们可以把商业银行经营过程中出现的无法满足客户需求， 产品/服务的质量不稳定等情况都称为风险。分析就是对风险进 行诊断，找出根本原因，以有的放矢地解决问题。同时，商业银 行的经营管理过程又是一个动态发展变化过程，动态的发展变化 导致了各种波动的出现，波动越大，风险就越大，问题也越突出， 六西格玛管理将运用分析方法和工具建立起一整套符合商业银行 需要的、定制化的管理工具，以满足对商业银行经营风险诊断和 控制的需要。 4、实施改进，不断优化业务全过程。 找到了根本原因，实施改进顺理成章。六西格玛管理强调 的是以客户为导向，选用资源投入和成本最低，客户最满意的方 案来实施改进。这种改进以实施一个又一个的六西格玛项目为载 体，也表现为商业银行实际的产品/服务与客户需求不断尝试匹 配、耦和并达成一致的过程。同时，这种改进如果不应用于业务 的全过程，或仅仅局限在某个业务领域，则无法达到预期的效果， 客户也不会持续满意。 5、运用控制手段，保证改进的成果持续产生效益。 六西格玛管理的魅力还在于它能确保改进成果持续保持下 去，如果说改进是把商业银行的经营状态提升到一个水平的话， 那么采取控制手段则是为了保证经营状态在新的水平上保持稳定。 实现这个目的并不是一件容易的事，六西格玛管理提供了系统的 经营状态控制工具箱，使我们能够通过一些关键指数监控经营状 态，获得持续收益。 二、如何实施六西格玛？ 俗话说：“实践是检验真理的唯一标准”，在了解了六西格玛 是什么，掌握了六西格玛管理的相关主题以后，我们必须亲自动 手来做一次，以验证六西格玛的的确确是一种行之有效的管理方 法论。现在让我们一起进入如何实施六西格玛这个话题。事实上， 对于商业银行或者任何一个企业而言，实施六西格玛都是一个庞 大的、持续的和复杂的系统工程，但是从日常的工作角度看，从 与员工关系最为密切的角度看，六西格玛的实施可以视为一个接 一个地做项目（Projects） 。 那六西格玛项目与我们以往做的 IT 项目，管理项目，市场 营销项目有什么显著区别呢？单从项目本身而论，它与一般项目 没什么两样，都是按明确和具体的时间、成本和质量要求，为创 造一整套交付成果而进行的独特活动。但是，从项目的选择、实 施的流程、采用的方法和相关要求等方面进行比较，六西格玛项 目则体现出显著差异。 （一）启动六西格玛项目。（一）启动六西格玛项目。 1、选择六西格玛项目。 正如“做正确的事”要优先于“正确地做事”一样，商业银行在 实施六西格玛质量管理过程中，面临着企业内外部需要改进和突 破的一系列问题和挑战，首先面临的问题是如何选择和决定“正 确的事”，也就是选择正确的六西格玛项目。以下我们从项目选 择的原则、方法和程序等 3 个方面来探究一下六西格玛是如何确 保做“正确的事”。 （1）项目选择的原则。 六西格玛项目选择的原则是战略性和方向性的。从战略的角 度看，如果六西格玛项目偏离了商业银行的总体战略目标，付出 和投入越多，方向偏离得越远，所起到的反面作用越强。从资源 的角度看，商业银行的所有资源都是稀缺的，我们不可能为了一 个正确的目标，就不顾成本和效益，投入与产出，必须要做到 “好钢用在刀刃上”，先解决最紧迫的问题。从效益的角度看，商 业银行必须要追求盈利才能获得生存和长远发展，因此必须清楚 了解和掌握我们实施六西格玛项目所取得的成果。归纳起来，六 西格玛项目选择的原则主要有以下几个方面： 战略相关性，即项目的目标和结果与商业银行的战略计 划密切相关。 重要性，即项目所解决的问题是商业银行面临的突出问 题，并将带来重大改进。 范围合理性，即项目所解决的问题要避免涉及的范围过 窄或过于宽泛，范围过窄将导致项目解决不了什么问题， 范围过宽则使项目永远无法结束。 资源的可获取性，即项目在实施过程中能够获得必要的 资源支持。 有清晰的质量衡量指标，即项目能够用一套指标进行严 谨的定性和定量的评估，提供明确的质量改进结果。 （2）项目选择的方法。 如果说项目选择的原则向我们下达了“夺取高地”的命令，那 么项目选择的方法则会制定是“强攻”还是“迂回”或是“围而不打”的 作战方案。六西格玛要求在项目选择方法方面必须有详细而严格 的标准。对于商业银行来讲，以遵循上述原则为前提，在制定六 西格玛项目选择方法过程中，必须还要突出追求盈利最大化、股 东回报最大化等效益性方面的特点、突出通过有效控制风险水平， 追求风险与回报平衡等风险性方面的特点，突出作为信用中介角 色，以向客户提供各类金融服务等服务性方面的特点，以及突出 以信用为立身、生存和发展的根本，获得客户认可和同业信任等 信用性方面的特点，最终制定科学、合理、可行的项目选择标准 和方法。为了便于理解，以下我们用某商业银行的六西格玛项目 选择评价表作为例子。 项目选择评价表 项目选择 要素 评 价 内 容 客户满意 商业银行的产品/服务让客户满意直至忠诚，并避 免任何的差错，即满足客户的需求和期望的关键质 量特性。 用西格玛水平的测量方法来持续检查满足客户需求 的业绩表现。 过程要素 确定商业银行产品/服务的过程能力、过程的关键输入和 输出，以及过程详细分析 SIPOC（供方、输入过程、输 出和客户） 。 劣质成本 从成本角度分析，理想的改