工作分析与劳动定额 PPT课件

第二部分工作分析,主要内容：,什么是工作分析？,为什么做工作分析？,谁来做？,怎么用？,Why,What,Who,How,如何做？,How,1,战略HRM工作流程薪酬制度岗位报酬给付？绩效考核岗位工作表现？竞聘设计岗位人力配置？岗位测评岗位劳动价值？工作分析岗位工作规范？定员定编岗位要多少人？组织清理岗位要怎么设?,2,第一讲,什么是工作分析,3,一、什么是工作分析,岗位说明书1、名称2、岗位职责3、权限4、岗位定员5、岗位等级6、任职资格7、其他：,4,一、什么是工作分析,小结：工作分析的直接成果是岗位说明书。岗位分析是一个过程，是指围绕工作进行多维度分析，并确定完成岗位工作需要有什么的职责、权限、任职资格等过程。,5,第二讲为什么要做工作分析？,1,6,管理者经常遇到的困惑为什么总是苦乐不均，有人忙、有人闲？为什么工资标准不能反映岗位间的劳动差别？为什么绩效考核总是不能让人服气，准则何在?为什么上岗的人会常常不符合岗位工作要求?.,我们要发展！我们要改变！,（一）从管理需要看,7,是因为,我们没有明确每个岗位的工作职责！我们没有依据岗位职责进行岗位价值测评！我们没有依据岗位职责制定员工的工作计划！我们没有依据岗位职责规范岗位的用人标准！我们没有依据岗位职责建立有效的考核体系！,结语：从管理角度看，开展工作分析是规范管理的需要！,8,(二)从调查情况看,您认为本公司目前的工作标准是否能清晰的指导您的岗位工作?（）A、是B、否如选B，主要原因在于（）A、内容太空泛，工作职责描述没有针对性B、编写人不完全掌握岗位工作情况，有些内容不准确C、目前的岗位工作内容已经发生了较大变化您认为的其他原因：,9,员工认为目前的工作标准是否能指导其岗位工作：,原因,10,（二）从调查结果看,结语：从调查结果看：是让员工明白“应该做什么”部门负责人据此廓清岗位工作职责，对员工的管理具有依据和明确性,11,三、从研究流程看,在企业，人事问题非常具体.但是，人事问题的解决不是孤立的，必须用系统的思想和系统的方法去系统地解决.,12,（三）从研究流程看,岗位要怎么设?岗位清理岗位要多少人？定员定编岗位工作规范？工作分析岗位劳动价值？岗位测评岗位人力配置？竞聘设计岗位工作表现？绩效考核岗位报酬给付？薪酬设计一套基于岗位平台的制度！,13,HRM技术模块设计架构图,管理诊断/构建研究思路,组织设计优化定岗/定员,工作分析(定责）,绩效制度设计,薪酬制度设计,岗位评价（定薪）,竞聘设计与组织,14,（三）从研究流程看,结语：工作分析是企业人力资源管理的基础性环节1、制定岗位说明书，是要让员工明确“自己的岗位职责”；2、岗位说明书之“职责”内容，定位了员工的行为规范，是构建单位绩效考核体系的重要依据；3、岗位说明书明确了“本岗的工作责任和要求”，是组织“岗位评价”、形成“岗位价值序列”，是构建“薪酬分配制度”的重要基础。,15,职业生涯,16,为什么要写？不断地自问Why？就能明确开展工作分析的价值定位,（1）制定岗位说明书，是要让员工明确“自己的岗位职责”；（2）岗位说明书之“职责”内容，定位了员工的行为规范，是构建单位绩效考核体系的重要依据；（3）岗位说明书明确了“本岗的工作责任和要求”，是组织“岗位评价”、形成“岗位价值序列”，是构建“薪酬分配制度”的重要基础。明晰工作价值，就能够找到开展“工作分析”的目标和方法。,17,第二部分工作分析,主要内容：,什么是工作分析？,为什么做工作分析？,谁来做？,怎么用？,Why,What,Who,How,如何做？,How,18,研究观点：谁明白，谁写！岗位说明书，必须由了解岗位实际工作内容的人来编写；,第三讲谁来写？,*（样例）课题组为公司设计了有关“开展工作分析”的问题调查,19,样例,8、您认为谁最了解您的岗位职责？（）A、自己B、直接上级C、人力资源部D、公司领导,20,样例,9、工作分析（制定岗位职责、规范岗位任职条件）工作中，您认为最合理的做法是（）A、由在岗员工自己编写确定B、由所在部门负责人编写确定C、由人力资源部负责编写确定D、由“在岗员工自己写第一稿，直接上级（如工段长、班组长）修改、所在部门负责人修审，人力资源部或专业研究机构提供技术指导和规范”,21,看看企业的情况,22,12、您认为谁最了解您的岗位职责？,回子目录,12、您认为谁最了解您的岗位职责？,23,13、工作分析（制定岗位职责，规范岗位任职条件）工作中，您认为最合理的做法是：,回子目录,24,工作分析流程,由此,我们提出：编写岗位说明书的工作流程是在岗员工自己写第一稿、+直接上级修改、+部门负责人修审、+人力资源部门与项目组提供全面的技术指导,25,第四讲怎么写岗位说明书编写工作组织与方法,26,问题的关键在于-,如何做？-前提：明确工作分析的价值定位应该是什么？,27,一、工作分析的价值定位,制定岗位说明书，是要让员工明确“自己的岗位职责”；岗位说明书之“职责”内容，定位了员工的行为规范，是构建单位绩效考核体系的重要依据；岗位说明书明确了“本岗的工作责任和要求”，是组织“岗位评价”、形成“岗位价值序列”，是构建“薪酬分配制度”的重要基础。,28,二、工作分析操作实务,怎么做？-方法、开展流程,29,工作分析的具体步骤,资料收集及技术准备,审定、建档、应用,30,1、工作分析的组织机构,做什么？,31,各小组的组成及职责：领导小组由企业领导组成，负责整个工作分析过程中的指挥、协调、外围支持与服务。工作分析小组由人力资源部（或由外部研究人员）组成，负责工作分析过程的模板设计、技术指导与支持等。由企业人力资源部负责召集相关业务部门组成，负责提供所需信息、岗位说明书的撰写等。,1、工作分析的组织机构,32,2、制订工作分析工作计划,主要内容：时间工作内容工作方式工作成果主要负责人,33,2、制订工作分析工作计划,工作分析计划书作业：编制一份工作分析计划书,34,需收集的背景资料清单：1、公司发展战略文件；2、体现公司领导班子经营理念和管理意图的讲话和报告等；3、业务流程或管理标准方面的资料；4、组织机构及部门职责的现况及历次沿革；,3、资料收集及技术准备,35,3、资料收集及技术准备,5、定岗定员方案及岗位职责描述；6、公司员工花名册及中层干部履历表；,36,技术准备：在研读文献资料的基础上，需进行如下技术准备：比较、选择工作分析的方法；收集工作分析信息；收集、比较分析岗位说明书模板。,3、资料收集及技术准备,37,（1）工作分析的方法,观察法工作实践典型事例法座谈法写实法问卷法,38,工作分析的方法观察法,通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。局限性：（1）要求观察者有足够实际操作经验；（2）不适用于工作循环周期长的工作；（3）不能得到有关任职者资格要求的信息。,39,工作分析的方法工作实践,工作分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。适用于短期内可以掌握的工作不适用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作。,40,工作分析的方法典型事例,对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容职责等方面的信息。局限性：需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。,41,工作分析的方法座谈法,工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料。座谈者构成应呈随机性注意选择参加座谈的工作执行人员。一般不作为单独收集信息的方法，而是和其他方法一起使用。,42,工作分析的方法问卷法,通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场观察。广泛用调查表工作调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。,43,工作分析的方法写实法,由工作的执行者来记录工作内容按照规定时间段来记录具体工作内容由专家、上级与本人就工作内容进行讨论与汇总，据此编写工作说明书,44,（2）收集、分析岗位说明书模板,明确开展岗位说明书的目的对比、分析各种岗位说明书模板的优缺点见岗位说明书,45,4、设计岗位说明书,在对所收集的岗位说明书分析的基础上，根据企业需要，设计出“简单、实用”的岗位说明书。编制填写规范。编制常见错误说明。,46,岗位说明书模板设计,岗位基本信息岗位名称岗位管理关系岗位定员岗位等级岗位编号岗位职责岗位存在价值岗位职责权限任职资格工作条件,47,5、岗位说明书的编制,试填写在不进行培训的情况下，选择工作分析小组成员进行试填写。修改岗位说明书填写规范。岗位分析培训。正式填写。,48,6、岗位说明书的编制,编写流程由在岗员工自己写第一稿直接上级(如班组长)修改所在部门负责人修审人力资源处或专业研究机构提供技术指导和规范,49,7、岗位说明书的反馈修改,依层级由低到高向填写人反馈第一层反馈目的：针对职责不清求证，描述清楚部门经理反馈目的：针对部门内岗位职责划分高层领导反馈目的：将部门经理的岗位说明书征询领导意见，廓清部门间的职责划分,自下而上,目标：职责是否存在？清楚目前职责！,50,7、岗位说明书的反馈修改,总结提炼从公司层面、流程的角度看岗位职责是否合理；重新界定、整合；提出合理化建议。,自上而下,51,五、岗位说明书的动态管理,1、定期制度性更新3个月、6个月、9个月、一年,52,五、岗位说明书的动态管理,2、出现以下情况时，动态的调整组织机构的调整岗位调整岗位工作内容的变化,53,工作分析相关内容的培训,第五讲怎么用？,有关（1）“岗位职责”、（2）“工作标准”、（3）“绩效计划”(考核标准)的形成及其相互关系,54,（一）岗位说明书是绩效考核的重要依据,有关“岗位职责”、“工作标准”、“绩效计划”(考核标准)的相互关系,55,（一）关于“岗位工作与岗位说明书”,岗位工作岗位说明书职责详细罗列提炼更高度指标/任务更概括事项/事务更全面,56,（二）关于“岗位说明书”与“工作标准”,岗位说明书工作标准更高度制定更专业更概括更详细更全面更单一,57,“岗位说明书”、“工作标准”与工作计划,按照工作标准工作计划A结合当前工作安排1、.B2、.按“岗位说明书”原则3、.,58,岗位说明书、工作标准与工作计划,1、。2、。3、。,更高度更概括更全面,岗位说明书,更专业更详细更单一,工作标准,详细罗列指标/任务事项/事务,提炼,制定,结合当前工作按“岗位说明书”原则,