职业经理的自我管理

职业经理的十项管理训练,观念,制度,能力,为什么不得力,八大管理思潮,西格玛（Sixsigma)平衡计分（BalancedScorecard)能力管理（CompetenceManagement)公司治理（CorporateGovernance)价值链管理（ValvechainManagement)移动商业（M-Business)注意力营销（AttentionMarketing)情绪资本（EmotionalCapital),角色认知,人在社会中的角色,角色将会决定,角色将会决定,你的行为,你的职责,你的工作关系,你的位置,角色雷达：扫描经理的定位,角色认知三个维度,作为下属的经理人,作为下属的经理人,角色定位：职务代理人（上司的“替身”）,我是上司的“替身”,委托代理关系,投资人,投资人,投资人,总经理,部门总经理,基层经理,员工,逐级委托,逐级代理,董事会,委托代理关系,委托人与代理人之间的不对称现象：,委托人授权代理人在一定范畴内以自己的名义从事相应活动，处理有关事务而形成的委托人和代理人之间的权、责、利分享关系。,作为下属的经理人,信托责任（基本准则）,你的职权的基础是上司的任命或委托，你对上司负责是上司的代表，你的言行是一种职务行为站在上司（委托人）的角度达成委托人的目标（执行上级的决定）,作为下属的经理人常见的错位,常见的错位,自然人,领主,向上错位,民意代表,提问:,当“民意”与“上意”冲突时，你将如何处理？,讨论分析:,现在有句话很流行，说经理人“不仅要正确地做事，而且还要做正确的事”。,请结合经理人的角色，讨论一下如何理解这句话比较好？（15分钟）,向上错位,例：某年，一个新员工，写了一封“万言书”，提出了很多经营策略的建议。老板看了以后，批示：“此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。”,XX公司自然人行为检测表,事不关已，高高挂起当面不说，背后乱说会上不说，会下乱说推卸责任，如“别给我说，我也就是个打工的”在客户面前说公司的坏话或商业机密在下属面前公开与公司决议持不同看法抱怨在下属或同级之间对上司评头论足上班时处理私事在公司“称兄道弟”,案例：“老板，第一客户”,一个职业经理人的感受,感受一:老板，买了更多的公司股份,经理人管理一个公司，当然应该把公司看成是自己的公司，努力去经营老板可以看成是出钱买你这个公司更多股权的人，他是你接手这家公司后的第一位合作者买公司产品和服务的，都是客户，买了公司全部或大部的股权的，就更应该是客户，老板是我们的第一客户,感受二：经理，更多检讨自身的不足,经理人的错误老板的错误一时难以判断对错,老板错误时,确实是老板不对，我们经理人也要检讨自己，比如：事前是否同老板充分地沟通；公司的管理团队的思路和做法，是否能过各种渠道让老板了解和理解；经理人的日常工作，未能得到老板和董事会的有效监督，使老板受到误导，做出不利于公司经营管理的决定；明知老板的决定不对，是否在同意老板决定的前提下，尽所能使之损失最小；面对老板的错误决定，是否意识到公开的反对只会使老板更加固执。,一时难以判断对错,许多事情从不同的方向看，做出的判断可能完全不一样经理人权力很大，但无权议论老板的过失和缺陷经理人无权声明对公司和老板已做出的公开决定持不同看法水塘无鱼，老板令渔，自有其道理经营和监督的角度常常有出入,我说了算,老板应该这样,如何处理与老板的关系,影响老板与影响市场同样重要每周与老板沟通不少于4小时请老板或财务总监尽可能参加每周一次的经理办公会重大决策出台前3个月就与老板交流提醒老板浏览公司文件催促老板及时批复重要的请示文件经理尽可能少地经手费用，如有则须财务手续特别规范采购要管理和监督，但一般不用直接插到底每周上报给老板的不只是财务报表，还应有月度工作总结3个月向老板做一次述职报告，多分析自身的失误,作为上司的经理人,作为上司的经理人,管理者领导者游戏规则的制定者和维护者,角色定位:,管理者,领导者,制定者和维护者,管理者与领导者,作为上司的经理人常见的角色问题,角色转换一,官僚,领导,官的表现,简单粗暴只知道“看管”高高在上以势压人玩弄权术,角色转换二,个性化,组织化,小组讨论：,个性化管理都有那些表现？对工作有那些危害？我们如何克服和防止个性化管理，措施有那些？,组织化,维护者,契约精神,职业化,角色转换三,精英型经理,业务型经理,角色认知,业务员型,精英型,堕落型,官僚型,业务能力,管理能力,发表观点：业务（技术）型经理有那些表现？,业务型经理人的表现,只抓业务（经营）、不抓管理做业务（经营）如鱼得水，做管理手足无措认为只要业务（经营）一好百好一事一议，不举一反三整天忙于救火，很少探究管理特别是人的根源不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓事必躬亲，大包大揽只相信自己，不信任下属个人英雄主义包打天下用自己所达到的业务（经营）水平作为衡量下属工作的尺度,角色分析,关注目标,关注组织的有效性,关注行政副总,总经理,角色分析,关注目标与计划,关注组织的有效性,关注行政部主任,行政副总,角色分析,关注目标(轻重缓急),关注组织的有效性,关注直接下属,业务副总,角色分析,关注目标与计划,关注内部客户,关注具体的解决方案,行政部主任,怎样才能少“救火”如何处理业务与管理的关系,属于正常的，常规的属于时间管理上的属于目标与计划上的属于职责上的属于工作标准和流程上的属于管理控制上的属于沟通上的属于授权上的属于教授上的属于激励上的,调查：,下属对经理们的评价和建议。,好上司的十项特征,1.对员工的努力表示感谢口头上、书面、金钱上；2.对员工、对未来有切合实际的期望，并且能够清晰地表述出来；3.对员工要和蔼、仁慈，但是一定要保持一段职业距离；4.不会仅仅因为不喜欢某项工作就把它大量堆积；5.当一项工作做得不错时要与大家分享荣誉，但适当的时候也要承担责任；6.对偶尔发生的员工个人问题要持理解态度，而不是趁机挟私报复；7.擅长抓住必须优先考虑的事情，并且紧盯不放；8.愿意倾听下属的想法，尤其是做某件事情的创新方法；9.非常有幽默感，不介意办公环境中偶发的笑话，绝不会对任何事情都过于严肃；10.能够想起来并时常关照某个小人物的喜好。,糟上司的十项特征,1.好象患了经前期综合症在工作场合对员工不停挑剔；生活中遇到不顺心的事，就把气撒到员工身上；2.对于既定事情该怎样做总是不停地冒出“新想法”，并且朝令夕改；3.员工即使真的因病休假，他也总会使员工有犯罪的感觉；4.在下班时间还打电话对你指手划脚，如果你不接电话，他就不停地骚扰你；5.永远没有清晰的指令，他认为自己的态度或形体语言已经令你完全能够明白他的“伟大”想法；6.指派你为他的家人或其他同事购买物品，帮助他把衣物送到干洗店或让你做其他并不属于你职责范围之内的事情；7.做错事情的时候，你会在第一时间听到批评，但是当你做得出色的时候，你总也听不到他的表扬；8.对于那些积极工作、具有高潜质、职业发展快速并有可能超越自己的员工采取压制或威胁态度；9.总是拿人当枪使，得罪人的事都让下属员工去做，自己在后面做和事佬；10.永远不提加薪的事，即便员工为公司获益良多。,下属写给上司们的一句忠告,多和下属交流，赢得他们的心。群众是基础，失去群众，就等于失去自己。多为员工着想，充分把大家的积极性都调动起来，发挥每个人的长处。心底无私天地宽。把自己当做一个普通的员工。不要事无巨细，大事小事一起抓，要学会授权和信任下属。对下属多激励，要信任下属的工作能力，要了解下属的性格特点。忠言逆身利于行，良药苦口利于病。给你权力就是给你责任，勇于承担责任，为人民服务。请将你们学到的好的管理经验，尽可能的应用管理上，推动公司的发展。人在工作中是平等的。不要太腐败，领导和下属差距不要太大。请将你们学到的好的管理经验，尽可能的应用管理上，推动公司的发展。,下属写给上司们的一句忠告,不要太腐败，领导和下属差距不要太大。业务能力低下并不可怕，人与人之间缺乏真诚最可怕。按规章制度、严格依法办事。公司不需要“伯乐”，“千里马”就是跑出来的，而不是“相”出来的。水能载舟，也能覆舟。信任下属。不要事事自已干，多与下属沟通，发挥所有人员的力量。让我们多试试吧！我们很高兴你能多使唤一下我们。多信任下属，多激励。以适当方式对下属的错误加以指点改正。多动一些手，多信任一些下属，对下属工作的监督多采用提醒的方式。信任新员工，开发新员工、上新人，参与企业，消除企业的用人壁垒，构建符合企业发展需要用人机制和良性的淘汰机制。,角色转换四,职业经理,好人经理,好人经理（好好先生）的表现,关心下属注重人际关系和人际评价心肠软、耳根软、手软色厉内荏怕得罪人，不敢坚持原则喜欢一团和气，不喜欢鸡争鹅斗首先考虑的是平衡，而不是行为的好坏对员工好的、坏的行为均视而不见,好人经理（好好先生）的团队表现,对老好人表面尊重，骨子里不放在眼里、看不起平庸者众工作以外的人际话题多你好我好大家都好有令不行不好管，“鸟人”太多,职业经理的职业素养,素养一：获得尊重，不是获得喜欢素养二：赏罚分明素养三：与下属保持一定的“职业距离”,作为同事的经理人,下属不知道该怎样做你知道如何做,下属不知道怎样做你也要考虑一下,回顾一下请示过程请示前,回顾一下请示过程请示后,请示后的下属,经理，这事谈定了吧！经理，这事要等到什么时候？经理，这事可等不起。经理，那件事考虑好了没有？,经理不行，连这点事都摆不平。咳，石沉大海，还不如不请示呢！这事再不定来，客户就跑了。事老不定，我们都急得团团转了。,可以替下属承担责任，但是不可以替下属做事任何时候，我帮你解决你的问题，你的问题绝不能变成我的问题,管理准则,面对面沟通的时间管理（会见管理）,要点一,要点三,要点二,要点四,Title,事先界定目标,设定“窗口”时间,约定时间,约定时限,图1：备忘录型,查收和回复E-mail；找网管给自己的电脑升级；帮下属拟定新闻通稿；13:30接待供应商；查阅媒体报道；15:00和上司开会；16:00部门例会；拟定近期市场计划。,图2：时间表型,图3：价值规划型,图4：罗盘理论,自身“会见管理”案例剖析,一、时间：8月12日二、事件：与有关单位协商后备人才交流活动有关事宜三、对象：单位副总经理A、单位总经理B、单位常务副总经理C四、会见情形：此次交谈由我一一拜访，根据地理位置我首先拜访了A，会谈自14点开始，至15点左右结束。首先我就后备人才交流活动事项谈了我的想法，然后A就其单位的具体情况与我交换了意见，在近一个小时的交谈后我们达成了共识。在15点10分左右来到单位想拜访B，但由于事先没有约定，故等了十几分钟B才出现。会谈自15点30左右开始，几分钟后由于B被其他事情缠住，会谈便无法继续进行，只得作罢。这是一次彻底失败的会谈。在15点45左右来到了C的办公室，由于事先也没约定，C也正在处理事情，只好与C的副手先沟通了一下。在16点左右C又要接待来参观的客人，直到16点15左右会谈才正式开始。好在会谈进行的较为顺利，我们就这个问题达成了一致的意见。,自身“会见管理”案例剖析,五、分析：此次沟通由于未事先与拜访对象取得联系为最大败笔，所幸三人均在公司，使得会谈得以进行另外由于未将此事事先与三人沟通，造成正式交谈时三人均未准备。总之，这次会见是失败的。六、总结：在会见时，首先要提前与对方联系，将会谈事项告之，并将会谈时间确定。七、后话：在时间管理中最为基本的一点，在我的这次会见中是彻底的失败了。虽然在平时的学习中，在网上的交流中有些事、有些道理一说就懂，但真正用到实际工作中真的是两个概念。知易行难，我通过这次会见是真正的理解了，吃一堑，长一智，相信这一点在我的工作中会得以避免！我们还要继续学习，继续深入的学习。给我的教训：必须将理论上的东西用到实际工作中去，才可学有所成,会议管理常见的问题,目标不清,情况一：没有界定问题就马上开会情况二：没有界定问题是否能通过本次会议解决情况三：例会情况四：主题太多情况五：渠道错位,会议的规则,规则一：事先将会议的通知（目的、内容、时间）发给每位参会人员。规则二：守时。无论什么时候都必须要按照会议通知守时，准时参加会议，不能迟到。规则三：会议期间不得大声喧哗、私下聊天、当众接手机电话、外出办事等等。规则四：所有与会者将每日或者每周的工作表提交给安排人，找出大家最合适的开会时间。规则五：超过一小时的会议，要有正式的书面通知，清楚的日程表及相关资料。规则六：准时开会和结束会议。所有与会者在开会前准备就绪，尽可能把打扰开会的因素尽可能排掉，会议在规定的时间内准时结束。规则七：每一位参会人员对会议是否成功都有不可推卸的责任。规则八：讨论不争论。规则九：不得打断他人的发言。规则十：按照规定的时间发言，不得超时。规则十一：当讨论进入僵局的时候，让回到原点。,与会者职责,取人之长，补已之短发言内容要组织一次只讨论一个要点让证据说话仔细倾听他人的讨论避免不当的肢体语言,分享、聆听,各抒己见,主持人职责,第一：营造和谐的气氛。第二：照议程进行。第三：正确总结讨论的内容。第四：帮助与会者清理思路。第五：尊重少数人的意见。第六：减少与议题无关的争论和辩论。第七：保持中立的态度。,会议的三种类型,达成共识型,形成决议型,沟通信息型,会前准备,W,what,what：会议目标是什么,会前准备,W,who,who：谁要参加会议,会前准备,W,which,which：我们用什么方式来开会,会前准备,W,where,where：会议的地点,会前准备,H,how,how：怎样追踪会议结果,会议日程安排,会议时间：1998年12月5日（星期三）上午9点地点：公司二层会议室参加人员：全体销售部成员、市场部经理、总经理（列出姓名）主持人：记录人：会议目标：制定一个行动计划，解决顾客最不满意的三个问题,好会议的特征,准时开时大家把精力集中在目标与会者都事先做了相应的准备与会者都领悟目标，并发表自己的想法大家都能够遵守会议的规则大大家对自己作为与会者的职责有很好的理解,糟会议的特征,会议延迟大家不明白来这干什么来了匆匆忙忙进入会议的内容大家随心所欲发表意见一开始就进行争论,决议的三种方式,少数服从多数,权威决定,一致通过,决议三种方式,决议六步法,有效沟通,为什么沟通而不通,哪些活动属于沟通两个70%,人际沟通,人际沟通的特点：代表个人，代表自然人可以自由地选择沟通对象、渠道和内容,人际沟通,人际沟通人与人之间的沟通。,组织沟通,组织沟通的特点：代表职务，不代表自然人必须按组织沟通的基本规则选择沟通对象、渠道和内容,组织沟通,组织沟通组织间、组织中的部门、岗位之间的沟通。,组织沟通的原则,与当事人沟通按指挥链沟通会议等组织规定的渠道进行沟通,案例分析：,请以小组为单位，首先找出工作中的一个实际案例，然后结合案例讨论：如何处理人际沟通与组织沟通的关系？,如何处理人际沟通与组织沟通的关系,集思广益:,如何建设组织沟通的有效通道？,说明：1.现有那些通道（请按畅通程序排序）？2.怎样让现有通道畅通（讨论三个通道即可）？3.增加那些新的通道？,组织沟通的通道,沟通的三个环节,反馈,倾听,表达,演练：请为“责任心”作一个等级定义：5分：4分：3分：2分：1分：,沟通的角色演练,沟通的环节之一表达,表达什么,怎样表达,向谁表达,沟通的环节之二：倾听,倾听的好处,通过调查研究发现，沟通中行为比例最大的不是交谈、说话，而是倾听，倾听在沟通过程中占有重要的地位，我们花在接受上的，尤其是倾听的时间，要超出其他沟通方式许多。,沟通首先是倾听的艺术耳朵是通向心灵的道路首先仔细倾听别人的意见,倾听的五个层次,倾听的要点,要点一:约定时间和时限要点二:目光接触要点三:适当的身体语言要点四:不打断要点五:学会发问要点六:确认理解,沟通的环节之三：反馈,反馈,反馈是沟通中信息接收者向信息发送者作出回应的行为。,案例：,表达,倾听,反馈,表达肖经理：“第三、华东区销售额下降与销售代表们没有发展大零售商有关”倾听反馈史经理：“我理解您的意思是，销售代表只注意维护大经销商而忽视了开拓大零售商”,反馈常见的问题,问题一：不反馈问题二：将表达（发表意见）当成反馈问题三：消极反馈,不反馈,将表达当成反馈,消极反馈,问题一：不反馈,意思一：目前在销售渠道上出现了大零售商（量贩商），而我们仍盯住大批发商，这种思路有问题。意思二：销售代表没有发展量贩商是他们缺乏必要的激励。意思三：与市场部制订的市场推广计划有关，由于市场部的推广活动目前均定位于大批发商，所以销售代表想发展量贩商有劲也使不出来。意思四：华东区销售额下降的原因是,肖经理说的意思可能是：,请注意：史经理在接收信息（倾听）时，起码有以上4种理解，到底哪种是肖经理的真实想法和观点呢？这时，最好的办法不是推测、不是猜想，而是通过反馈确认：史经理：“你的意思是否是说我们没有注意到量贩商的崛起这一事实？”通过史经理的这一提问，肖经理有了澄清和进一步说明他的意见的机会，史经理就可以准确地掌握肖经理的观点了。,问题二:将表达（发表意见）当成反馈,例：肖经理：“第三、华区销售额下降与销售代表们没有发展大零售商有关”史经理：“我的看法正好相反，华东区销售额下降与销售代表没有巩固和开拓批商队伍有关”史经理的发言是反馈吗？不是。,反馈与发表意见的区别,问题三：消极反馈,消极的反馈之所以是消极的，关键在于这种所谓的反馈没有起到确认和澄清对方信息的作用。相反，还给了对方“我已经明白了”、“你说的对”等等错误的、失真的信息。,大概就是这样,什么？哦也许是这样,不知道“该做什么，不该做什么”不知道做的对不对不知道不该这样做不知道已经走偏了,反馈校正理解和执行中的偏差,调查：执行中偏差的50%是缺乏反馈,案例：浓雾中的灯塔,下面是一份真实的海上无线电通讯的副本，记录了在加拿大纽芬兰岛附近海域，一艘美国军舰和加拿大人的对话。,案例：浓雾中的灯塔,加方：这里是一座灯塔。完毕。,美方：为了避免相撞，请将你们的航向向北调整15度。完毕,加方：为了避免相撞，我们要求你们将航向向南调整15度。完毕。,美方：这是一艘美国战舰的舰长在和你们通话，我再说一遍，请你们调整航向！,加方：重复，请你们调整航向。完毕。,美方：这里是航空母舰“林肯”号，美国大西洋舰队的第二大舰只。另有3艘巡洋舰、3艘驱逐舰和若干支援舰艇护航。请你们将航向向北调整15度，重复，是向北调整15度，否则我们将采取必要的手段，以保证“林肯”号的安全！,反馈校正执行中的偏差,能力层面,制度层面,反馈的两个层面,检查,反馈,反馈校正执行中的偏差,负面反馈中性反馈正面反馈,三种反馈,客观、具体、真实的描述行为及时不需等到行动尽善尽美评估反馈是否改进行为不要“很好但”,正面反馈,在下属正在做某项工作中，在需要时及时告诉下属做得对或好。,“你每次交报表都很准时，保持下去！”“对，象今天这样处理客户投诉就对了！”“你如果能采用最后期限Close就更好”,正面反馈,例：,“你递交报表的日期晚了两天”“公然批评员工会让他们很难堪”“你本月迟到了两次”“倒车，还差两米，倒车，还差两米”“你的任务还有30%没有完成”,中性反馈,在下属正在做某项工作中，及时告诉他现在的状态与预期或正确状态的偏差。