PMBOK指南第5版第七章习题

1THECUMULATIVECPIHASBEENSHOWNTOBERELATIVELYSTABLEAFTERWHATPERCENTAGEOFPROJECTCOMPLETIONA5TO10B15TO20C25TO35D50TO751在完成项目工作多少个百分比后，累计成本绩效指数相对稳定A5TO10B15TO20C25TO35D50TO752APROJECTISCONSIDEREDCOMPLETEWHENABACPVBEVACCPVACDBACEV2当时一个项目可以认为完成了ABACPVBEVACCPVACDBACEV3THEPROJECTSPONSORTOLDTHEPMTHATHEWANTEDTOCUTTHE6MONTHPROJECTTO3MONTHSBYDOUBLINGTHENUMBEROFRESOURCESTHEPMWASEXPERIENCEDENOUGHTOKNOWTHISWOULDNOTWORKBECAUSEOFASUNKCOSTSBRESOURCESDEPRECIATIONCLOSTOPPORTUNITYDTHELAWOFDIMINISHINGRETURNS3项目发起人告诉项目经理，他想通过把资源加倍，来把工期由六个月减少为3个月。经验丰富的项目经理知道这是不可行的，因为A沉没成本B资源折旧C损失机会成本D收益递减法则4YOUNEEDTODECIDEBETWEENTWOALTERNATIVESYOUCANEITHERHIREACONTRACTORTOBUILDONEOFTHEPROJECTSDELIVERABLES,ORYOUCANBUYTHEDELIVERABLEFROMANOVERSEASSUPPLIERBOTHOPTIONSREQUIREACQUISITION,OPERATING,ANDDISPOSALCOSTSTHATYOUCOMPAREBETWEENTHETWOALTERNATIVESTOMAKEADECISIONWHATISTHISTECHNIQUECALLEDAVALUEENGINEERINGBLIFECYCLECOSTINGCEARNEDVALUEMANAGEMENTDFINANCIALANALYSIS4你需要决定两个方案，你可以雇佣一个承包商来建设项目的交付成果，也可以从海外供应商那里购买。你需要比较两个方案的获取、运营和处置成本，以便作出决策。这种技术称为A价值工程B生命周期成本C挣值管理D财务分析5INORDERTOESTABLISHTHEBUDGET,ALLOFTHEFOLLOWINGNEEDSTOEVALUATEDEXCEPTACONTINGENCYCOSTSBSUNKCOSTSCDIRACTCOSTDINDIRECTCOST5为了建立预算，必须评估下列所有的需求，除了A应急费用B沉没成本C直接成本D间接成本6某人刚刚被任命为某项目的项目经理，正在指导项目计划的编制工作。你是该项目的关键干系人之一，你想要立即拿到项目的成本预算，但项目经理没有给你。最可能的原因是A在风险管理规划还没有完成之前，无法确定项目的预算B项目章程中没有规定成本目标C你没有权利索要项目预算D项目经理与你有一些私人恩怨，他不愿意给你7副总裁给你打来紧急电话，说她15分钟后要去见一个重要的客户，谈一个很大很复杂的关于网站的项目。她给你30秒钟的时间考虑，然后告诉她这个项目需要多少成本。你迅速地回顾了过去的类似项目，虽然有些信息尚未知晓，但你还是给了她一个大概的数字。你刚才使用的是什么类型的估计方法A确定性估计B预算C数量级估算D详细估计8WHICHOFTHEDEPRECIATIONMETHODSOFFERSTHELEASTTAXADVANTAGEADOUBLEDECLININGBALANCEBSTRAIGHTLINECSUMOFTHEYEARSDIGITDSALVAGEVALUE8下列哪种折旧方法享受的税收优惠最小A双倍余额递减法B直线法C年数总和法D折余值9THEREARETWOPROJECTSTOCHOOSEBETWEENPROJECTAWITHANNPVOFUS45,000ORPROJECTBWITHANNPVOFUS85,000WHATISTHEOPPORTUNITYCOSTOFSELECTINGPROJECTBAUS45,000BUS85,000CUS40,000DUS130,0009有两个项目可以被选择项目A净现值（NPV）为45,000美元；项目B净现值（NPV）为85,000美元选择项目B的机会成本是多少AUS45,000BUS85,000CUS40,000DUS130,00010APROJECTISSERIOUSLYDELAYEDEARNEDVALUEANALYSISSHOWSTHATTHEPROJECTNEEDSTOBECOMPLETED10FASTERTHANTHEWORKHASBEENGOINGTOGETTHEPROJECTBACKONTRACK,MANAGEMENTWANTSTOADD10PEOPLETOATASKCURRENTLYASSIGNEDTOONEPERSONTHEPROJECTMANAGERDISAGREES,NOTINGTHATSUCHANINCREASEWILLNOTPRODUCEANINCREASEINSPEEDTHISISANEXAMPLEOFALAWOFDIMINISHINGRETURNSBFASTTRACKINGCEARNEDVALUEDLIFECYCLECOSTING10项目确实已经延迟。实现值分析显示这个项目需要比现在的情况加快10来完成。为了使此项目返回预期进度，管理者计划增加10个人到现在分配给1人的任务上。项目经理不同意，增加投入未必能够增加速度。这是一个什么的例子A收益递减法则B快速跟进C实现值D全生命周期成本11THEPREVIOUSPROJECTMANAGERINFORMEDMANAGEMENTTHATALLWASWELLONTHEPROJECTHOWEVER,THENEWPROJECTMANAGERDISCOVERSTHATTHEPROJECTHASACPIOF89WHATDOESTHISMEANAATTHISTIME,ITISEXPECTEDTHATTHETOTALPROJECTWILLTAKE89LONGERTHANPLANNEDBWHENTHEPROJECTISCOMPLETED,89MORETHANPLANNEDWILLHAVEBEENSPENTCTHEPROJECTISONLYPROGRESSINGAT89OFWHATWASPLANNEDDTHEPROJECTISONLYGETTING89CENTSOUTOFEVERYDOLLARINVESTED11前任项目经理告诉管理者项目一切都好，然而，新项目经理发现这个项目的CPI为089。这意味着什么A此刻，预期总体项目进度会比计划的要长89B当项目完成时，花费的要比预期的多89C这个项目只取得了计划的89的进展D这个项目每一美元投入只获得89美分的产出12AMANAGEMENTTEAMISTRYINGTODECIDEIFITWILLCONTINUEWORKINGONAPROJECTTHATHASSPENTUS500,000THEORIGINALESTIMATEFORWORKCOMPLETEDTODATEWASUS200,000THEDIFFERENCEBETWEENTHEACTUALCOSTANDTHEORIGINALESTIMATEUS300,000ISANACUSTOMERCOSTBEXAMPLEOFHOWBADTHESCHEDULEWASCDIRECTCOSTDSUNKCOST12一个管理团队正在确定是否继续某项目，这个项目已经花费了500,000美元。到目前已完成工作的最初估算为200,000美元。介于最初估算与实际成本之间的的300,000美元称为A客户成本B进度表多么差的一个例子C直接成本D沉没成本13WHATISTHEFUNDAMENTALWEAKNESSOFTHEEARNEDVALUECONCEPTANOTKNOWINGTHECLIENTSPROJECTSCOPEASITRELATESTOTHECURRENTWBSBONCETHEBCWPISCALCULATEDITISTOOLATETOTAKECORRECTIVEACTIONONTHEPROJECTCOSTSCTHEABILITYTOPROVIDEACCURATEESTIMATESOFTHEPERCENTAGEOFWORKCOMPLETEDDDTHEREISNOWEAKNESSONTHISCONCEPT13什么是挣值（EARNEDVALUE）概念的基本缺点A由于它与当前的WBS有关，故无法知道客户项目范围B等到BCWP计算出来，再对项目成本采取纠正措施就太晚了C要对完工的百分比作出准确评估是很困难的D这个概念中没有缺点14AC400,CPI0875,PV325，问EVA200B300C350D40015THERECOMESAPOINT,AQUALITYLEVEL,WHERESPENDINGMOREMONEYONIMPROVINGTHEPRODUCTORSERVICEEQUALSTHEEXTRAREVENUEGENERATEDBYDOINGSOTHISISKNOWNASAPAYBACKBMARGINALANALYSISCPRODUCTORSERVICEEQUILIBRIUMDZEROTOLERANCE15有一个质量水平点，达到后，用于改善产品或服务的成本刚好等于通过质量改善所产生的收益。这是A回收期B边际分析C产品平衡D零容限如果EV（BCWP）350，用AC（ACWP）400，PV（BCWS）325，请回答下述问题16和1716进度偏差（SV）和进度绩效指标（SPI）为多少A25；0875B25；1077C50；0875D50；107717CV和CPI为多少A25；0875B25；1077C50；0875D50；107718IFOPERATIONSONAWORKPACKAGEWEREESTIMATEDTOCOST1,500ANDFINISHTODAYBUT,INSTEAD,HAVECOST1,350ANDAREONLYTWOTHIRDSCOMPLETE,THECOSTVARIANCEISA150B150C350D50018如果一个工作包中的部分操作的估算成本是1500，并且在今天完成了，然而实际上成本用了1350，而工作只完成了全部的2/3，成本偏差是A150B150C350D50019COMPLETIONCOSTFORECASTINGCALCULATIONSINCLUDEAEACACWPBACBCWPBEACBACCVCEACACWPBAC/CPIDAORBABOVE19完成成本的预测计算应包括AEACACWP（BACBCWP）BEACBACCVCEACACWP（BAC/CPI）DA或B20THEPERFORMANCEMEASUREMENTBASELINEISTHEABACBEVCACDACWS20绩效测量基准是ABACBEVCACDACWS21TOWHATDOESTHEFOLLOWINGSENTENCEREFER“THECONCEPTOFOPTIMALQUALITYLEVELISREACHEDATTHEPOINTWHERETHEINCREMENTALREVENUEFROMPRODUCTIMPROVEMENTEQUALSTHEINCREMENTALCOSTTOSECUREIT”AQUALITYCONTROLANALYSISBMARGINALANALYSISCSTANDARDQUALITYANALYSISDCONFORMANCEANALYSIS21“当质量提高带来的效益等于为了保证质量所花费的成本时的质量为最佳”，这句话是指A质量控制分析B边际分析C标准质量分析D一致性分析22THE_ISATIMEPHASEDBUDGETTHATISUSEDASABASISAGAINSTWHICHTOMEASURE,MONITORANDCONTROLOVERALLCOSTPERFORMANCEONTHEPROJECTARESOURCEBASELINEBSCHEDULEBASELINECCOSTPERFORMANCEBASELINEDPROJECTMANAGEMENTPLAN22_是按时间分段的预算，用作度量和监控项目整体成本A资源基准B进度基准C成本绩效基准D项目管理计划23类比估算与下列哪一项相同A参数估算B自下而上估算C自上而下估算D三点估算24ACCORDINGTOEARNEDVALUEREPORT,THEPROJECTACHIEVED30COMPLETEANIDENTIFIEDRISKWHICHISCATEGORIZED“KNOWNUNKNOWN”HASOCCURRED,ANDTHEPMHASCHOSENTODRAWFUNDSFROMCONTINGENCYRESERVEANDTAKENECESSARYACTIONSTODEALWITHTHEPROBLEMWHATSHOULDHEDONEXTATHESCHEDULEBASELINESHOULDBECHANGEDTHECOSTBASELINESHOULDNOTBECHANGEDBTHECOSTBASELINESHOULDBECHANGEDTHESCHEDULEBASELINESHOULDNOTBECHANGEDCTHESCHEDULEANDCOSTBASELINESSHOULDNOTBECHANGEDBECAUSETHEEVENTISA“KNOWNUNKNOWN”DTHESCHEDULEANDCOSTBASELINESSHOULDBECHANGEDTOSHOWTHENEWWORK24根据挣值报告，项目已经完成了30。一个识别的“已知的未知”风险出现了，项目经理只好选择动用风险储备金并采取一些必要的活动来解决风险带来的问题。接下来他该做什么A进度基准应该改变，成本基准不变。B成本基准应该改变，进度基准不变。C进度和成本基准不应该改变，因为这是一个“已知的未知”。D进度和成本基准都应改变，以反应新的工作。25PLANNEDDURATION12MONTHS,ACWP10,000,BCWP14,000,BCWS17,500,BAC28,000BASEDONTHEABOVEDATA,IFWEARENOWATTHEENDOFMONTH6,THENTHEREMAININGTIMENEEDEDTOCOMPLETETHEPROJECTISA6MONTHSB8MONTHSC9MONTHSD4MONTHS25计划历时12个月，ACWP10,000，BCWP14,000，BCWS17,500,BAC28,000根据上述数据，现在是第六个月的结束，完成项目所需的剩余的时间是多少A6个月B8个月C9个月D4个月26SCHEDULEVARIANCEINTHEMONTHLYREPORTWAS0BUTTHEREWEREDELAYSFOUNDINTHEMILESTONESWHICHWASNOTPROPERLYREPORTEDAVARIANCEINCOMMUNICATIONMANAGEMENTBRESOURCESMANAGEMENTPLANCCRITICALPATHSTATUSDRISKASSESSMENT26月度报表上的进度偏差是0。但里程碑有所拖延，那么哪一项可能没有在报表上反映出来A沟通管理中的偏差B资源管理计划C关键路径状态D风险评估27APROJECTMANAGERISFINALIZINGAPROJECTTHATHASHADREPEATEDPROBLEMSWITHCOSTCONFORMANCEHEISCONCERNEDABOUTWHATMANAGEMENTWILLSAYWHICHOFTHEFOLLOWINGTYPESOFINFORMATIONWOULDBEBESTFORTHEPROJECTMANAGERTOUSETOEVALUATEPERFORMANCEATHECPIBALISTOFCOMPLAINTSFROMSENIORMANAGEMENTCTHELASTGANTTCHARTDTHEPROJECTBUDGET27项目经理确定一个项目存在与成本相一致的重复出现的问题，他非常担心管理层的看法。下面哪种类型的信息对项目经理评估绩效最有用ACPIB高级管理层的抱怨清单C最终的甘特图D项目预算28WHICHTERMDESCRIBESTHOSECOSTSINACONTRACTTHATAREASSOCIATEDWITHTWOORMOREPROJECTSBUTARENOTTRACEABLETOEITHEROFTHEMINDIVIDUALLYAVARIABLEBDIRECTCINDIRECTDSEMIVARIABLE28一个合同所规定的成本中有一部分的内容可能牵扯到多个项目，但是却不能把这部分成本归为哪一个项目的花费，这部分成本叫做什么A变动成本B直接成本C间接成本D半变动成本29YOURBOSSHASASKEDYOUFORACOSTESTIMATEFORTHEPROJECT,BUTITISEARLYINTHEPROJECTCREATIONPROCESSANDTHEREISVERYLITTLEPROJECTINFORMATIONINTHISCIRCUMSTANCE,WHATISTHEBESTWAYTOESTIMATETHISPROJECTADOAPARAMETRICESTIMATEBASKTHETEAMFORESTIMATESOFEACHTASKCPROVIDEANORDEROFMAGNITUDEESTIMATEDCALCULATEANESTIMATEUSINGACOMPUTERMODEL29你的老板希望你对项目进行成本估算，可是目前是项目启动过程的初期，只有非常少的项目信息。此种情况下，估算此项目的最好方式是A做一个参数估算B请团队成员估算每个任务C提供一个量级估算D使用计算机模型计算一个估算30ITISEXPENSIVETOLEASEOFFICESPACEINCITIESAROUNDTHEWORLDOFFICESPACECANCOSTAPPROXIMATELYUSD80PERSQUAREFOOTINTHEUNITEDSTATESANDITCANCOSTAPPROXIMATELYY50,000PERSQUAREMETERINTOKYOTHESE“AVERAGES“CANHELPAPERSONDETERMINEHOWMUCHITWILLCOSTTOLEASEOFFICESPACEINTHESECITIESBASEDONTHEAMOUNTOFSPACELEASEDTHESEESTIMATESAREEXAMPLESOFAWHYTHEUNITEDSTATESSHOULDUSETHEMETRICSYSTEMBPARAMETRICMODELINGCBOTTOMUPESTIMATINGDLEASEHOLDDATA30在世界各地的城市租赁办公场所都是非常昂贵的。在美国，写字楼的租金是大约80美元/每平方米每天。在东京大约50,000日元/每平方米每天。这些“平均“数可以帮助人们根据需要的办公场所的面积计算租赁费用这些估计属于下列哪项的事例A为什么美国要使用以“米“为_单位的度量体系B使用参数模型进行的估计C自下而上的估计D租赁数据31APROJECTMANAGERNEEDSTOANALYZETHEPROJECTCOSTSTOFINDWAYSTODECREASECOSTSITWOULDBEBESTIFTHEPROJECTMANAGERLOOKSATAVARIABLECOSTSANDFIXEDCOSTSBFIXEDCOSTSANDINDIRECTCOSTSCDIRECTCOSTSANDVARIABLECOSTSDINDIRECTCOSTSANDDIRECTCOSTS31某项目经理需要分析项目成本寻找降低成本的方法。项目经理最好关注下列哪些成本A可变成本和固定成本B固定成本和直接成本C直接成本和可变成本D非直接成本和间接成本32YOUHAVEBEENASSIGNEDASTHEPROJECTMANAGERONANEWPROJECTTHEORGANIZATIONUSESASTRONGMATRIXSTRUCTUREYOUNEEDTOPURCHASECOMPUTERSTODOTHEPROJECTTHISISANEXAMPLEOFALIMITEDCOSTBDIMINISHINGCOSTCFIXEDCOSTDINDIRECTCOST32你被分配为一个新项目的项目经理，这个组织使用的是强矩阵结构，你需要采购电脑用在此项目。这是一个什么成本的例子A有限成本B逐渐缩小的成本C固定成本D非直接成本33TOACCOMMODATEANEWPROJECTINYOURDEPARTMENT,YOUNEEDTOMOVERESOURCESFROMONEPROJECTTOANOTHERBECAUSEYOURDEPARTMENTISCURRENTLYWORKINGATCAPACITY,MOVINGRESOURCESWILLINEVITABLYDELAYTHEPROJECTFROMWHICHYOUMOVETHERESOURCESYOUSHOULDMOVERESOURCESFROMWHICHOFTHEFOLLOWINGPROJECTSAPROJECTAWITHABENEFITCOSTRATIOOF08,NOPROJECTCHARTER,ANDFOURRESOURCESBPROJECTBWITHANETPRESENTVALUEOFUS60000,12RESOURCESANDVARIABLECOSTSBETWEENUS1000ANDUS8000PERMONTHCPROJECTCWITHANOPPORTUNITYCOSTOFUS300000,NOPROJECTCONTROLPLAN,ANDANINTERNALRATEOFRETURNOF12DPROJECTDWITHINDIRECTCOSTSOFUS20000AND13RESOURCES33准备在你的部门安排一个新项目，你需要从一个项目调动资源到另外一个项目。因为你的部门目前已经满负荷，调动资源一定会推迟被调动了资源的项目。你应该从下面哪个项目中调动资源A项目A收益成本比是08，没有项目章程，有4个资源B项目B净现值是US60000，有12个资源，每月的变动成本在每月US1000和US8000之间C项目C机会成本是US300000，没有项目控制计划，内部收益率是12D项目D非直接成本是US20000，有13个资源34YOUAREAPROJECTMANAGERFORASMALLCONSTRUCTIONPROJECTYOURPROJECTWASBUDGETEDFORUS72,000OVERASIXWEEKPERIODASOFTODAY,YOUVESPENTUS22,000OFYOURBUDGETTOCOMPLETEWORKTHATYOUORIGINALLYEXPECTEDTOCOSTUS24,000ACCORDINGTOYOURSCHEDULE,YOUSHOULDHAVESPENTUS30,000BYTHISPOINTBASEDONTHESECIRCUMSTANCES,YOURPROJECTCOULDBEBESTDESCRIBEDASAAHEADOFSCHEDULEBBEHINDSCHEDULECONSCHEDULEDHAVINGNOTENOUGHINFORMATIONPROVIDED34你是一个小型建设项目的经理，项目预算为72,000美元，工期六个星期。到今天为止，你消耗了22000美元的预算，完成了最初计划需要24000美元的工作。根据进度，你应该花费30000美元。根据这些情况，你的项目状态为A进度提前B进度落后C符合进度D信息不足35ACOSTPERFORMANCEBASELINEISAPRODUCTOFARESOURCEPLANNINGBESTIMATECOSTSCDETERMINEBUDGETDCONTROLCOSTS35成本绩效基准是下列哪个过程的输出A资源规划B估算成本C制定预算D控制成本36WHICHPERFORMANCEMEASUREMENTTELLSUSHOWMUCHMOREOFTHEBUDGETISREQUIREDTOFINISHTHEPROJECTAETCBEVCACDEAC36下列哪项绩效测量可以告诉我们完成一个项目还需要多少预算AETCBEVCACDEAC37ESTIMATEATCOMPLETIONEACCANBECOMPUTEDBYTAKINGTHEBUDGETATCOMPLETEANDADIVIDINGITBYTHESCHEDULEPERFORMANCEINDEXBMULTIPLYINGITBYTHESCHEDULEPERFORMANCEINDEXCMULTIPLYINGITBYTHECOSTPERFORMANCEINDEXDDIVIDINGITBYTHECOSTPERFORMANCEINDEX37完工估算（EAC）可以被计算通过完工预算（BAC）A除以进度绩效指数（SPI）B乘以进度绩效指数（SPI）C乘以成本绩效指数（CPI）D除以成本绩效指数（CPI）38EACISAPERIODICEVALUATIONOFACOSTOFWORKCOMPLETEBVALUEOFWORKPERFORMEDCANTICIPATEDTOTALCOSTATPROJECTCOMPLETIONDWHATITWILLCOSTTOFINISHTHEJOB38EAC是对_的定期评估。A工作完成的成本B完成工作的价值C项目完成时的预期总成本D到完成工作将花费多少39ASOFTHEFOURTHMONTHONTHEACMEPROJECT,CUMULATIVEPLANNEDEXPENDITURESWERE100,000ACTUALEXPENDITURESTOTALED120,000HOWISTHEACMEPROJECTDOINGAITISAHEADOFSCHEDULEBITISINTROUBLEBECAUSEOFACOSTOVERRUNCITWILLFINISHWITHINTHEORIGINALBUDGETDTHEINFORMATIONISINSUFFICIENTTOMAKEANASSESSMENT39在ACME项目进行的第四个月，计划的费用是100,000美元，而实际支出是120，000美元，这个项目的进度如何A比时间表提前B由于成本超支，项目面临困难C项目将在原来的预算内完成D提供的信息不足以对这一问题做出判断40YOUAREAPROJECTMANAGERWORKINGTHROUGHTHEDETERMINEBUDGETPROCESSYOURPROJECTSCOPESTATEMENTPROVIDESFORABUDGETOF75,000,BUTITWASPREPAREDLASTYEARPRIORTOYOURDETAILEDANALYSISWHICHOFTHEFOLLOWINGTOOLSANDTECHNIQUESWILLYOUNOTUSEACOSTAGGREGATIONBRESERVEANALYSISCFUNDINGLIMITRECONCILIATIONDCOSTOFQUALITY40你是项目经理，正处于制定预算过程。你手里的项目范围说明书给出了一个75000美元的预算，但是那是去年在你没有进行详细分析之前的一个预算。下面的各种工具和技术，你将不会用到A费用汇总B准备金分析C资金限制平衡D质量成本41ACCORDINGTOYOURPROJECTNETWORKDIAGRAM,THECRITICALPATHFORTHEPROJECTISSIXWEEKSONEWEEKINTOTHEPROJECT,THEPROJECTSPONSORINFORMSYOUTHATTHEEXECUTIVESTEERINGCOMMITTEEHASMOVEDTHEPROJECTSFINISHDATETOTWOWEEKSSOONERTHANYOURPUBLISHEDFINISHDATEASSUMINGYOUAREONSCHEDULE,WHATISTHEPROJECTSLACKATWOWEEKSBFOURWEEKSCMINUSTWOWEEKSDMINUSFOURWEEKS41据项目网络图，项目的关键路径为6周。在项目执行一周之后，项目发起人告诉你执行筹划委员会决定将项目的竣工日期提前两周。假设项目目前符合进度计划，那项目的时差将是多少A两周B四周C负两周D负四周42某项目BAC5000，AC1200，EV1000，PV900，请计算（1）目前的项目进度（2）如果绩效维持最初计划状态到结束，EACA167，6000B20，6000C20，5200D167，520043MIDWAYTHROUGHTHEPROJECT,THELABORCOSTSEXCEEDTHEBUDGETBY30THISCANMOSTLIKELYBE_ATTRIBUTEDTOTHEA、FAILURETOUSEPARAMETRICESTIMATINGTECHNIQUESB、UNIDENTIFIEDWORKNOTBEINGBUDGETEDC、FAILURETOUSENONPARAMETRICESTIMATINGTECHNIQUESD、FLAWEDCONTRACTING43项目进行一半时，人工成本超出预算30。这最有可能归因于A未运用参数估算技术B对某工作没有加以识别并做出预算C未运用非参数估算技术D合同承包有缺陷44一个项目SPI105，CPI05，目前的状态A进度超前，成本节约B成本节约，进度落后C进度落后，成本超支D进度超前，成本超支45你负责一个项目，PV1200，EV1300，AC1000，则CPIA等于1B小于1C不确定D大于146审计已将某项目大大超过预算的若干原因记录在案。报告中的以下各项中，哪项最不可信ACPI105没有得到及时汇报B项目期限估计不准确C模拟估算不当D20货源延误47CV0，SV1BCPI1,SPI1,SPI149项目经理用公式EACACBACEV来估算项目完工时的费用，这是利用以下哪一项来进行预测A新估算B假设以当前CPI完成ETC工作C假设将按预算单价完成ETC工作D假设SPI与CPI将同时影响ETC工作50有二个项目，目前的状态分别为项目1SPI11，CPI12，CV300项目2CPI2，SPI02，SV200请问下面描述哪个最合适A项目1成本低于预算，进度符合计划B项目1成本低于预算，进度延迟C项目2进度提前，成本低于预算D项目2进度延迟，成本低于预算答案1参考答案B。这只是一个经验值，参见培训讲义第175页2参考答案D。当项目完工时，全部的计划价值都将实现，即EVBAC。参见培训讲义第174页，或PMBOK指南第五版第218页3参考答案D。收益递减规律随着投入的增加，单位投入的产出，会呈现逐渐减少的趋势。参见培训讲义第155页4参考答案B。生命周期成本。参见培训讲义第153页，或PMBOK指南第五版第195页5参考答案B。沉没成本是指已经发生的成本，做预算时不需要再考虑的。参见培训讲义第164页，或PMBOK指南第五版第207页6参考答案A。制定项目预算需要参考风险登记册。参见培训讲义第165页，或PMBOK指南第五版第208页7参考答案C。很快的、粗略的估算，就是量级估算。参见培训讲义第161页，或PMBOK指南第五版第201页8参考答案B。折旧可以抵扣所得税。选项A和C是加速折旧法，折旧额越快，抵扣的所得税越多，对企业越有利。直线折旧法是每年平均额度折旧，对企业不利。参见培训讲义第156页9参考答案A。机会成本是指选择一个项目，放弃另外一个项目，另外一个项目有可能带来的收益。参见培训讲义第155页10参考答案A。收益递减规律随着投入的增加，单位投入的产出，会呈现逐渐减少的趋势。参见培训讲义第155页答案11参考答案D。CPI的含义，是指每花一美元所带来