战略管理讲义--jndMBA1ppt课件

.,战略管理（StrategicManagement）,加拿大皇家学院MBA课程2010年1月,2020/5/2,.,第2页,战略管理,战略管理概述战略环境分析战略目标设定战略制定选择战略实施控制,2020/5/2,.,第3页,引言你的偶像是谁？,2020/5/2,.,第4页,引言现有认识与学习期望？,你认为MBA是什么？你认为企业战略应该是什么？你最希望从本课程学到什么？,我也要读MBA!,2020/5/2,.,第5页,介绍介绍经验去！,MBA=MasterofBusinessAdministration（工商管理硕士），MBA=ManagementByAction（立即行动）MBA=ManagementByAdaptation（灵活适应）MBA=ManagementByAlliance（真诚合作）MBA=ManagementByAccident（例外管理）MBA=ManagementnotByyourselfAlone（团队合作，不是“独行侠”）MBA=ManagementBasedonPositive(Mental)Attitude（心态积极）思考重点：中国MBA特色？优势？如何构建？,引言MBA到底应该是什么？,2020/5/2,.,第6页,MBA学生应该掌握什么？,知识理论概念分析模型论据事实,世界观目的、原则领导的责任政治经济学经济与伦理“现实”,能力问题的定义不确定下的决策协调行动计划倾听、沟通、协商、领导、跟随,+,2020/5/2,.,第7页,战略管理,课程名称：战略管理课程性质：MBA核心课教学目的：培养战略性思维！通过学习，使学员掌握战略管理的基本概念、基本理论，了解战略管理的过程，熟悉战略分析、战略制定、战略实施等阶段所运用的方法和技巧。,2020/5/2,.,第8页,战略管理MBA核心课,综合性战略管理是一门高级的或高度综合性的课程，它将经济学、管理学、应用统计学、市场营销学、生产运作管理、财务管理、人力资源管理等课程的研究成果综合起来，用以研究和解决企业带有全局性、长远性的战略问题，着重为企业高层管理者的经营决策服务。MBA的培养目标正是未来的企业和经营管理部门的高层管理者。实践性理论源于实践而又服务于实践。战略管理强调“干中学、学后干”。启发性战略管理理论不能也不可能为企业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发管理者注意到今后可能发生的变化。没有放之四海而皆准的成功战略，但成功战略的制定可以提高组织的绩效。,2020/5/2,.,第9页,案例：马论,是否看见马？要不要跳上去？怎样跳上去？能否驾驭好？骑着马到哪儿去？,2020/5/2,.,第10页,上课系统明确理论运用案例理解理论互动教学吸收理论大量阅读深入学习理论反复运用建立理论思维,学习方法,2020/5/2,.,第11页,教学参考文献,迈克尔.波特：竞争战略、竞争优势，华夏出版社，1997、1亨利.明茨伯格等著：战略历程：纵览战略管理学派，机械工业出版社，2002、1金占明编著：战略管理超竞争环境下的选择，清华大学出版社，1999、10芮明杰著：中国企业发展的战略选择，复旦大学出版社，2000、8王德中著，企业战略管理，西南财经大学出版社，2002、8迈克尔.A.希特等著：战略管理：竞争与全球化，机械工业出版社，2002、3安德鲁.坎贝尔：核心能力战略，东北财经大学出版社，1999、8C.鲍曼：战略管理、竞争战略，中信出版社，1997、1报纸：“中国经营报”及其它报纸相关文章。电视：“商界名家”、“对话”等相关专题节目。网站：麦肯锡、北大纵横、正大、远卓、罗兰贝格、波士顿等专业性咨询公司的文章及战略咨询案例。,2020/5/2,.,第12页,一、战略管理概述,2020/5/2,.,第13页,战略管理的概念,2020/5/2,.,第14页,什么是管理？,管理就是让人做事并取得成果。让：命令与启发。人：引/选/用/育/留。做、取得：措施手段。事：客观事物，主观选择。成果：需要兼顾多重伦理准则。领域：人、事、物，方针、方法、准则。特性：科学性-高效，艺术性-愉快，战略性-正确。,2020/5/2,.,第15页,“管理”与“经济”辨析,国内大经济小管理，国外反之。经济造大趋势，管理建小气候。政府关注经济，企业重视管理。政策影响经济，内功决定管理。一般经济规律，权变管理措施。,2020/5/2,.,第16页,全球管理发展趋势,本质：人、事、物，人是着眼点。宗旨：管理至境没有管理的管理。目标：顾客、员工、股东、社会“四满意”。组织：扁平或倒金字塔型，学习、灵活、弹性。,2020/5/2,.,第17页,什么是战略？,战略源于军事兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。在军事上，战略是对战争全局的筹划和谋略辽沈战役：长春、沈阳、锦州，关门打狗格局决定结局平津战役：隔而不围、围而不打战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。克劳塞维茨克劳塞维茨战争论中有一句很著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战略是战争全局性规律的东西。毛泽东,2020/5/2,.,第18页,战略适用于社会的诸多领域,战略一词来源于战争和军事活动，但现在已扩展到政治、经济、文化活动中，广泛应用到宏观经济和微观经济中。,经济战略,军事战略,宏观经济战略微观经济战略企业战略,2020/5/2,.,第19页,企业战略的发展,外部环境,军事术语,行为管理理论,生产管理理论,经营管理理论,企业优势,2020/5/2,.,第20页,企业战略的代表性定义:,企业战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。安德鲁斯（KennethR.Andrews)战略包括四个要素即产品与市场范围、增长向量（发展方向）、竞争优势、协同作用（整体效应）安索夫(Ansoff)战略是公司为之奋斗的一些终点（目标）与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。迈克尔波特(MichaclE.porter)战略是一种模式或计划，它把组织主要的目的、方针和一系列活动整合成一个整体。魁因（JamesBrianQuinn),2020/5/2,.,第22页,战略的7-S架构,StrategyStructureSkillsStaffStyleSystemsSharedvalue,2020/5/2,.,第23页,企业战略之内涵,企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的带有长远性、全局性的谋划和方案。,2020/5/2,.,第24页,内涵之一：面向未来,80年代日本节能汽车战略预见性的成功能源环境危机：石油进入成功后做什么？现在日本在做什么？美国牛仔裤战略思维的成功二战后的婴儿潮中出生的孩子，长大后穿什么启示：时代变迁和生活方式变化隐含着巨大的商业机会,2020/5/2,.,第25页,启示：未来一代的消费者心理,未来一代与异性交往比父母早5-6年未来一代喜欢购物情感需求未来一代是孤独群体网上人群未来一代喜欢刺激赌博，游戏未来一代对品牌的依赖就像网络上的一条小狗,2020/5/2,.,第26页,内涵之二：在经营活动之前有目的有意识地开发,主动精神，未雨绸缪美国Intel公司为什么拒绝价值1亿美圆的定单？“只有偏执狂才能生存”的葛鲁夫“当我们说话时，整个行业都在倾听”在10年内通过控制芯片的制造成为计算机行业的统治者。现在，全世界85%以上的计算机都是“INTELINSIDE”Intel公司的投资回收率高达40%，为什么日本、韩国、中国的企业不去设计CPU？极高的进入壁垒行业标准直觉及经验和系统的科学分析方法有助于企业成功！,2020/5/2,.,第27页,内涵之三：建立强大而灵活的态势，适当地定位,韩国三星手机为何能在短短两三年之内就能位居世界前三名？它把自己定位为高科技真正发展高科技把这种高科技实用化、商业化在它的商品中战略的实质是帮助企业建立一种地位：即进可以攻，退可以守！,2020/5/2,.,第28页,企业定位与产品定位同理！制造老板杯的企业是否赚钱？老板杯为什么卖得好？结实？保温？美观？差异化的市场定位！新一代的老板杯将会是什么？一定透明：体现内容，西湖龙井，西洋参,2020/5/2,.,第29页,人越来越理性，但消费越来越感性法国香水的感性化消费商品定价受文化、心理等因素的影响和制约为什么肯德鸡和麦当劳：出售的不是可乐或汉堡，而是“娱乐”谁经常光顾麦当劳和肯德鸡？麦当劳和肯德鸡的食品更有营养吗？口味更好吗？为何高档汽车公司出售的是“豪华”？购买汽车只是为了交通吗？你见过骑自行车去银行办贷款的老板吗？产品消费的并不一定是产品本身的功能！,内涵之四：战略是一种观念,2020/5/2,.,第30页,什么是战略管理？,“战略管理”是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略管理付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。,2020/5/2,.,第31页,战略管理过程,2020/5/2,.,第32页,战略管理的过程,外部环境分析,内部环境分析,企业使命目标,战略制定选择,战略实施控制,2020/5/2,.,第33页,战略分析外部环境分析：包括政府法律因素、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。内部环境分析：包括生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、员工情况、管理能力等。战略制定与选择其实质是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。战略选择应解决两个基本的战略问题：（1）企业的经营范围或战略经营领域；（2）企业在某一特定领域的竞争优势。战略实施及控制战略实施包括三个方面：（1）制定职能战略；（2）构建企业的组织机构；（3）领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配。战略控制主要是信息反馈控制。,战略管理的过程模型,实施外部分析,确立企业使命,制定选择战略,建立目标体系,实施战略,评估矫正调整,实施内部分析,反馈,战略实施,战略评价,战略制定,反馈,2020/5/2,.,第35页,2020/5/2,.,第36页,考虑利益相关者的战略规划模式,外部利益相关者期望,数据库,以往业绩,当前情况（环境与自身）,预测,内部利益相关者期望,鉴别机会、威胁优势及劣势,管理者的直觉与判断,管理者的价值体系,宗旨与目标,战略与政策,战略路径方案,短期计划及预算,反馈环,反馈环,2020/5/2,.,第37页,以差距分析为中心的战略规划模式,股东期望,管理者期望及价值观,欲达到的增长/利润,当前及预期增长/利润因素,差距,公司优势,公司劣势,环境机会,环境威胁,特殊问题,战略,实施,经营结果,2020/5/2,.,第38页,以总体环境分析为中心的战略规划模式,战略问题,总的环境分析,主要期望：股东、高层管理者,宗旨、目标、战略、方案,战术计划,预算,实施,经营结果,战略梗概,2020/5/2,.,第39页,战略管理基本模型,战略分析,战略选择,战略实施,环境,期望,资源与能力,鉴别战略,评估战略,选择战略,规划与分配资源,组织结构与设计,管理战略变革,SWOT分析,战略管理基本模型,战略,环境(可做),独特能力(能做),个人价值(想做),社会期望(应该做),组织结构,控制系统,战略的形成,战略执行,2020/5/2,.,第41页,企业战略管理基本模型,环境分析,顾客分析,宗旨,竞争者分析,公司分析,目标战略,人员,结构,激励,信息/决策过程,2020/5/2,.,第42页,战略管理要素、层次及体系,“产品与市场领域”是企业战略的首要因素，它不仅包括企业“正在做什么”，而且包括企业“应该做什么”,战略管理的要素,“协同效应”是指若干要素的有效组合可以比单个因素能够产生更大的效果，也就是说，可以取得“112”的效果。,“增长向量”是指企业的成长方向，即在产品与市场领域中，企业的经营活动应该向什么方向发展,“竞争优势”是指在特定的产品与市场领域中，企业与其竞争对手相比所具有的优势特征和条件,2020/5/2,.,第44页,企业的成长方向,2020/5/2,.,第45页,战略类型公司总战略事业部（竞争）战略职能战略战术,负责者公司最高管理层事业部管理层职能部门负责人及管理人员中间级主管、监督管理层,战略管理的层次、体系,2020/5/2,.,第46页,公司总战略（CorporateStrategy）：是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。公司总战略主要决定两个方面的问题：一是“我们应该做什么业务”，即确定企业的使命与任务，或者说产品与市场领域；二是“我们怎样去管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向,.,公司战略（管理一家多元化公司的行动计划）,进行什么样的多元化(相关,非相关,还是兼而有之),是进行狭窄的多元化经营,即进入少数几个行业，还是进行广泛的多元化经营进入很多的行业。,努力将多元化同那种能够创造强大公司认知的主题联系起来。,建立各项业务间的协同作用，从而建立竞争优势。,采取一定的行动来加强公司现有各项业务的竞争地位和盈利水平。,采取措施将新的业务加进业务组合中去，在有吸引力的行业中建立新的地位。,采取措施，分离衰弱或者没有吸引力的业务单元。,各个业务单元之间投资资本的分配方式（公司是如何分配其资本资源）。,多元化公司战略的确认,2020/5/2,.,第48页,事业部战略(StrategicBusinessUnitStrategy,简称SBUStrategy)：又称竞争战略或者战略经营单位战略，是在公司战略指导下，各个战略业务单位制定的部门战略，是公司战略下的子战略。从战略管理的角度来看，竞争战略的重点可以进一步细分为：如何贯彻落实企业的使命和目标；分析战略业务单位外部面临的机会与威胁；分析战略业务单位内部面临的优势与劣势；确定战略业务单位的战略目标；确定战略业务单位的战略重点、战略阶段和措施,2020/5/2,.,第49页,职能战略（FunctionalStrategy）：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等.从战略管理的角度来说，职能战略的重点在于：如何贯彻落实战略业务单位发展的战略目标；职能战略目标的论证及其细化；确定职能战略的战略重点、阶段及主要措施；战略实施中的风险分析及应变能力分析,.,业务层战略（管理一家单业务公司的行动计划）,基本的竞争策略：低成本/低价格？差别化（哪一种？）聚集于特定的市场点,采取行动对变化的行业环境及外部环境中的其他新兴发展态度做出反应,采取行动以确保获取竞争优势（加速研究开发，改善产品设计，增加新的特色，推出新技术，提高质量和服务，以卓越的资源和竞争能力为基础击败竞争对手。,地理区域性市场覆盖面及垂直一体化程度（全部、部分）。,制定关键职能战略，建立对市场有宝贵价值的资源强势和能力,同其他公司或组织建立合作关系和战略联盟,单业务公司战略的确认,制造及运作,市场营销促销及分销,财务策略,研究与开发/技术,人力资源劳工关系,2020/5/2,.,第51页,战略体系的主要内容,企业战略,竞争战略,公司战略,职能战略,成长型战略稳定型战略收缩型战略,成本领先战略差异化战略集中化战略其它竞争战略,市场营销战略人力资源战略生产运作战略研究与开发战略财务战略,2020/5/2,.,第52页,战略层次之间的互动关系体系,总战略,资源战略,市场战略,文化战略,科技战略,产品战略,人才战略,组织战略,保证,保证,保证,支持,引导,影响,支持,支持,保证,支持,支持,保证,2020/5/2,.,第53页,战略管理的作用,2020/5/2,.,第54页,没有战略的组织就如同没有舵的船一样，没有方向。,2020/5/2,.,第55页,战略管理涉及组织生存之“道”！核心：让人愉快高效地做正确的事内涵：方向正确+运作高效+心情舒畅目标：长短期兼顾可持续发展个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“我工作太忙而没时间思考”，或者“我思考太多而没时间工作”，促进自我成长。组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身优势与弱点，保持方向感与灵活性。保证个人自由与组织公平，真正实现“四满意”。社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持续发展。,2020/5/2,.,第56页,战略管理研究范式的演进,2020/5/2,.,第57页,变革时代管理思想变迁的特点,由过程管理向战略管理转变；由内向管理向外向管理转变；由产品市场管理向价值管理转变；由行为管理向文化管理转变。在此过程中，战略管理是这场转变的中心。对这一趋势能前瞻性把握的企业将会在竞争中处于有利地位。,2020/5/2,.,第58页,战略管理思想范式的演进,战略规划学派环境适应学派与逻辑改良主义产业组织学派与波特的战略思想资源基础学派与核心竞争力理论,2020/5/2,.,第59页,耗子问猫：“请问我该从哪走？”群猫：“这要看您想到哪里去。”战略：确定目标并根据目标决定行动方向。耗子再问：我该怎么走？属规划学派的猫甲：你应先订好计划再走。属适应学派的猫乙：你可摸索着走吧，有错就换一条路。属产业组织学派的猫丙：你为什么要去那？是否换一个目的地。属资源基础学派的猫丁：你应先培养走路的能力，然后再去选择。,2020/5/2,.,第60页,国内外企业战略管理的比较分析,2020/5/2,.,第61页,案例：公司寿命研究荷兰壳牌公司研究结果,跨国公司的平均寿命是4050年美国管理学家阿德赫斯在有生命的公司一书中透露过一个秘密：在过去的20年里，财富杂志评选出的全球500强企业，平均寿命还不到50年，而那些存活下来的幸运者中，至少有45%每10年会遭遇一次毁灭性的打击。在许多国家，40%的公司活不到10年。一般公司的平均寿命只有12.5年多数公司难以活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段,2020/5/2,.,第62页,可能的解释“三盲”理论一是盲目：战略目标不清晰或者好高婺远，超越实际二是盲从：“闻腥而动”三是盲打：心中无数，不讲战略，多面出击，急于求成,2020/5/2,.,第63页,战略与企业成功的关系,1.快速恢复健康,2.缓慢恢复健康,3.快速休克或死亡,4.慢性死亡,2020/5/2,.,第64页,日本企业的经营模式,广泛的产品特征和类型精益生产：全面质量管理（TQM）,持续改进（continuousimprovement）,适时制造（JIT：justintime）视雇员为资产终身雇佣制高质量和低成本发达的公司间网络面向高增长行业的内部多角化投资与政府密切的工作关系,日本企业的竞争为运营有效性的竞争，推动了生产率边界。随着西方公司的学习和模仿日本企业在经营效率上失去了领导地位。经营效率竞争导致了竞争趋同，认为是缺乏战略的竞争,2020/5/2,.,第65页,世界半导体公司按销售收入的评级,排名1988199219981998年市场份额1NEC英特尔英特尔16.42东芝NECNEC6.03日立摩托罗拉摩托罗拉5.04摩托罗拉东芝东芝4.45德州仪器日立德州仪器4.36富士通德州仪器三星3.47英特尔富士通日立3.48三菱三菱飞利浦3.39松下飞利浦ST微电子3.110飞利浦松下富士通2.8,2020/5/2,.,第66页,日本半导体厂商的战略,细分市场NEC东芝日立富士通三菱英特尔德州仪器摩托罗拉飞利浦二极管晶体管整流器闸流晶体光声设备变阻器CCDs集成电路微处理器门阵存储设备太阳能电池显示设备,2020/5/2,.,第67页,一点结论,日本的所有半导体厂家都提供从晶体管到微处理器整条流程线的产品，服务于所有类型的顾客，还采用同样的垂直综合模式。相对而言，美国的厂家更加清楚什么是不应该做的。日本的经营改进实力仍然很重要，可要是没有战略，日本式竞争方法是很不完善的，而且用这种方法竞争将会非常危险。,2020/5/2,.,第68页,转型经济下的中国企业三只眼理论,计划经济：用一只眼睛盯着政府即可市场经济：一只眼睛看企业，一只眼睛看市场转型经济：一只眼睛看企业，一只眼睛看市场，还要一只眼睛看政府,2020/5/2,.,第69页,中国企业战略管理中常见的问题和误区,流浪汉现象追星族现象计划代替战略现象战术代替战略现象个人意志代替战略现象不变应万变现象,航母情结现象旧瓶装新酒现象赶鸭子上架现象见异思迁现象事后诸葛亮现象见树不见林现象,2020/5/2,.,第70页,流浪汉现象,企业,企业,缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。,因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。,没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到不想去的地方。,一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？,2020/5/2,.,第71页,追星族现象,企业行为表现,后果,有些企业战略的制定不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上,而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风,一种是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟紧大势人云亦云”另一种是无论企业内外部发生了多大的变化，企业首选的方案是仿效自己企业过去的经营战略,当环境的竞争要求企业战略发生变化时，企业却往往不能跟随变化,必将导致企业败于竞争对手,这已成为一些企业的经营失败重要根源,实例,行业内企业的发展战略高度雷同：如我国家电行业便是一例近来，许多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高科技”之风，同时却忽视了高科技行业所面临的高风险,企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。,2020/5/2,.,第72页,计划、战术代替战略现象,许多企业没有认识到战略与计划的区别，用制定计划的方法指导战略制定行为，取不到应有的效果,用战略计划工作代替战略工作很难形成创新性的战略，战略计划工作存在重大谬误，如预测的谬误。,计划的制定是在预测的基础上进行的，而现实情况中，尽管某些重复的、稳定的类型是可以预测的，但是，对不连续的事件,如技术创新、价格等的预测，却几乎是不可能的。,既然现实发展很难按照预测的进行,固定不变的计划就很难适应未来的情况。,问题,2020/5/2,.,第73页,个人意志代替战略,许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战略制定系统,仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持，导致战略的盲目性,同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁,问题,2020/5/2,.,第74页,赶鸭子上架现象,战略实施与资源匮乏的矛盾企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能的估计是如此不足,高速发展路上的陷阱,企业对策,有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便无所不能，企业扩张就可心想事成。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行二次创业，实施跨行业经营战略之时，由于目标的远大、战略的宏伟，企业一时难以网罗足够的人才,于是便出现近年来企业普遍存在的现象-赶鸭子上架：即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是赶鸭子上架,有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失,2020/5/2,.,第75页,见异思迁现象,短期利益与长期利益的矛盾有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就见异思迁了,短期利益导向,不良后果,企业往往经不住市场上不断涌现的利润增长点的诱惑，热衷于哪里热闹哪里赶。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略,原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成游击战，打一枪换个地方，结果企业却在运动中消灭了自己。,企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。,2020/5/2,.,第76页,事后诸葛亮现象,不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到变化大于计划。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件,企业常见的做法,差距与不足,不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等,其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段潜伏期。在潜伏期的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种诱因时，战略危机总爆发就在所难免了。如三株仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折，便是一例,战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行,2020/5/2,.,第77页,见树不见林现象,在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本前提。“一叶障目，不见泰山”是企业发展中