第3讲-集团公司预算管理ppt课件

2020/5/8,.,1,第三讲集团公司预算管理,2020/5/8,.,2,第一节预算管理的基本概念,一、预算管理的起源与发展近代预算制度产生于英国，发展于美国，首先应用于政府机构，后来逐步应用到企业中。发展阶段：1、预算管理的产生期19世纪末20世纪20年代2、预算管理的发展期20世纪3070年代3、预算管理的成熟期20世纪80年代以后,2020/5/8,.,3,二、预算管理的概念,预算管理：定义：p139包括：预算制定、预算执行、预算考核与激励依据：预算,2020/5/8,.,4,预算管理的作用,战略支持功能管理协调功能资源配置功能控制日常活动功能业绩评价功能,2020/5/8,.,5,预算管理的必要性,解决企业集团财务控制难题企业集团资源优化配置的必然要求提高企业集团管理水平的必然要求,2020/5/8,.,6,我国企业集团预算管理基本情况,P142,2020/5/8,.,7,三、企业集团预算管理的类型,集团母公司预算和分部及子公司预算经营预算和管理预算期间预算和项目预算业务预算和财务预算,2020/5/8,.,8,预算的模式：,集中型：自上而下分散型：自下而上折中型：两者相结合,2020/5/8,.,9,集中型：自上而下,母公司董事会对母公司经营者提出预算年度应达到的基本预算目标，并对其完成效果制定考核与奖惩标准。母公司经营者根据董事会的要求，就集团整体角度提出基本任务和应达到的指标值。母公司预算管理委员会编制预算草案。中层预算执行组织根据预算草案将目标分解到基层预算执行组织。基层预算执行组织将目标进一步分解，直至落实到车间、班组和个人。母公司经营者并预算管理委员会召集中层预算执行组织主要负责人，就其任务目标进行专题讨论会。预算管理委员会汇编出正式的企业集团总预算和责任预算，经母公司董事会授权后，下达各层预算执行组织正式实施。,2020/5/8,.,10,分散型：自下而上,基层预算执行组织提出自身可以完成的任务指标及支持理由，并以书面形式提交中层预算执行组织。中层汇总调整为本责任层整体可以完成的任务指标，并提交集团预算管理委员会。预算管理委员会接到中层报送的任务指标和支持理由之后，依据母公司董事会指标报酬率要求和集团资源状况，整体环境形势，编制预算草案及奖罚标准报请母公司经营者直至母公司董事会。母公司董事会通过，预算管理委员会正式发布企业集团总预算，并下到各预算执行组织正式实施。,2020/5/8,.,11,折中型：两者相结合,p146,2020/5/8,.,12,第二节预算的编制,一、集团公司预算管理组织体系母公司董事会集团预算管理委员会执行机构职责:P241两种设立思路：1、作为经营者的下属机构2、作为董事会的下属机构,2020/5/8,.,13,二、集团预算编制机构,业务预算编制机构各子公司和职能部门全面预算编制机构母公司预算管理委员会,2020/5/8,.,14,三、企业集团预算编制的基本要求,以资产为纽带，确定预算单位建立全面预算管理体系明确预算编制原则,2020/5/8,.,15,四、集团公司预算编制程序,自上而下自下而上上下结合,2020/5/8,.,16,自上而下的预算编制程序的优缺点,优点1、管理效率高2、保证整体战略目标的贯彻缺点1、缺乏激励2、不够精确,2020/5/8,.,17,自下而上的预算编制程序的优缺点,优点：1、参与和激励2、增加预算的准确度，使差异分析更具相关性。缺点：1、耗费时间2、可能会产生预算松弛“头戴三尺帽，不怕砍三刀”,2020/5/8,.,18,自上而下与自下而上相结合的优点,1、减少信息不对称性2、压力传递,2020/5/8,.,19,五、预算执行单位的利益协调,对于不能独立形成经营核算单位的，不宜硬性实行独立核算一定的弹性和灵活性构筑一个相互支持、相互联接的指标控制网络。权责利的对称关系,2020/5/8,.,20,第三节预算的监控、反馈与调整,一、预算的监控1、监控主体第一层：母公司监事会第二层：财务总监第三层：预算监控中心第四层：预算执行责任中心,2020/5/8,.,21,2、“四个结合”,预算执行责任中心日常自我监督和责任人监督相结合专业监管与群众监管相结合定期检查与不定期检查相结合财务监督与审计监督相结合,2020/5/8,.,22,3、预算监控制度,责任监控制度预警监控制度质量监控制度,2020/5/8,.,23,4、FMIS对预算的监控,预算控制点事前、事中、事后的全过程控制,2020/5/8,.,24,二、预算反馈,差异分析差异规模反复发生的差异发展趋势可控性重要的有利差异与不利差异调查的成本与收益,2020/5/8,.,25,反馈的内容,自下而上，逐级向上归集汇报，直至母公司最高管理机构。具体包括：1、按照不同责任中心、不同层次的责任范围分别确定预算反馈报告的具体内容。2、预算数、实际完成数、差异分析（数字、文字）3、特别事项特别报告,2020/5/8,.,26,反馈方式,定期书面报告例会临时书面报告临时碰头会,2020/5/8,.,27,三、预算调整,1、预算调整的含义预算调整是对预算执行中发现的错误和由于环境因素变化所产生的不适合的预算标准进行更改，更改要求由具体的预算执行人提出，视重要程度由相应级别的管理人员批准，并经预算委员会审核。,2020/5/8,.,28,2、预算调整的频率对预算是否允许调整，企业之间差异很大。有的企业在预算通过后只允许出现特殊情况时才调整；页由一些企业，如执行连续更新预算却按季或按月调整。通常只有在下列情况发生时才对预算指标进行调整：,2020/5/8,.,29,通常只有在下列情况发生时才对预算指标进行调整：,基于销售为起点的预算，当市场需求发生变化是，应相应调整预算。企业内部资源发生变化，应相应调整生产经营预算，并适当调整预算目标责任。由于事先计划不周或临时发生变化，应增补临时预算。,2020/5/8,.,30,3、预算调整的基本形式自动滚动调整期中调整授权调整即时调整授权与即时调整相结合,2020/5/8,.,31,3、预算调整的一般程序,预算执行情况分析预算调整的申请预算调整的审议预算调整的批准,2020/5/8,.,32,4、预算调整的审批权限,小额投资调整：预算管理委员会重大：集团董事会审议，股东大会批准预算管理委员会也可以下放一定权限到下属分、子公司,2020/5/8,.,33,第四节预算审计,一、预算审计的含义：P159二、内部审计机构进行预算审计的可行性。内部审计机构具有相对独立性。内部审计机构在管理审计方面具有的主导地位。内部审计机构的职业胜任力。,2020/5/8,.,34,三、预算审计的内容鉴证：预算业绩报告的真实性。检查：预算执行中的违规行为。评价：预算指标差异原