pdca精讲

PDCA循环管理法,培训师：赵书屏Date：2014.2E-mail: ,Contents,哲理故事,轻松开篇,故事小，哲理大,首先快速找到距离较近的水井买来水桶和扁担每天担水到村里，向村民卖1元/桶，每天可以跑10次，每天可以赚10元,他首先找到专业勘探公司，帮助查找最近的地下水源然后跑到城里，向供水公司陈述乡村缺水现状，说明在那里，水的价格比城里更高，利润更好,三个月后,汉斯赚到了近1000元，还买了一台摩托车，以车代步，用车拉水，却过上了较为富裕的生活,比尔一分钱也没有赚到，还为东奔西跑花掉了不少钱。但是，他带来了钻井队和铺设管道的工程队，开始挖水井、铺水管、造水站,半年后,小故事汉斯比尔的故事,比尔：,比尔的水井、管道全部完工，水站正式开张。并向村里人承诺：1、水便宜0.5元/桶；2、全天24小时保证供水；3、保证水质干净，无污染。很快，本村80以上的人家成了比尔水站的用户。比尔拥有30的经营者利润,汉斯马上做出反应：1、降价0.3元/桶;2、全家齐出动，组成了“汉斯摩托供水车队”，确保24小时供水；3、给水桶加盖，不进灰尘。但却只保住了不到20的用户,价格战、服务战、口水战竞争不断升级，一年后,汉斯和他的家人疲惫不堪，但客户的数量仍旧在逐渐减少。卖水挣来的钱还不够支付摩托车的油钱.,比尔组织了专业队伍，并逐步将水管接进每个农户的家里，每桶水仅收0.2元，但因用水方便且价格低廉，村民用水量剧增，利润可观，且非常逍遥,现在,据说汉斯在火车站摆了个卖茶叶蛋的摊子，其他家人则在公路边做起了“摩的一族”，或是给某公司做搬运工，十分辛苦，勉强维持生计,比尔承包了某自来水公司，并在其它地区自来水公司拥有股份，成为河南省著名的私营企业家，据说最近还承担了某公司某区域代理业务，进入跨行业经营，生意越做越顺,汉斯：,半年后,故事启示,PDCA管理循环,PDCA来源,pdca循环又叫戴明环，是美国质量管理专家休哈特（Walter A. Shewhart）博士首先提出的，由戴明(W.E.Deming)采纳、宣传，获得普及，从而也被称为“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转。,戴明环,日本人VS美国人,日本人谦恭、谨慎委婉遇事喜欢协商解决,美国人热情、积极直率重视规则,VS,PDCA的含义,P（Plan）-计划 确定目标后，收集主要问题之信息，想出可能的解决方案，并对最有可能之方案进行规划。D（Do)实施 选一只小白鼠，试行规划之解决方案C（Check)查核 衡量测试之结果，若发现问题，检视妨碍改进之阻碍A（Action)反馈，处理 根据解决方案与事后评估，将解决方案精确化后推广之,PDCA的适用领域,是一个适用各个领域的科学管理方法，它完全可以用来指导企业标准化管理工作，按照计划、执行、检查、总结将企业标准化工作分为四个阶段，各阶段密切联系，整体工作形成管理闭环，螺旋上升，不断提高，推动企业标准化工作向前发展。,PDCA管理循环划为四个阶段，并细分为八个步骤,第一为P（计划）阶段，其中分为四个步骤：1.分析现状，找出存在的问题；2.分析产生问题的各种原因；3.找出影响质量的主要原因；4.针对影响质量的主要原因制订措施，提出改进计划，定出目标。第二为D（实施）阶段：5.按照制订计划目标加以执行。第三为C（检查）阶段：6.检查实际执行结果看是否达到计划的预期效果。第四为A（总结处理）阶段，其中分二步：7.总结成熟的经验，纳入标准制度和规定，以巩固成绩，防止失误；8.把本轮PDCA循环尚未解决的问题，纳入下一轮PDCA循环中去解决。,如图所示：,PDCA的职责分布,A管理人员,P管理人员,C检核人员,D作业人员,1、确定目标,2、信息收集处理,3、方案拟定,4、点兵派将,5、实施,6、效果确认,8、反省及今后计划,7、全面推动标准化,分组游戏感受PDCA,每组推选一名组长,游戏规则,游戏过程中，组内不可发出任何声音,以发牌的方式将数字条分到队员手中,号牌背面是题面，找到起始数字，并按要求将起始数字填入题面要求的号牌题面的（ ）里，连续计算下去，所有的题都计算完后，请组长小声将结果告诉我，最先计算正确的团队获胜，所有组计算正确后游戏结束。,游戏开始。,PDCA管理循环要求及特点,PDCA管理循环有三方面要求：,a.是完整的循环，即PDCA循环的四个阶段必须是完整的。b.是逐步上升的循环，即每次循环应当有新的目标和内容。c.是大环套小环的循环，即按企业组织层次形成多个包容支持和保证的环。,第一组,第二组,第三组,第四组,VS,PDCA管理循环有三方面要求：,a.是完整的循环，即PDCA循环的四个阶段必须是完整的。b.是逐步上升的循环，即每次循环应当有新的目标和内容。c.是大环套小环的循环，即按企业组织层次形成多个包容支持和保证的环。,PDCA管理循环的直观特点：,a.大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。,大循环套小循环,如图所示,b.阶梯式上升,PDCA循环不是停留在一个水平上的原地踏步的循环，而是在不断解决问题的过程中，水平逐步上升的过程。如下图所示：,计划（Plan）,执行（Do）,检查（Check）,修正再执行（Action）,在工作程序Plan Do Check Action过程中： Plan即拟订计划，制订计划目标，制订计划做法； Do即执行实施，并加以控制； Check即确认或评估执行状况与目标之差距； Action即执行结果与目标值之差距探讨，并修正 采取措施。,PDCA管理循环的深层意义,PDCA管理循环看似简单，其实质却包含着认识的三次飞跃以及实践的三次飞跃。从认识的三次飞跃以及实践的三次飞跃高度认识PDCA管理循环，将充分理解PDCA四阶段八步骤的重要意义，并促进企业应用此思想和方法。,图PDCA管理循环的特征,分组游戏感受PDCA,1、游戏时间20分钟2、堆砌最高的一组获胜（游戏结束后如意外造成倒塌以倒塌后最高点为准）3、同等高度下，数量为次要获胜考量4、如高度数量均等的情况下，加赛强度测试5、冠军组有权解救末位受罚组至多50%的队员。,当我们在面对问题时,2、运用怎样的方法与技巧,1、问题分析与解决的目的,3、去尝试执行,4、追踪效果,？,水平展开扩展你的执行,思考方式：1、可以先控制问题扩大，但不要马上判断问题根源2、流程前因后果制度层面团队衔接控制方向,实用工具,工作目标的原则, 有效目标的“SMART”原则： 明确的（Specific）； 可量化的（Measurable）； 切实可行的（Achievable）； 注重结果的（Result-oriented）； 有时间限制的（Time-limited）。,责任矩阵（举例）,5W2H分析法七何分析法,5W2H法是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。通过5W2H分析法分析产品后，如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击，便可认为这一做法或产品可取。如果七个问题中有一个答复不能令人满意，则表示这方面有改进余地。如果哪方面的答复有独创的优点，则可以扩大这方面的效用。,主要优势,可以准确界定、清晰表述问题，提高工作效率。有效掌控事件的本质，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形思考。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义。有助于思路的条理化，杜绝盲目性。有助于全面思考问题，从而避免在流程设计中遗漏项目。,5W2H的含义,1、When 2、Where3、Who4、What 5、Why 6、How 7、How much,1、时间 2、地点3、人物4、是什么 5、为什么 6、怎样做 7、多少钱,5W2H含义综述,WHAT是什么？目的是什么？做什么工作？WHO 谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？WHEN 何时？什么时间完成？什么时机最适宜？WHERE 何处？在哪里做？从哪里入手？WHY 为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？HOW 怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？HOW MUCH 多少？做到什么程度？费用产出水平如何？,5W2H扩展含义,What 做什么工作内容扩展含义：要做什么 做准备什么 需要协助什么 要预防什么 什么,5W2H扩展含义,When 什么时间做，什么时间完成？扩展含义：什么时间开始 什么时间结束 什么时间是关键节点 什么时间,5W2H扩展含义,Where 在哪做？从何处开始做？扩展含义：在什么地方做 从什么时间开始做 到什么地方结束 什么地方,5W2H扩展含义,Why 为什么要做？目的是什么？扩展含义：为什么要做 是否可省去 为什么要这样做 是否有其他方法更简单 为什么出现这样的结果 为了今后工作少犯同样的错误,5W2H扩展含义,Who 谁？扩展含义：由谁来做 由谁来主管 由谁来监督 由谁来协助 由谁,5W2H扩展含义,How 怎么做？扩展含义：过程怎么监控 怎么提高效率 怎么实施 怎么,5W2H扩展含义,How much 做多少？花费多少？扩展含义：要做多少 要花费多少费用 量化的目标是什么 节约多少,主要优势,1、可以准确界定、清晰表述问题，提高工作效率。2、有效掌控事件的本质，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形思考。3、简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义。4、有助于思路的条理化，杜绝盲目性。有助于全面思考问题，从而避免在流程设计中遗漏项目。,鱼骨图,鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发明出来的，故又名石川图。 鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“Ishikawa”或者“因果图”。其特点是简捷实用，深入直观。它看上去有些象鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在鱼头外。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生生产问题的可能原因。鱼骨图有助于说明各个原因之间如何相互影响。它也能表现出各个可能的原因是如何随时间而依次出现的。这有助于着手解决问题,鱼骨图定义,问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形。它是一种透过现象看本质的分析法。,鱼骨图的种类,整理问题型鱼骨 各要素与特性值间不存在因果关系，而是结构构成关系,原因型鱼骨图,特性值通常以“为什么。”来写,对策型鱼骨图,特性值通常以“如何提高/改善。”来写,我们没有最好，只有更好,请指出它属于那种鱼骨图,品质管理“8D”从事现场管理人员之法宝,二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。 1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）,8D工作方法的起源,品质管理“8D”从事现场管理人员之法宝,D1： establish team approach 小组成立D2：problem description 问题说明D3：implement containment actions 实施并验证临时措施D4：verify root cause 确定并验证根本原因D5：corrective action 选择和验证永久纠正措施D6：verify effectiveness of corrective action 实施永久纠正措施D7：prevent re-occurrence 预防再发生D8：congratulate the team 小组祝贺,案例分析,出租屋内，一日早晨，小王正在水龙边洗脸准备上班，刚洗完脸，突然家中打来电话，于是把脸帕一挂就去屋内接电话，接完电话就去上班。下午下班回家时发现家中全部被水淹了。铺在地上的草席和被子全都漂在水中。,D1-成立改善小组： 马上叫上住在隔壁的几个同事，组成事故处理小组。 小组成员：张三、李四、王五。,D2（第二步）：问题描述 王五家中被水淹，家中所有摆放在地上的物品都浸在水中（不良率100%）。如：草席、被子和书本等。,D3（第三步）-暂时围堵行动（即应急对策或叫临时对策） 1、马上与小组成员一起把家中的水设法排放出去。 负责人：张三 2、立即把浸在水中的物品捞起并摊开到阳台去凉干。 负责人：李四,D4（第四步）-根本原因分析： 1、早晨洗完脸时，接听家中突然打来的电话，然后忘记关水，造成水淹小屋。 2、下水道出口太小，而且都采用网格式的盖子盖住。昨天洗菜洗出来的小片烂蔬菜叶梗在网格上，致使下水道出水很慢，长时间积累后，大量未及时排放出去的水把小屋淹了。 分析人：王五 审核：王五妻子,D5（第五步）-制订永久对策（即长期对策）1、把下水道出口上的网格式盖子去掉，以便加大出水口，不会造成被水淹的情况。 责任人：王五 预计完成时间：2014.2.21,D7（第七步）-防止再发生（即采取预防措施） 1、早晨上班出门前一定要检验水龙头是否关闭。 2、以后洗蔬菜时一定要把烂蔬菜叶丢到垃圾筐里，并且要把地面清理干净。 3、早晨洗脸时不能带电话在身上。在洗脸过程中，就算电话铃响起也不能接。直到洗漱完毕后才能接听手机。责任人：王五 预计完成时间：2014-*-*,D8（第八步）-结案并祝贺： 此问题已经完全处理清楚，可以结案（close）。并且今天晚上叫张三、李四、王五老婆一起去毛家饭店庆祝团队成功。,D6（第六步）-实施/确认PCA 经过王五实际操作，把下水道出口加大后，小片蔬菜叶不会再梗在出水口处，堵住废水往外流。并且即使把水龙头打开到最大，水仍能及时地从下水道出水口完全地流出去。 现确认此永久对策有效，并已经执行。 验证人：王五,小知识、管理小故事,55,马特莱法则,1.钓竿理论,管理小故事分享,2.陀螺和鞭子,3.老鹰喂食,4.破窗理论,5.鲶鱼效应,课程回顾,PDCA应用中的要点：,一、时间任何事都需要有一个时间的限制，不然再好的计划也只是空谈，所以我们要制定计划，让我们