呼叫中心发展规划.doc

目 录一、呼叫中心发展规划的总体思路二、客户服务中服务质量与品牌建设的关系三、呼叫中心在服务提升中的作用1、呼叫中心是维护企业信誉的窗口，用户值得信任的厂方代表2、呼叫中心是服务质量的保证中心3、呼叫中心是客户服部的费用控制中心四、公司呼叫中心的现状1、在维护企业信誉的窗口、用户值得信任的厂方代表职能方面2、在服务质量的保证方面3、在客服部的费用控制方面五、呼叫中心发展规划1、呼叫中心发展规划的总体思路2、可行性分析六、呼叫中心实施计划客户服务部呼叫中心发展规划书一、本次呼叫中心发展规划的目的及总体思路1、目的全面变革现行的信息管理模式，建立一支与革新后的客户服务体系相适应的呼叫中心，满足客户的服务请求，并变被动服务为主动服务，确保呼叫中心体系与公司品牌知名度相对匹配。2、总体思路基于客户服务在品牌中的定位及客服部现状，我们拟定革新现有的区域分中心信息管理模式为呼叫中心集中信息管理模式，完善信息管理，真正落实信息的闭环；建立、健全呼叫中心内部管理制度、组织架构，进一步提升中心人员素质，力争今年内呼叫中心服务质量有所突破；同时通过对有关信息的系统分析、整理能给公司相关部门提供有益的参考。二、本次变革的由来1、行业呼叫中心发展情况根据相关资料所示，从90年代初期开始，呼叫中心真正进入了规模性发展，尤其是800等号码的被广泛认同和采用，更加剧了这一产业的繁荣。呼叫中心不仅有各种硬件设备提供商、软件开发商、系统集成商，还有众多的外包服务商、信息咨询服务商、专门的呼叫中心管理培训学院、每年举办有大量的呼叫中心展会和数不清的呼叫中心杂志、期刊、网站等等，已形成一个庞大的、在整个社会服务体系中占有相当大比例的产业，如今呼叫中心已形成一个巨大的产业。从行业发展性质来看，呼叫中心分外包式专业呼叫中心和企业自建呼叫中心，在国内电信、银行、民航、医院、政府等事业单位的客服工作以外包呼叫中心为主，传统的家电业主以企业自建为主，如海尔、美的、TCL、海信科龙等大型传统家电企业已先后成立了自建式呼叫中心，包括一直对各企业售后服务虎视眈眈的苏宁均建立了超大规模集中信息管理的呼叫中心。这些建有呼叫中心的企业，渐以服务为着力点影响着顾客的生活理念如今，随着各厂家对呼叫中心式服务理念的宣传，消费者必将乐于享受这种呼叫中心式的服务模式，从而影响着顾客的购买取向。2、公司呼叫中心现状公司真正意义上的呼叫中心是自09年4月开始投入运行的（基于语音板卡的客服系统），它的运行标志着公司售后服务工作里程碑式的一大跨越；在呼叫中心操作平台下，我们通过对产品安装、维修单录入等用户初始信息录入管理，在今天的呼叫中心运作中，只要用户一个电话，其家庭地址、家中有何公司产品、何时安装、已发生的维修经历等等信息便一目了然，相比之前的纯手工操作已有质的提高，专业的操作水平，给许多用户留下了非常深刻印象，它将为我们将来的电话点对点营销留下伏笔。呼叫中心从投入运行至今已有数月时间，在经过前期人员培训、软件调整磨合等，现是取得了阶段性成效。但从提升客服工作的角度及当前呼叫中心职能完成情况来看，我们需要对当前的客服信息运作体系进行必要革新，以优化信息管理环节，进一步提升用户信息处理效率，原因如下： 1）、用户需要的时候找不到我们：让用户在需要的时候能找到我们，是企业兑现信誉、客服工作的前提。一直以来公司在客户服务信息处理方面，采用的是分中心管理模式，即以各地区服务中心为单位负责接收辖区用户的安装、报修、投诉等信息；当用户对区域的处理情况不满时、或服务中心线路忙无法打入时，由用户向客服总部投诉反映。此种运作模式很大成度上依赖于中心的管理水平，因各区域资源、管理等的差异等至今已导致众多用户在需要的时候找不到我们，或是找到我们，其电话也不能顺利接通：a、区域常因办公地点更换、人员淘汰等原因致中心的热线电话常有更换，从而可能使我们原有的电话被签约（或已解约的）服务商拥有。这样每更换一次电话，我们即主动放弃一部分用户。b、虽然我们已出台服务卡制度，但在对服务商控制力相对薄弱区域（包括三、四级市场等），各服务商出于自身利益考虑，总是想方设法的推广自己的号码，导致用户不了解公司的热线号码；当我们出于经营考虑淘汰这些服务商后，将带来极大的媒体曝光风险。c、用户主动找我们，电话也常因通率问题接不进来。在现行的分中心管理模式下，我们无法对各区域的电话呼入量做出及时科学统计，在人力资源配置方面无法做到及时调整、补充等；部分区域信息员必须配备但又明显浪费，有的地区电话常常占线信息员明显不足（见附表1），导致部分用户对服务中心信心渐显不足，再者，随着各厂家对呼叫中心理念的宣传、消费者自我保护意识的提高（当用户需要帮助时，他们更原意直接向公司总部求援，特别是高素质的消费群体）等因素，用户更趋向于直接向呼叫中心求援反映。特别是近期，随着品牌知名度的提高、客服部售后服务卡在一、二级市场的落实，我们的95105919及4008308383热线电话已进一步为用户所了解，加之公司近两年来销量爆发式增长所带来用户群的扩大，导致打入呼叫中心的电话量明显上升（见表2），以11月为例，平均呼入量已达1775次/日，在这一发展趋势下，以总部呼叫中心现有的信息员，已无法满用户的呼入请求。因需要多次拨打才能接通，很多用户在接通以后首先就抱怨我们的服务热线难接通，怀疑我们的产品维修率是不是太高，这对后继的客服工作带来相当大的困难。个别投诉用户甚至放弃拨打热线，寻找其他途径解决问题而导致媒体曝光。09年度维修总量及用户对总部呼入请求统计（单位：次）1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月维修量10159293633135332740386062908426474275432259730876呼入量8612507376422431899955610868135451220314976备注：包含单个用户因总部占线的多次呼入表22、在质量信息、服务体系监控方面： 呼叫中心除受理用户报障、投诉等外，可根据报障用户的叙述收集产品质量信息，并通过对用户投诉信息收集分析，监控并推动公司各项方针政策在区域落地，促使区域完善服务商管理。1）、在收集产品质量信息方面，自出台产品故障填报手册以后，通过对热线员进行系统的产品知识培训，要求并监控热线员在接到用户报修电话时，一定要问清产品故障现象后方可派单，以确保客服部产品质量统计数据的可靠性，从心理学角度来说，为了让厂家尽快解决问题，用户报修时一般都会配合厂家真实说明产品发生的故障现象； 在当前的分中心信息管理模式下，多数的用户报修电话是打到区域服务中心甚至是服务商处，在服务商觉悟普遍不高、分中心信息员缺少培训监督的情况下，产品故障填报准确性难以确保，当然我们是会在维修回访过程中去努力查明，但当用户的问题得到解决后或用户对这个组织已有情绪时，他们是不会配合我们的回访调查工作的。因质量数据准确性的不可靠性，导致统计出来的数据迟迟不能作为产品改良的依据。2）、总部接通率偏低及当前的分中心管理模式下，大部份报修电话打入服务商处，其服务过程直至信息闭环无法有效监控，由此导致媒体曝光常有发生；因总部人员不足，现有总部信访员疲于应对基本的用户报障、自接用户的信息闭环、维修回访等，对区域的服务体系监控职能相对缺失，给客服部的营运留下了较大的经营风险，如烟道机、电热水器等产品的安装规范监控、用户满意度、一次上门维修率等可反映区域管理状况的重要指标，长期处于睡眠状态。3、在客服部的费用控制方面：呼叫中心通过对安装、维修等的回访审核，以确保信息及时闭环，并验证服务商维修方案，确保维修等费用支出真实可靠。 目前整个呼叫中心有22人，其中1人负责结算单据的整理、收发、统计与财务系统对账管理，21人负责接线回访（其中2名人员轮班休息）。接线分上午班和下午班两个班次，每个班次总体上上半个班次接热线下半个班次对用户进行回访，综合计算呼叫中心目前只有约5人次负责所有的安装、维修及保内更换配件的确认回访工作，面对每月数十万的安装、数万单的保内维修及相应配件更换确认，我们的回访质量是有着极大的提高空间的。 再者，在保内配件更换审核方面，我们主要是就用户所述故障现象，根据产品工作原理作逻辑性判断来确定配件更换的合理性，而以现行的服务中心信息管理模式，多数的用户报修电话是打到服务商或中心处，服务商接用户的报修电话后，在用户处做了什么我们将很难知悉，这对我们的保内配件更换审核准确性有着非常大的影响。 即便如此，到写稿时为止，我们已有3个月近10万维修单没有按时回访，保内配件、维修费用不能按时结算给服务商，由此导致服务商怨声四起。五、呼叫中心发展规划1、总体思路基于客户服务在品牌中的定位及客服部当前的运作状况，结合客服部现有资源，我们拟定革新现有的区域分中心信息管理模式为呼叫中心集中信息管理模式，完善信息管理，真正落实信息的闭环；建立、健全呼叫中心内部管理制度、组织架构，进一步提升中心人员素质，力争今年内呼叫中心服务质量有所突破；同时通过对有关信息的系统分析、整理能给公司相关部门提供有益的参考。具体规划如下：1）、通过各种渠道（114电话咨询台、保修卡、服务卡、促销宣传单张等）及外呼、外发短信（对象为安装已满一年的用户）等形式对外推广公司呼叫中心服务热线，让尽可能多的用户的各种请求统一纳入到总部呼叫中心，使得各种信息、服务请求最大限度的处于可控状态。2）、逐步将各服务中心服务热线、信息员岗位转至总部呼叫中心集中管理使用（除个别重点区域），在相对不增加客服部总体信访岗位的情况下，通过对在编信息员资源的集中管理，以提高工作效率、满足用户的服务请求。3）、完善呼叫中心架构、细化呼叫中心人员职责，建立以呼叫中心主管负责制(科级岗)，将呼叫中心人员分为热线、回访、培训、质检四组，分工如下：热线组：专注于用户咨询解答、投诉处理、产品故障现象收集及服务信息派单等，并通过对用户投诉信息收集分析，督促各区域落实服务管理。回访组：专注于安装、维修等的回访审核，以确保信息闭环、验证服务商维修方案，确保维修等费用支出真实可靠。培训组：为在呼叫相对闲暇之时，由班长或信息员骨干针对个别问题信息员进行专项辅导、指正及帮扶。质检组：专注监督检查热线、回访组的工作质量、跟进处理个别特殊性投诉等，在当前呼叫中心规模不大的情况下质检职责由呼叫中心主管及技术科员兼职。4）建立、健全一系列呼叫中心内部管理机制，包括：呼叫中心现场管理制度、交接班制度、设备管理制度、班前会制度、周例会制度、信息员培训制度、信息员绩效考核。5）细化投诉概念，制定相应投诉管理办法及流程 2、可行性分析 1.呼叫中心集中信息管理后，通过对信息员的培训、管理，形成一个统一的对外口径，为提升品牌的信誉形象打下良好基础。2.信息员集中到总部使用，以现有的区域信息员薪酬水平，是可以做到在不增加费用的情况下，通过规范管理，提高人员的专业性及工作效率，以满足用户的呼入请求。3.从110月份呼叫中心派工数据可知，在当前安装卡管理尚没深入的情况下，打入总部的安装电话只占整个派工量的1%，因此，通过加强安装服务卡的管理，完全可以做到安装电话由各安装服务商承接，呼叫中心只接维修及投诉电话的。4.用户的维修请求电话打入总部以后，通过问询会得到第一手有关产品质量、安装质量等资料，将大大提高产品规范安装和产品质量统计的准确性。5.随着回访员在维修回访专业性的提高，将更有效保证公司在保内配件方面的隐性支出。6.在安装回访方面，通过对安装结算条形码A的扫描、用户的电脑自动回访等科技手段的运用，在保