企业班组长培训教程PPT课件

-,1,企业班组长培训教程,-,2,卓有成效是可学会的Effectivenesscanbelearned-彼得.德鲁克,-,3,模块-01认识你的现状,-,4,紧张繁忙开始;紧疲立竭结束,-,5,走进现场,您看到了什么?,-,6,现场主管要有:.样的眼睛?.样的耳朵?.样的速度?.样的力量?,-,7,现场有什么?,SOPSIP,-,8,温湿度噪音,环,安全要数,硬环境软环境,看不见摸不着但能用新用身体感受到,-,9,模块-02建立优秀的团队,-,10,团队制胜,动物世界,谁主沉浮?,思索:老虎猎豹狮子的命运,生命进化的法则-适者生存庞大的身躯-能量负担低下的神经系统-信息反馈迟钝不适应多变的自然环境,-,11,团队目标,管理者基本职能,-,12,人员管理的重要性,如果是一只绵羊在率领一群狮子,那么这群狮子也就不再是狮子了.-拿破仑,-,13,小组讨论:如何管好下属?1)岗位安排合理2)因人而异,沙和尚,孙悟空,猪八戒,林黛玉,意愿,能力,-,14,激.,根据人格类型激励指挥型员工的激励关系型员工的激励智力型员工的激励工兵型员工的激励,.励,-,15,指挥型员工的激励别试图告诉他怎么做当他的认可不行时，让他们试一试重效率激励竞争关注结果不要放任,-,16,关系型（情绪型）员工激励关心个人生活注意沟通技巧，使他们感到尊重给他们安全感强调不完成工作对他人的影响表扬他们为团队的贡献,-,17,智力型员工的激励与他们探讨问题让他们自己提方案鼓励他们用事实来验证他们的分析不要试图说服他们多表达诚意,-,18,工兵型员工的激励为他们出主意经常鼓励不要勉强他们注意奖励他们的勤勉,-,19,模块03-高效的沟通,-,20,什么是沟通？沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。人与人的沟通过程包括输出者、接受者、信息、渠道等四个主要因素。,-,21,沟通的模型沟通模式：,背景障碍,译码,回馈,信息管理,-,22,人际沟通大饼,人际沟通大饼,-,23,聆听的技巧：最常出现的缺点：只摆出倾听的样子，内心迫不及待等机会讲自己想说的。只听到自己想听的。依照自己的方式去解释听到的事。倾听技巧：让对方把话说完，并记下重点。重点重复对方所讲过的内容您刚才的意思是不是。我不知道我刚刚听的对不对，您的意思是。没听完对方想法前，不要和对方讨论争辩细节问题。当对方所说的事情，对你可能不利时，也不要立刻反驳。不时点头，或回应“嗯！”，“是的”，“有道理”。等待对方表述完毕之后，再度发表自己的意见。一来一往清楚交流,-,24,什么是同理心同理心是指正确地了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽同理心就是将心比心，同样的时间、地点、事件，把当事人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人同理心并不等于同情心，它不是天生的，是可以培养的缺乏同理心的人是无法表达相互关怀、理解，达到融洽的人际关系,-,25,同理心训练站在对方的角度能专心听对方说话，让对方觉得被尊重能正确辨识对方情绪能正确解读对方说话的含义,-,26,同理心练习2.能专心听对方说话，让对方觉得被尊重。人都有渴望被尊重的需要。有了尊重，沟通就有了基础,封闭式情景对话：男：小姐，今晚你有空吗？女：没空！男：为什么没空！女：约人了！男：约谁了？女：你管不着！男：摆什么臭架子！女扬长而去,开放式情景对话：男：小姐，看你不急着走，是不是不用回家吃饭啊？女：是啊！男：没人请你吃饭吗？女：没有！男：不如我请你吃饭如何？女：好啊！,-,27,同理心练习情景模拟假设你是一个三岁小孩的父母，你的孩子生病了需要达点滴，针管插在孩子的胳臂上，孩子一直哭着，这个时候，你怎么样让孩子不哭呢？你回怎样做？A：拜托你不要哭好不好，医院的人都被你吵的受不了了。B：妈妈抱你，听话啊！等一下我买玩具给你。C：你再哭，病就好不了了！D：你不哭，我就去买好吃的麦当劳给你，好不好？E：你一直哭，那么大声，被隔壁警察听到了，就麻烦了,-,28,案例研讨：上次公司办培训班，生产部门几个人想去，可生产部陈经理一点都没有觉察到，也没有为员工争取，结果让别的部门抢了先。周五傍晚，陈经理按照惯例请部门员工吃饭，小张和小李私下相互抱怨说老板就这么点本事笼络人心，遇到员工真正需要关心的事情，一件都办不成。这话刚好被沉经理碰巧听到，他装作没有听到，可心里很不是滋味。据上述案例，请指出：1、案例中上司和下属的错误主要有哪些？2、上司和下属接下来可以如何做？,-,29,模块04班组长之领导力,-,30,班组长的基本职能：QCDSM-M（士气）如何评估？,职能管理,职能管理,职能管理,职能管理,职能管理,职能管理,职能管理,合理化建议与小组活动,自我成长与前途规划,职能管理,职能管理,职能管理,职能管理,职能管理,职能管理,-,31,基本的领导模式：1、命令性2、指导型3、扶持型4、委托型,-,32,高与职员的沟通程度低低高,扶持型指导型,委托型命令性,-,33,从技术走向管理,生产技术型盲目执行型大撒把型哥们义气型劳动模范型（老黄牛）贤德型冲锋陷阵型运筹帷幄型,从技术走向管理！,讨论1）培养下属砸了我的饭碗？讨论2）你更喜欢孙悟空、还是沙和尚？思索：管理者的境界,-,34,-,35,意愿人才：使用人才：重用人渣：弃用人在：利用,能力,讨论：德与才的选择德才兼备、以“德”服人！,-,36,人的需求层次-如何体现以人为本？-高工资、高奖金是万能药吗？每个人都有五个层次的需要，当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。自我实现需要尊重需要社会需要安全需要生理需要马斯洛的需要层次,-,37,“以人为本”就是公司的“素养”-和谐团队员工是公司主人鼓励员工参与、合理化建议制度、自主改善制度员工培养、提拔等职业生涯规划关爱健康及生命、业余文体生活的丰富福利待遇、工作环境的改善员工工资及温饱问题的解决马斯洛的需要层次,-,38,人员管理的最终目标；创立团队-感动感激感恩成功感组织结构、职责分组、权限范围明确化满足感业务途径、手顺明确化快乐感柔性化、人性化、高效化业务方式、风格建立归属感全员共同信念、共同目标、共同步调的一体化团队形成,情感升华4步曲,团队创立4步曲,-,39,情感管理3大手段激励能力培养授权与提拔,-,40,激励：参与并给与成功感所谓激励，就是使人的特性与环境的特性建立起适当的联系，以使其能产生管理者所预期的行为。即，通过满足人们生理的、心理的某种需要，激发人的工作热情。其目的就是为了调动人的积极性、主动性和创造性。,-,41,正规的激励,加薪津贴奖金提成,晋升调动接班人计划授权参与评选周年庆祝办公条件弹性时间,-,42,非正规的激励,礼物蛋糕午餐家里请客放假,“谢谢”书面感谢高级管理人员亲临感谢宣布命名,-,43,激励的四原则角色扮演：表扬与批评的技巧原则一：公平原则原则二：刚性原则原则三：时机原则原则四：清晰原则,-,44,授权：聪明领导的选择！授权：管理者在透过他人完成工作的过程中,将自己部分的权限委让给部属，让部属获得适当的权限完成管理者交付给他的任务；,-,45,授权中的管理要点,放手，但要定期检查；要抽查，但不要越权（周会，时间进度表的汇报日）培育与激励；项目授权-设定培训项目充分信任给予足够的资源支持；下属有困难，一定要提；,-,46,模块05培训与职业规划,-,47,认识培训ASK三要素？知识技能态度,-,48,工作教导5W1H了解教导对象：W明了教导目的：W确定教导内容：W把握教导时机：W把握教导地点：W运筹教导方法：W,-,49,工作教导步骤和技巧引起动机、盎然生趣是学习者可以心平气和，准备受教实行讲解，面授机宜：.(你注意听,注意看).(测知你是否都听对了).(测知你是否都会做了)试行操作，现场指导；追踪检验，考核成效。,-,50,培训需求确认方法,-,51,企业人才发展的通道,-,52,模块06班组生产管理,-,53,6.1生产准备与标准化6.2生产过程控制管理6.3生产进度控制,-,54,6.1生产准备与标准化作业安排控制：现场管理者在接到生产管理部门下达的生产计划后，要先确认：作什么，作多少，何时完成，然后安排作业者及各机器的工作。作业安排可分为作业准备，作业分配和作业指导,-,55,作业准备按照生产计划要求规定的作业及内容，备齐各作业所必须的作业指导书、作业标准、图纸等。从开工后要先需要的材料、设备、治具等依次准备齐.材料、零件的供给一定要确保作业者能按时开工。作业分配决定每个作业让哪个工作者来做，分配哪台机器。作业指导根据作业指导书，向作业者具体下达作业顺序、方法、作业条件、安全、保护等注意事项。,-,56,标准化所谓标准化，就是将企业里各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字性的东西统称为标准（或标准作业书）。制定标准，然后依附标准付诸行动则称之为标准化。简单的说：标准化就是对于一项任务将目前认为最好的实施方法作为标准，让所有做这些工作的人都执行这个标准并不断的完善它，整个过程称之为标准化。,-,57,标准化的两个要素作业周期时间是指完成一个工序所需的必要的全部时间。在我们的工作中，如果没有周期时间限制，而是任意地按照我们的想法，推迟或提前完成任务，这两种情况均是不可取的。前者会造成发货的延误，后者会造成库存的积压和浪费。作业程序顾名思义，作业程序就是将要做的事情按预先设定的好的步骤进行工作。作业程序既是作业者执行的标准，也是上级考核下级的依据。不按照程序进行，交付时间的延误、质量不合格、生产现场的混乱就会不期而至。,-,58,标准化的四大目的技术储备提高效率防止再发教育训练标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。,-,59,标准化的六大特征代表目前最好、最容易与最安全的工作方法保存技巧和专业技术的最佳方法是衡量绩效的基准和依据是改善的基础作为目标及训练的依据和目的防止问题发生及变异最小化的方法创新改善与标准化是企业提升管理水平的大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的新动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。企业要实现精益生产，工作标准化也是一个必要的基础工作。,-,60,让平凡的人做出不平凡的业绩优秀企业之所以能让平凡的人做出不平凡的业绩，关键在于他们做好了专业分工、培训和工作标准化这三项工作。这是支持平凡的人做出不平凡业绩的“支持平台”。在普通企业，只有精英才能做得很好的工作，在优秀企业里普通的员工就可以做好，因为他有一个最为有效的手段：标准化。没有完美的个人，只有完美的团队！,-,61,标准作业指导书的改进只有持续改进，标准作业指导书才有生命力标准作业指导书一旦下发，就具有法律效力，必须遵照执行,不得违反和随意更改班组长和标准化小组具有更改指导书的权力，同时必须更改相关数据当外部条件改变时（工艺、设备、工具等），必须更改标准作业指导书,-,62,做好的例子：麦当劳标准化是麦当劳成功的秘诀。他把人们通常只在工业领域运用的标准化手段成功地运用在餐饮业，并很成功第发挥了标准化的作用。麦当劳对原材料（土豆、肉等）的要求有一定的标准，加工工艺是标准的（用自动化的机器来加工食品），产品的品种规格不多，但产品的质量稳定（一样的口感，一致的味道），而且有专门的部门来研究产品（食品）的加工方法进行标准化。麦当劳除了一般意义上的标准化之外还把经营模式标准化一连锁加盟：统一装修、统一标识、统一营销模式等充分地发挥了标准化的好处一便于克隆。现代化大规模生产其实质就是大规模地克隆产品，因而麦当劳能够横扫全球.,-,63,6.2生产过程控制管理一、在生产过程中的关注要点二、在生产过程中的异常处理三、人员与工位管理四、特殊工序的管理五、落实“三检制”,-,64,一、在生产过程中的关注要点1、确认首件2、样板管理3、上下班管理前后10分钟易出状况4、关注新员工5、工程变更的跟进,-,65,二、在生产过程中的异常处理临时问题及时解决注意时效性突发事件果断处理第一时间赶到现场，稳住局面。及时通知相关责任部门。果断处理，找出改善与预防措施。重大问题第一时间处理，并及时汇报，听候指示。,-,66,三、人员与工位管理1、人员流动状态看板-适用于非流水线的部门-标示工作、流动场所等2、工位顶替管理-时机：“三急”、受伤、需紧急离岗等-管理方法：离岗证制度3、人员管理：-多能人员（多面手）管理-资格人员管理：资格评鉴程序-临时人员管理：指导、跟踪,-,67,四、特殊工序的管理1、连续监控-仪器设备全程显示各种指标-设置检验工位监控-实施统计制程管制2、由持资格证人员操作,-,68,五、落实“三检制”1、自检：确认自己的作业内容-不制造不良品2、互检：确认前道工序的作业内容-不传递不良品3、专检：专门设立的检验工位，如QC、FQC-不接受不良品,-,69,6.3生产进度控制一、认真执行生产计划二、掌握好生产速度三、规范搬运环节四、优化流程结构,-,70,一、认真执行生产计划1、执行要诀-减少转换线频次-优先完成容易生产的产品-让熟悉的人做熟悉的事-与品管、技术、物料部门协调、达成共识2、线外加工作业处理-加工时间：设置提前期，确保不耽误生产作业-加工位置：方便、就近原则，减少搬运-加工数量：灵活增减-加工流程：根据人数灵活调节,-,71,一、认真执行生产计划3、特殊情况应对3.1任务不能完成：常因设备故障、物料、工艺问题等导致-相差数量小：加班完成-数量较大：申请修改生产计划3.2出现紧急任务-专人准备物料、工具、设备等事项-冻决或清理原有的生产过程-根据紧急程度，必要时可选择加班,-,72,二、掌握好生产速度1、速度的测量-按产品的大小，在流水线画分格线-秒表测量，记录。2、速度控制-刚上班、休息后速度稍慢-逐步调节节奏-平均速度应等于或略快于生产数量需求,-,73,三、规范搬运环节1、拟定搬运计划2、注意搬运品质：不可造成物料损坏3、特殊物料，专人搬运：汽油、助焊剂等4、搬运设备定点存放,-,74,四、优化流程结构1、去除不具备增值性质的工序、环节。2、工序自动化3、设备、工具的优化4、利用治具防呆操作,-,75,过程改善之利器：PDCA,PDCA是一个循环的过程,APCD,处置计划查核执行,满足现状是人类的惰性,-,76,模块07班组物料管理,-,77,目录7.1物料分类7.2物料编码7.3在制品管理7.4物料设计变更管理,-,78,物料管理三“不”原则不断料：不让制造单位领不到需要的物料，生产待料的现象。不呆料：可用，有用，能用，要用的物料进入库区和制造单位，而不用，无用的物料进不了库区，制造单位，不让物料呆在仓库不用。不囤料：进料适时，适量，不至于过时，过量的囤积。断料：就可能待料，生产运作，计划，现场有可能乱象。呆料囤料：资金场地占用，成本上升，低效，浪费。,-,79,7.1物料分类ABC分类法：ABC分类法简单的说法就是：重要的少数，不重要的多数。在当今社会中，占人口比例很少的一部分人，却占了社会财富的大部分，而占人口比例较多的大部分人，其社会财富所占的比例却很少。这个原理反映在存量上是一样的，所以抓住重要的少数，是成本控制的关键。二八原则,-,80,ABC分类法的主要作用ABC分类发的主要作用为：1、客户分类的管理2、供应商分类的管理3、物料分类的管理：对重点物料加强管理，并且还可以同时控制呆料,-,81,12-3ABC分类法步骤：主要有以下步骤：1、物料的资料统计：将每一物料上一年的使用量、单价金额等填入ABC分析表进行统计。2、按金额大小顺序进行排列，并计算出其金额占材料总金额的百分比。3、按金额大小顺序计算每一种物料的累计百分比。4、根据累计百分比给制ABC分析表5、进行ABC物料分类：A类物料：占总金额的70%，种类占总物料种类10%的，重要的原辅材料。B类物料：金额占总金额的20%，种类占物料种类的20%，相对持平的物料。C类物料：占总物金额的10%，种类占总物料种类的70%。,-,82,12-4ABC分类法图例金额百分比10080CB70类60类A40类20,-,83,对ABC三类物料的存量控制ABC三类物料所占种类比例与金额比例大小不相同，所以对ABC三类物料应采取不同的物料控制方法：1、A类物料：种类少，金额高，存货过高会产生大量的资金积压，因此对于A类物料要非常严格地加以控制。2、C类物料：种类多，金额少，可一次订购较大的批量，以降低采购成本。3、B类物料：介于AC之间，但不可疏忽，可以用安全存量的方式处理。,-,84,7.2物料编码物料编码的概念物料清单,-,85,物料编码的概念（一）物料编码之功能1、增加物料资料之正确性物料自进厂至被领用，过程事务性记载很多，编码后不易错误。2、利于规格化工作规格繁多的物料，编码过程中，有些可以合并，简化物料种类。3、提高物料活动之效率物料流动过程中，物料均以数字符来代替文字的记述，既简单又不容易弄错。,-,86,4、利于沟通之进行尤其不能面对面之传讯，口头或文字之传讯，未具有默契之下,沟通更难。5、为事务性机器打下基础有了良好的物料编码，如能配合电脑这类的事务性机器,更能提高工作效率。6、易于库存管理，控制物料成本物料依方法给予编码，则储存也会跟着有秩序，不易遗漏，变为呆料。,-,87,（二）物料的编码方法不同规格01-99哪一类型0199材质01-99产品类型A.B-,-,88,物料清单（BOM）建立的时机：在产品开发完成后，应即建立。将产品的材料包括原材料、零配件、部件予以拆解，并在表内将各个单项材料依材料名称、料号（规格）、计量单位（个数还是重量单位），材料来源（地区或厂牌）单位用料量（每个产品该项材料的用量）逐项记入，必要时用简图来加强表示即成。修订时机：在该产品设计变更或用料量有变更时，应即时修订变更，保持最正的材料表。,-,89,7.3在制品管理分区域存放标示管理：-标牌-标签（色标）-记录物料防护-防水、防晒-消防-防虫、防霉-防静电,-,90,7.4物料设计变更管理技术部门发出变更指标班组长检查作业指导书等技术文件首件制作与确认旧物料的管理作业正常化的确认,-,91,物料管理方法总结规格名称数量确定分门别类进行划分结合物流分区存放随时做好物料标识结合物料特点防护先进先出/专料专用数字准确定期盘点,-,92,模块08班组现场管理,-,93,8.15S管理整理Seiri整顿Seiton+安全Safety清扫Seiso清洁Shitsuke修养Seiketsu,-,94,上世纪40、50年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧美也只能摆在地摊上卖。但他们发明了5S管理方法，彻底改变了日本人，养成了“认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工作作风。,海尔总裁张瑞敏有一段精彩的论述：“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。,5S的根本目的是提高人的素质,-,95,中日企业现场管理之差距,定位不同：方法不同：,国内企业整洁、清爽是卫生问题，与生产是两回事,日本企业5S是现场管理之基石，5S管理作为重要的经营原则,国内企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），形式化,日本企业5S明确具体做法，且融入到日常工作中，形成一种管理文化。行事化,-,96,现场组织管理5S第一步：Seiri整理：区分不用、不常用、偶尔用和经常用的东西：,不用的东西坚决扔掉不常用的东西放远点（仓库）偶尔用的东西集中放在车间经常用的东西放在作业区,五个关键步骤,-,97,现场组织管理5S5S小组清查：把生产不必需或不常用的东西贴上标签,整理标签1、物料名称：.2、物料ID：.3、物料数量：.4、物料价值：.5、放置原因：.6、使用频率：.7、处理行动：去掉返回移到整顿物品仓库分开存放其他责任人：.完成日期：计划：.实际：.,-,98,现场组织管理5S第二步：Seiton整顿是对整理后需要的东西的整顿。,定位置摆放（定置管理）物各有位，物在其位。定量摆放，目视管理过目知数，标识清晰。,工具、物料分类、分规格摆放一目了然。物品很容易找到并很容易拿到,-,99,现场组织管理5S第三步：Seiton清扫清扫就是弄干净，但又不仅仅是弄干净。自己用的东西自己要弄干净不是增加清扫工，对设备清扫同时要检查是否有异常清扫就是点检对设备清扫时，要润滑清扫也是保养清扫要了解脏污的源头，并设法杜绝清扫中有改善,-,100,现场组织管理5S第四步：Shitsuke清洁前三项（3S）的维持、坚持，制度化要点：不搞突击，贵在坚持和保持。清洁就是美。,-,101,现场组织管理5S第5步：Seiketsu修养/素养养成良好的风气和习惯，遵章守纪，尊重他们，珍惜自己,AlwaysfollowthespecifiedandStandardizedProcedures按规定和标准操作,-,102,素养维持的有效手段早会每天10分钟早会制度给自己带来的好处：一、及时了解生产计划安排月初开早会就及时向大家通报，让下属员工了解生产的轻重缓急。二、及时对生产质量问题进行通报早会时及时对出现的质量问题进行讲解和通报，减少和避免再犯相同的错误，进而提高全体员工的质量意识和工作水平。三、及时表扬和批评及时表扬员工好的行为，让大家想他们学习。同时对不良现象或行为给予批评，达到表扬先进、鞭笞后进、共同进步的目的。四、员工素养得到提升每天晨会时领导总是先向员工问好，员工再向领导回礼，时间一长员工自然养成了一种相互打招呼的好习惯。特别值得一提的是：为了提升员工的素养，还制定了一些文明礼貌用语。譬如打电话时必须先问“你好”，结束时必须说“再见”等，实施效果很好。,-,103,8.2目视及看板管理目视管理就是应用标识、图表和颜色等，直观地反映即时的管理状况，让任何人都能一目了然地了解现场的各项管理指标。可视化管理不仅仅是要把现场弄整洁，而且要使刚入社的员工不用提问，或者不用培训也能把在制造现场发生的问题点、异常状况和浪费现象等，一眼就能辨别出来，即通过可视化形成一个防止人为失误而且能早期发现异常的预防性管理体系。,-,104,为什么要实行目视管理？识别错误；是定置管理的必要条件；有助沟通信息；保证员工安全；促进员工的责任意识；减少浪费、减轻员工的劳动强度。,-,105,目视管理的主要对象,反常现象偏离工艺参数偏离操作标准设备运行不良工模具状态不良环境状态不良物流失控控制重点操作设备质量安全储存,直观工作区直观显示,直观控制只管管理,-,106,设置目视管理的基本原则,简约,鲜明,实用,严格,统一,-,107,目视管理的要求,视觉化：标识、色彩和图表透明化；管理死角标准化：制定目视化管理手册,暴露生产过程中的问题,暴露生产过程中的问题,暴露生产过程中的问题,规章制度与工作标准可视化生产任务与完成情况图表化定置管理可视化和标准化生产作业控制手段方便化物料堆栈和运送的数量标准化现场人员着装的统一化色彩管理标准化,-,108,目视管理直观工厂,5S小工具通过现场工具等物品摆放定制化过程，推动生产线工序管理的定置化。工具、夹具的摆放要靠近作业点，做到可以随时取用、存放和管理。,-,109,物料堆栈标准,5S小工具：现场可以通过设定物料的堆栈标准控制生产的节拍，实现均匀生产和降低在线库存量。,视觉障碍没有标准,没有明显问题,从前；,现在；,我看到该补充零件了,最高库存线,最低库存线,Parts,Parts,Parts,Parts,Parts,Parts,这在控制之下吗？,容易地辨认过程的极限,-,110,现场工艺过程可视化,5S小工具清理、整顿和现场工艺过程可视化管理最密切,RedTagArea,StatusBoardOP#102030405060Status,10,20,30,40,50,60,MarketPlace,CAUTIONPrestirictedAred,-,111,物流规划和标识,AreaC,AreaA,AreaB,ReceivinGorShippingDocks,AISLE,AISLE,BreakArea,AFTER,Men,Women,Stock,Feed,Feed,stock,stock,AISLE,-,112,物流和物品目视管理规划要点1：明确物品的名称及用途。方法：分类标识及用颜色区分。要点2：决定物品的放置场所，容易判断。方法：采用有颜色的区域线及标识加以区分。要点3：物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出。方法：轨道方式（一头入，另一头出），斜坡方式（上入下出）要点4：决定合理的在线库存量。方法：标识出最大库存线、安全库存线。,-,113,车间目视进度和状态看板,-,114,作业进度可视化管理规划设立看板：进度看板、物料看板、质量看板；看板的形式多样化，比如容器看板；也可以采用批次卡作为看板管理的辅助工具。,-,115,控制参数直观化,30,40,50,10,20,30,40,50,10,20,30,40,50,10,20,不直观、难识别,30,40,50,10,20,30,40,50,10,20,30,40,50,10,20,人人易识别,20+/-3,35+/-3,10+/-3,-,116,用简易声光装置警告异常,Machine,DEFECTBREAKDOWNCHANGE,Human,STOP,ALERT,Machine#8,TROUBLE,按下预警系统开关,工艺过程控制栏,-,117,质量管理目视化管理规划要点1：防止因“人的失误”导致的品质问题。方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分。要点2：防止未校验的计量器具被使用。方法：对不合格的计量器具隔离，用颜色标识，防止被误用。要点3：能正确地实施点检。方法：计量仪器按点检表逐项实施定期点检。要点4：质量预警系统。方法：颜色管理,-,118,8.3安全管理定义：遵守各项规章制度，消除事故隐患并排除险情。目的：保障员工的人身安全以及生产的正常运行，减少经济损失,-,119,安全教育,安全教育,思想教育法规教育安全技术教育,-,120,安全教育的主要形式和方法三级教育：厂级、车间和班组经常性的安全宣传教育,-,121,“三同时”原则,同时设计,安全设施与主体工程,同时投产,同时施工,-,122,班组安全实施遵守作业标准，杜绝事故发生；所有设备都进行清洁、检修、能预先发现存在的问题，从而消除安全隐患；消防设施齐全，消防通道无阻塞，万一发生险情，员工生命安全有保障。,-,123,练习1.安全教育的内容A思想教育、法规教育、安全技术教育B管理教育、法规教育、安全技术教育C学习教育、法规教育、安全技术教育2.安全教育的主要形式和方法A思想教育、经常性的安全宣传教育B三级教育、经常性的安全宣传教育C三级教育、常规性的安全宣传教育,-,124,练习3“三同时”是指安全设施与主体工程A同时设计B同时施工C同时投产D同时验收4对新工人、来厂实习人员和调动人员和调动工作的工人，要实行（）三级安全教育A工段B个人C厂级D车间E班组,-,125,9.班组设备管理,-,126,模块09班组设备管理,-,127,9.1设备使用管理一、设备合理使用原则二、禁止异常操作三、做好精度校正四、交接班要清楚,-,128,设备合理使用原则1.恰当安排设备任务2.合理配备操作人员3.创造良好操作环境4.严格执行作业制度,-,129,禁止异常操作1.操作标准化2.设定异常操作锁定结构3.明确非操作人员不得操作4.制定异常补救措施,-,130,做好精度校正1.范围：生产设备、辅助设备及检测设备2.校正方法：内部校正，外部校正3.设备精度校正的管理,-,131,交接班要清楚1.交班：记录设备运转状况，向接班人当面交代清楚；2.接班：按记录检查设备，如有问题要了解清楚；3.接班组长对随后的设备问题负责,-,132,9.2全员生产维护（TPM）全面生产维护（TotalProductiveMaintenance,TPM)是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。例行维修：操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。预测性维修：利用测量手段分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。预防性维修：为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修记录。对机器的每一个零部件做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。立即维修：当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。TPM的目标是零缺陷、无停机时间，最大限度提高生产效率。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。,-,133,TPM主要内容1TPM主要内容：日常点检、定期检查、计划修理、改善修理、故障修理、维修记录分析。日常点检：即操作者每天班前用听、看、摸等方法，按点检标准对设备进行检查。日常点检的目的是保证设备正常运转，不发生故障。点检的主要内容有：异声、漏油、振动、温度、润滑和调整等。定期检查：即维修工人按计划定期对重点设备进行的检查。定期检查的目的是保证设备达到规定的性能。检查工作包括：测定设备的劣化程度，确定设备性能，调整设备等。计划修理：根据日常点检、定期检查的结果所提出的设备修理委托书、维修报告、机床性能检查记录等资料编制的计划，定期进行修理。这种修理属于恢复性修理。改善修理：即对设备的某些结构进行改进的修理，这种修理主要用于经常重复发生故障的设备。故障修理：当设备突然发生故障或由于设备原因造成废品时必须立即组织抢修，这种修理叫做故障修理。,-,134,TPM的前提推行5S活动5S是现场管理的基础，是TPM（全面生产维护管理）的前提，是TQM（全面质量管理）的第一步，也是ISO9000、ISO16949有效推行的保证。5S能够营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极实行，形成强大的推动力。实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果。而5S活动的效果是立竿见影。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S，可以通过在短期内获得显著效果增强企业员工的信心。5S是现场管理的基础，5S水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能够顺利、有效地推行。通过5S活动，从现场管理者着手改进企业“体质”，则能起到事半功倍的效果。,-,135,模块10班组设备管理,-,136,什么是质量质量（品质）是反映某一实体满足顾客明确或隐含需要能力的总和。对与产品来说，其质量包括可用性、可靠性、维修性、经济性、安全性和环保性六个方面。,-,137,质量管理的作用企业竞争的核心要素企业生存的前提和发展的保证全面提高企业管理素质的过程企业文化的宝贵财富,-,138,10.1基本观念质量是生产出来的，不是靠检验出来的用数据、记录阐述下一工程就是顾客第一次就把事情做好无意的错误可接受，但绝不可重复事前预防胜于事后补救,-,139,10.2品管手法检查表(CheckList)层别发(Stratification)柏拉图(ParetoDiagram)特性要因图(CjaracteristicDiagram)散布图(ScatterDiagram)直方图(Histogram)管制图(ControlChart),-,140,查检表,统计分析表调查表,-,141,定义：利用表格或图示的方法，将数据收集的方法加以规范和系统化，以获取对问题的明确认识,记录栏目,统计栏目,-,142,适应范围：各种需分类收集数据情况下特点：a）规格统一，使用简单方便；b）可提高整理数据之效率；,-,143,案例一：缺陷项目调查表分析：事先已对不良项目有明确的划分，通过列表，让现场操作员在工作进行之中，进行划记号（每一划代表IPC不良品）来简单记录所发现的不良品数量。,-,144,案例二：特性检查表分析：已将产品相关的项目和基准列出，使得记录的内容和判定更加直观。此表很适用于IPQC的过程控制和产品首件检验。,-,145,案例三：操作检查表分析：此表是将先观文件规定的内容进行更加详细和具体化的表现，具有点检表相似的功能。适用于新产品首次生产、IPQC巡检和对新员工的操作考核之用。,-,146,层别法,分类法,-,147,定义：一种按性质、来源、影响等方面，按其分类列明，并将每类隶层关系逐向下层展开的过程。,-,148,目的：为了把性质不同的数据和错综复杂的影响因素分析清楚，找到问题症结所在，以便对症下药，解决问题。,适应范围：可按其性质、来源、影响等进行分类的情况下均适应。,-,149,原则：A.分层要结合生产实际情况进行，目的不同，分层的方法和粗细程度不同B.分层要合理，要按相同的层次进行组合分层，以便使问题暴露的更清楚。,-,150,进行步骤：,1）明确主题之方面,2）确定相关项目的内容与隶属关系：,。,机床设备,机器,工夹刀具,车床,冲床,磨床,铣床,工具,夹具,刀具,。,。,。,-,151,柏拉图,排列图ABC图主次因素排例图,-,152,一.柏拉图的由来：,意大利经济学者V.Pareto(1848-1923)于1897年分析其社会经济结构，发现国民所得的大部分集中于少数人，于是将所得的大部分集中于少数人，于是将所得大小与拥有所得之关系以一定方程式表示，称为柏拉法则，即“关键的少数，次要的多数”。,由品管圈之创始人石川馨博士介绍用到品管圈活动中,亦属品管七大手法之一。,-,153,二、柏拉图的结构：,1.项目轴X轴；（从左至右频数从多至少，最后“其他”为几项之和）2.频数轴主Y轴；（最大值为所有频数之和）3.频数柱状图形；4.累积不良率轴次Y轴（最大值为100%）5.累积不良率折线图形；,5,2,3,1,4,-,154,二、柏拉图的作用：寻找主要问题或影响质量的主要原因,A,H,C,D,F,M,其他,关键的少数,此3项占整个问题的80%左右，为主要控制对象,此4项占整个问题的20%左右。,次要的多数,-,155,四、柏拉图的制作,1）对需分析的数据，按项目分别求和统计，从上至下按大小顺序填入下表的“项目”和“频数”栏目，对于最后项目发生频数（次数）很少的项目合并成“其他”项填入下表；,按项目分别求和,某产品品检记录,按频数排序,-,156,2）计算各项目的单项百分比例；求出总频数用每项的频数除以总频数；,与此类推,-,157,3）依次求出各项目对应的累计百分比，最后一项应为100%；,与此类推,-,158,4）绘画,画出项目X轴画出频数主Y轴对照主Y轴，将频数用柱形图表示；画出累计不良率次Y轴，100%处与主Y轴频数总数位置相同；对照次Y轴，将累计不良率描点后从左至右依次连成轴,-,159,五、柏拉图的分析：1.从次Y轴80%（或左右）刻度向内画一水平线；2.从水平线与折线相交点处，向下作垂直线；3.在垂直线左边胡项目，则为主要项目主要或关键问题之项目。,ABC3类分析方法,-,160,特性要因图,因果图鱼骨图,-,161,定义：一种能一目了然的表示结果（特性）与（影响特性的要因）原因之影响情形或两者关系之图形。,结果,方面,项目,主干,原因展开,-,162,目的：通过图形的绘制来展开影响结果的各种原因，并以此为基础寻求主要原因。适应范围：品质纠正、预防和改善过程中均适应,过程分析,过程控制,过程管理,过程改进,反馈循环,-,163,展开类型（1）：按五大要素,硫化系数为何高？,环境,操作员,原材料,设备,环境,气温高,冷却面积不够,滴漏,硫化温度低,时间长,投料量大,甘油纯度低,HNO2含量高,操作不熟,操作马虎,季节变化,-,164,散布图,相关图相关分析图,-,165,定义：一种通过采集两个变量相关一组原始数据后，在坐标系描出点，并从点的分布趋势中进行线形分析的图表。,目的：通过相关分析能找到两个变量的相互关系，为分析品质问题提供便利，从而查出问题的本质之所在。,适应范围：计量型数据分析。,-,166,方法/步骤：确定两个变量（X，Y）及相关关系表达主题确立主变量（X）的取值范围和档位值，并收集（或实验）X值情况下Y值；在坐标系中描点；根据所有点的分布趋势确定回归直线；依据回归直线的斜率（相关系数r值）判定结果；,案例：温度（X）与压力（Y）压力随温度变化的相关性,X（温度）,-,167,散步图相关,强正相关,强负相关,Y,Y,X,弱正相关,弱负相关,Y,X,-,168,直方图,频数分布图,Histogram,频数3020100,42.26542.445长度,-AN=50_BN=100,上表格界限,分辨直方图,-,169,定义：用横坐标标注质量特性的测量值的分组值，纵坐标标注频数值，各组的频数用直方柱的高度表示，这样就作出了直方图；,频数3020100,42.26542.445长度,-,170,目的：显示数据的波动状态；直观地传达有关过程情况的信息；决定在何处集中力量进行改进,适应范围：一般用于：数据整理；调查工序能力。研究质量分布,-,171,管制图,推移图分析用控制图,-,172,定义：一种随着时间的移动，将设定工作推动的项目，结合设定的指标而将实绩的成果绘制在图上，以观察实际的成果与设定指标的差距，以便采取调整措施的一种图表；目的：改变了一般报表在文字上的体现，并且也弥补了一般报表不容易察觉到随时间的变动所呈现结果的变化起伏状况；适应范围：日常管理工作；研究质量数据可控制幅度,-,173,例1：某制程检验记录如下：,多项数据推移图：（1）画出多纵轴坐标系；（2）描点连线或画柱状；,-,174,例1：某制程检验记录如下：,不良率推移图：（1）画出坐标系；（2）描点连线；如果必要,可根据此6个数量计算以后控制用的”三线”：UCL=0.68CL=0.29,日期/时间,-,175,目标（月份）管制推移图,不良率,日产量,0.6,1.0,1.4,1.8,累计实绩,日产计划,不良率目标,-,176,七大手法口诀,鱼骨追原因查检集数据柏拉抓重点直方显分布散布看相关管制找异常层别作解析,-,177,10.3ISO9001简介ISO（国际标准化组织）-InternationalOrganizationforStandardization的简称。-成立于1947年，总部设于瑞士首都日内瓦-由100多个国家的标准局所组成的世界组织-是一个为了促进国际贸易而推广国际标准的机构。-由200多个技术委员会（TC）组成。技术委员会成员包括工程师、产品