精细化管理

- 1 - 精细化管理 精细化管理 主讲： 陶永进 中国精细化管理研究会 秘书长 顶固企业研究所 所长 - 2 - 精细化管理 活到老，学到老？ 学到老 才能活到老！ 二十一世纪，没有危机感是最大的危机！当更多的老虎来临时，我们有没有准备好自己的跑鞋？ - 3 - 精细化管理 学习对企业上下、内外都有帮助 1、帮助企业高管理清并贯彻战略 2、帮助经理人以有效方式应对危机 3、帮助员工获取新技术，提升工作能力 4、帮助整个组织了解变革，适应变革 5、提升企业产品和服务的创新能力 高管 中层经理人 一线员工 1 2 3 4 5 调整思维、理清思路、改变观念、提升自我 - 4 - 精细化管理 - 5 - 精细化管理 在职场上真正经得起风雨的人 ,是那些有真才实学的人 ,有“ 空杯心态 ” 的人！ - 6 - 精细化管理 上学路上 你们自己是专家，我们是师爷！ - 7 - 精细化管理 内容 1 4 2 5 浮躁的社会呼唤精细 企业管理的困惑与粗放 管理与精细化管理 精细化管理的实施 精细化管理在企业管理中的应用 3 - 8 - 精细化管理 内容 1 4 2 5 浮躁的社会呼唤精细 企业管理的困惑与粗放 管理与精细化管理 精细化管理的实施 精细化管理在企业管理中的应用 3 - 9 - 精细化管理 社会的浮躁 人们渴望一举成名、一夜暴富； 各类讲究 “ 技巧 ” 、 “ 秘诀 ” 、 “ 绝招 ” 、 “ 迅速成功 ” 、 “ 快速致富 ” 之类的书籍触 目皆是； 当一个国家的 %之间，浮躁就成为一种社会现象。 - 10 - 精细化管理 我国企业不良品率平均 10%左右，而工业发达国家仅为 3 。 我国每生产 1美元的产品能耗是美国的 德法的 日本的 我国百万吨煤死亡率是俄罗斯的 11倍，是印度的15倍，是美国的 182倍。 - 11 - 精细化管理 内容 1 4 2 5 浮躁的社会呼唤精细 企业管理的困惑与粗放 管理与精细化管理 3 精细化管理的实施 精细化管理在企业管理中的应用 - 12 - 精细化管理 管理的困惑 抓不住 的业务 留不住 的人才 止不住 的出血 靠不住 的执行 - 13 - 精细化管理 成功管理的关键不是排除所有的问题，而是把注意力集中到企业目前发展阶段所存在的问题上。 这些问题具有共性和普遍性，不单纯是管理者和员工的问题了， 而是中国经济、社会和文化独特发展历程必然产生的阶段性问题。 适时修补运营系统的 “ 短板 ” 管理有模式，但无定式。最适合自己的管理方式就是最好的。 - 14 - 精细化管理 西方管理理论的主题与脉络 主题 效率 效果 人 1880920950980s 1990s 2000s 科学管理 理论 管理科学 理论 业务流程 重组 电子化 企业 战略规划 行为科学 理论 竞争战略 理论 资源能力 理论 创新与创业 企业文化 理论 人力资源 管理理论 西方管理理论发展到今天，绝非空中楼阁，而是有坚实的理论和实践基础， 也有着明确、清晰、连贯性强的理论发展脉络。 - 15 - 精细化管理 管理的粗放 工作标准不具体 考核标准不一致 无例会制度 无第二责任人 文件表述复杂 不作推演 成册一次性颁布 对下级上传资讯不重视 越级指挥 不会授权，习惯作批示 - 16 - 精细化管理 一家运营管理不善、绩效下滑的大型企业的员工语录 我不清楚老板是否知道我擅长做什么工作； 这里的大部分事情都不是很明确； 管理层经常在还没完全弄清事情原委的情况下就说“ 对 ” 或 “ 错 ” ； 我们经常讨论企业存在的问题，但是没有人真正去解决问题； 我们从不相互帮助； 在对本部门事务知情很少的情况下，我们很难干好自己的工作。 - 17 - 精细化管理 中国农耕文化或习惯，严重地影响着我国企业 员工的工业化素质和企业的运作。 针对中国人做事粗放， “ 马虎 ” 不到位的特点 ,管理者在制定规章和行动方案上就不能只笼统地提要求，指望员工自觉执行到位。而应有一套相应的实 施细则和细化、量化的操作标准及考核标准。 精细化管理是提升我国 企业科学管理水平的有效工具 - 18 - 精细化管理 内容 1 4 2 5 浮躁的社会呼唤精细 企业管理的困惑与粗放 管理与精细化管理 3 精细化管理在企业管理中的应用 精细化管理的实施 - 19 - 精细化管理 把问题清清楚楚地写出来， 便已经解决了一半。 管理顾问 查尔斯 吉德林 - 20 - 精细化管理 产权模式 赢利模式 管理模式 人力资源 财务资源 物质资源 技术资源 信誉资源 关系资源 效果 效率 管理是使有限的资源发挥最大效能的过程。 是将科学、艺术和经验结合在一起的一种实践。 企业管理： - 21 - 精细化管理 85%的管理是例行管理，靠规则管理 10%的管理是责任管理，靠态度和能力 5%的管理才是例外管理，靠经验、感 觉和艺术 管理 85%是科学 15%才跟艺术有关 - 22 - 精细化管理 做不做 愿不愿 好不好 管理 管理的要点 - 23 - 精细化管理 精细化管理最早主要出现在大规模工业制造业，如汽车、家用电器等产业中，企业通过精细化管理优化其生产流程、管理流程。 “ 零缺陷 ” 、 “ 准时化生产 ” 、 “ 零库存 ” 等都已经成为精细化管理的代名词。 精细化管理的产生 - 24 - 精细化管理 过量生产的浪费 等待的浪费 物流不合理 工序不合理 库存过大、过长 多余的动作 返工损失 日本企业的精益生产 存在的 7大问题 - 25 - 精细化管理 1. 订单生产 2. 零库存 3. 设备布局 4. 泛用设备 5. 工装改进 6. 工序流畅 7. 严格 58. 作业标准化 9. 产品结构清晰 精益生产的 13条解决办法 - 26 - 精细化管理 丰田生产方式 “ 彻底杜绝浪费 ” 是丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是： （ 1）准时化（ N 称 将需要的零部件，在需要的时间，按需要的数量供给每一道工序 ； （ 2）自动化，丰田公司需要的不是单纯的机械自动化，而是强调 “ 包括人的因素的自动化 ” ，设法让操作者即人的单纯 “ 动作 ” 变成 “ 工作 ” ，而使人与设备有机联系起来。 - 27 - 精细化管理 是一种管理理念和管理技术； 是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，为组织成员行为提供精确的指导； 并通过对组织成员的科学化训练，最终使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。 精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。 精细化管理 - 28 - 精细化管理 精细化管理四大意识 1 规则 意识 2 服务 意识 4 系统 意识 3 细节 意识 - 29 - 精细化管理 中国人学谋略多，学规则少； 遵循规则的少，研究、破坏规则的多； 僵化 优化 固化； 任何事情都在变，唯有规则例外。 1. 规则意识 - 30 - 精细化管理 国有企业的扭亏为盈 - 31 - 精细化管理 德国人的规则意识 中国人的规则意识 - 32 - 精细化管理 程序比制度更重要 程序需要训练 制度可不学习 规则程序制度 - 33 - 精细化管理 程序性是科学管理的基本原则 违反规定动作就是错误。而不是出了问题才是错误。我们过去长期的思考方式，就是出了问题才叫犯错误，管结果，不管过程。流程已经违反了，这本身就是错误，因为流程错了，最后的问题是必然的。没有出问题是偶然的。 什么叫错误？ - 34 - 精细化管理 精细化管理的要义，应该在于事前制定出“ 精细化 ” 但又易于执行的规则。 精细化管理 “ 简单化管理 ” 管理的简单化应该是：那就是要尽量使操作执行（使用）简单化，而不是规则的制定简单化。要使操作执行简单化，规则的制定就必须相对“ 复杂化 ” ，复杂即精细也。 规则的制定 - 35 - 精细化管理 不同的分配制度 ， 就会有不同的风气 。 一个单位如果有不好的工作习气 ， 一定是机制问题 ， 一定是没有完全公平 、 公正 、 公开 ， 没有严格的奖勤罚懒 。 分 粥 - 36 - 精细化管理 培养员工规则意识 规则是铁，拒绝精明 策划要活，管理要死 理念起点要高，训练立足要低 - 37 - 精细化管理 “ 压力 ” 下 工作的 “ 习惯 ” “ 认同 ” 中 工作的 “ 心态 ” “ 规则 ” 下 工作的 “ 意识 ” 人才的标准 - 38 - 精细化管理 教授与疯子 世上有许多的人，由于他们发现了工作中的乐趣，总会表现出与常人不一样的狂热，让人难以理解。许多人在笑话他们是疯子的时候，别人说不定还在笑他呆子呢。 做人呆呆，处事聪明，在中国尤其不失为一种上佳的做人姿态。 - 39 - 精细化管理 中国道路的交通情况再清楚不过地显示：中国人内心中简直就是无政府主义者。如果换做瑞士人来中国开车，起码能减少一半交通事故。 新苏黎世报 素质是管理精细化的根本保证 - 40 - 精细化管理 素质： 快速适应文明社会的能力。 适应： 适应自以为智商低于自己的人 适应你以为不正确的游戏规则 托利得定理： 测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。 法国社会心理学家 hm托利得 素质新解 - 41 - 精细化管理 - 42 - 精细化管理 21世纪什么最贵？ 人 才 用不好人才、留不住人才的企业因“人”而“止”。 - 43 - 精细化管理 企业管理素质 员工层面： 不仅表现在遵守制度、接受管理上，还在如何在一个团队里工作、与人协作，以及强烈的进取心和敬业精神等方面。 领导层面： 除了要建立切实可行的规章制度，更重要的是身体力行。要言行一致，言而有信。 系统层面： 公司形成的文化、价值观、习惯和行为规范。 - 44 - 精细化管理 1、设定规则，规范行为 2、不断训练，养成习惯 3、强化习惯，形成本能 4、长期坚持，改变思维 5、思维变化，新人诞生 提升素质 改变人的步骤 训练 - 45 - 精细化管理 - 46 - 精细化管理 - 47 - 精细化管理 - 48 - 精细化管理 - 49 - 精细化管理 - 50 - 精细化管理 - 51 - 精细化管理 设计管理的 “风纪扣” - 52 - 精细化管理 “风纪扣” 的启示： 员工需要有规则意识，而规则意识需要培养。 在企业的管理上，有些事情不必让员工知道为什么，只要让员工知道怎样做就行了， 让员工先做起来，形成习惯。 “天下难事，必作于易”。 “以简御繁，寓难于易”，管理就是顺理成章 的事情了。 - 53 - 精细化管理 工作岗位也是训练平台 不求你在我公司干一辈子， 但求你在我公司干的对你一辈子有帮助！ - 54 - 精细化管理 “ 管 ” 是 “ 监督、控制 ” “ 理 ” 是 “ 指导、服务 ” “ 管 ” 多 “ 理 ” 少成通病 中国管理者的主要任务 在 “ 理 ” ，而并非 “ 管 ” 2. 服务意识 服务理念：服务永无止境 - 55 - 精细化管理 讨论： 管理中 “ 理 “ 的内容 - 56 - 精细化管理 管理中的“理”的内容 培训、沟通、协调、设计提供管理工具、业务技能指导、例会、对问题和投诉的处理、文件传达解释、职业生涯规划、心理辅导等等。 - 57 - 精细化管理 明确 准确 精确 人 事 岗位 流程 流程与岗位关系图 3. 系统意识 - 58 - 精细化管理 企业管理作用链 岗位 流程 规则 管理 素质 训练 - 59 - 精细化管理 管理的系统性思考 发现点的问题，寻求面的解决 问题出在岗位，答案藏在流程 岗位阻截流程，操作培训缺位 员工训练无效，企业文化之过 - 60 - 精细化管理 . . . A O B 时间 错误率 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 戴明系统控制图 想起了戴明 - 61 - 精细化管理 良好的管理理念 坚决否定员工队伍中存在的 “ 只要组织照顾，不要组织纪律；只要多拿钱，不要多干活；只要轻松工作，不要多为企业作贡献；只关心自己的得失，不关心企业效益好坏 ” 的现象。 想干事、会干事、干成事、好共事、不出事 - 62 - 精细化管理 “岗位 18方格 ” 政 操作 中级 高级 初级 技术 行政 操作 技术 - 63 - 精细化管理 1至 4级目录 分析对象 - 64 - 精细化管理 例：描述营销管理的系统性 市场需求分析 已有产品分析 已有产品整合 全面产品规划 营销管理 - 65 - 精细化管理 全面产品规划 概念产品 利润产品 批量产品 退出产品 - 66 - 精细化管理 供电企业社会环境压力原因分析及应对 - 67 - 精细化管理 练习： 用鱼刺图方法 熟悉自己的管理职责 - 68 - 精细化管理 天下大事必作于细 老 子 食不厌精，脍不厌细 孔 子 4. 细节意识 - 69 - 精细化管理 上海地铁一、二号线的差距 地铁入口 - 70 - 精细化管理 地铁出口 - 71 - 精细化管理 地铁站台 - 72 - 精细化管理 北京地铁投诉电话 - 73 - 精细化管理 细节随处可见，细节表现品质 伟大的建筑师密斯 凡 德罗（德国）在被要求用一句最概括的话来描述一生成功的原因时，他只说了五个字 “ 魔鬼在细节 ” 。 - 74 - 精细化管理 例举 ： 沃尔玛配货平均每天一次，凯玛特平均 5天一次； 沃尔玛严格控制各方面开支，凯玛特却因为与沃 尔玛较劲 “ 大出血 ” ； 沃尔玛专注于商品经营，做 “ 小买卖 ” ，凯玛特却 搞多元化，大肆收购； 沃尔玛被偷窃的损失，比凯玛特少了一个百分点。 差距始于细节 1% 决定 100% - 75 - 精细化管理 健康调查，比如：一天食用多少克食油、 食盐，三围是多少 ； 站在了客户的角度吗？ 六味地黄丸，一种（仲景牌）是告诉你 一次 8丸，另一种（黄山天日牌）是告 诉你一次 6克； - 76 - 精细化管理 海恩定律： 1303001000 每一起严重事故的背后 都有 30次轻微事故 有 300起未遂先兆 有 1000起事故隐患 1000 30 1 300 - 77 - 精细化管理 海恩法则的提示 事故的发生是量的积累的结果，“千里之堤， 溃于蚁穴”，要防微杜渐； 再好的技术，再完美的规章，在实际操作层 面，也无法取代人自身的素质和责任心。 只有从点滴做起，注重细节，把握过程，养 成良好的工作习惯，才能达到安全之目的。 安全理念：一切事故都可以预防 - 78 - 精细化管理 现代管理学之父 德鲁克 卓有成效的管理者 管理好的企业 ， 总是单调无味 ， 没有任何激动人心的事件 。 那是因为凡是可能发生的危机早己被预见 ， 并已将它们转化为例行作业了 。 - 79 - 精细化管理 如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、增长。 “破窗” 理论 - 80 - 精细化管理 必须及时修好“第一个被打碎的窗户玻璃”。 “防微杜渐”，说的正是这个道理。 不要做“破窗”的第一人。“破窗”第一人者，打破有序，制造无序之人也。 自觉遵守公司规章制度，按程序办事，不做“旁路”程序 的事。 公司对员工中发生的“小奸小恶”行为，要引起充分的重 视，小题大做，加重处罚力度，绝不姑息养奸，这样才 能防止有人效仿，积重难返。 公司要鼓励、奖励“补窗”行为。 “破窗” 理论的启示： 廉洁理念：清白做人，干净做事 - 81 - 精细化管理 对于影响深远的 “ 小过错 ” ，“ 小题大做 ” 去处理，以防止 “ 千里之堤，溃于蚁穴 ” ，正是及时修好“ 第一个把打碎的窗户玻璃 ” 的明智举措。 企业管理的处罚标准须遵循： 以危害最大的可能性给予处罚 - 82 - 精细化管理 电力企业应具备的七种意识 1. 危机意识 。 不进则退 ， 久退则亡 。 2. 成本意识 。 从小事做起 ， 从身边做起 ， 从自己做起 。 3. 团队意识 。 首先是干部队伍的团结 。 干部有了很多权力 ， 但有一个权力比工人还小 ， 就是没有议论公司和老板的过失和缺陷的权力 。 4. 服务意识 。 全员为客户服务 ， 各部为市场服务 ，干部为员工服务 。 5. 信誉意识 。 信誉强于利益 ， 信誉千金不换 。 6. 监督意识 。 信任基于了解 ， 了解必须监督 。 7. 规则意识 。 规则高于一切 。 - 83 - 精细化管理 内容 1 4 2 5 浮躁的社会呼唤精细 企业管理的困惑与粗放 管理与精细化管理 精细化管理的实施 精细化管理在企业管理中的应用 3 - 84 - 精细化管理 精细化管理的八个实施要点 1. 战略分解 2. 流程优化 3. 岗位明晰 4. 区隔化市场 5. 专业化分工 6. 标准化 7. 数据化 8. 信息化 - 85 - 精细化管理 战略，即是一种定位，是一种选择。 主要关注的是外部，即客户、竞争对手、环境 （技术、政策等）。 战略到位： 1. 定位能否带来竞争优势，能否满足一部分客户要求，能 为客户提供价值； 2. 资源和能力能否确保战略的顺利实施。要自我分析， 不能满足的就要去补。 战 略 - 86 - 精细化管理 想干什么？ 凭什么？ 有什么？ 缺什么？ 问题的关键就在于：你现在到底需要干些什么？补些什么？这才是我们在规划企业战略时，需要实实在在去考虑的重要问题。 战略的几个重要问题 - 87 - 精细化管理 战略从细节中来，到细节中去。前期做得越细，战略定位就越准确；再好的战略，也必须落实到每个细节的执行上。 战略与细节 - 88 - 精细化管理 流 程 首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。 一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。 - 89 - 精细化管理 例举： 接受订单 输入电脑 审核客户信用 从库存中划拨所列货品 货品移出仓库 装箱装车 交付客户 货品 - 90 - 精细化管理 怎样煮鸡蛋？ 1. 长宽高各 4厘米的特制容器 2. 加水 50毫升左右 3. 1分钟左右水开 4. 再过 3分钟关火 5. 利用余热煮 3分钟 6. 凉水浸泡 3分钟 7. 相对国人的煮鸡蛋，节约 4/5的水和2/3的热能。 - 91 - 精细化管理 流程与岗位关系图 - 92 - 精细化管理 1、尽量不要超越 “ 专业 ” 极限 “ 简单的事情重复做 ” ，是精细化的特点。不熟悉的“ 异域之事 ” ，未能经过培训的 “ 意外事件 ” ，只会使应变能力有限的员工感到困惑。勉为其难、影响效率和效果，宁可另设岗位，或深入培训，也不乱了阵脚，才能达到高质高量的理想效果。 2、工作量要适当 一味地追求挑战极限，让员工疲惫作战，只会让精细化变成粗耕化。 岗位“砝码”的合理性 - 93 - 精细化管理 （ 1） （ 2） （ 3） （ 4） （ 5） 区隔化市场（细分市场） - 94 - 精细化管理 由雷 科洛克创立于 1955年的麦当劳 美国特许 200强第一 每隔 15小时开一家新的分店 标准化 - 95 - 精细化管理 序号 内 容 规 定 1 吸 管 直径 5毫米 2 面 包 气孔直径 5毫米 3 可 乐 温度恒定 4 4 牛肉饼 重量 45克 5 柜 台 高度 92厘米 6 等待 不超过 30秒 - 96 - 精细化管理 这就要求管理层在制订业务流程和管理办法时，要充分考虑项目可行不可行？流程科学不科学？合理不合理？流程和手续繁琐不繁琐？是有利于员工操作还是把员工逼上机械的流水线？ 行之有效的精细化管理 应当是人性化的、可操作的、具体化的管理 - 97 - 精细化管理 1、 为什么？ 为什么要这么做？理由何在？原因 是什么？这样做的必要性是什么？ （明确任务的目的） 2、 是什么？ 什么事？做什么工作？ （明确工作、任务的内容） 3、 何处？ 在哪里做？从哪里入手？ （明确工作、任务的空间位置和变化） 4、 何时？ 什么时间完成？什么时机最适宜？ （明确工作、任务的时间表） 5、 谁？ 由谁来承担？谁来完成？谁负责？ （明确工作、任务的对象） 5- 98 - 精细化管理 1、 如何做？ 怎么做？如何提高效 率？如何实施？方法怎样？ （工作、任务完成的程序和方法设计） 2、 多少？ 做到什么程度？ 数量如何？质量水平如何？费 用产出如何？ （明确工作 /任务的问题阈与解决阈） - 99 - 精细化管理 案例：和尚撞钟 一个小和尚在庙里担任撞钟一职，三个月之后，觉得无聊至极， “ 当一天和尚撞一天钟 ” 而已。有一天，住持宣布调他到后院劈柴担水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问： “ 我撞的钟难道不准时、不响亮？ ” ，老住持耐心第告诉他：“ 你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。 ” - 100 - 精细化管理 案 例 讨 论 - 101 - 精细化管理 案例分析： 1. 住持没有提前公布工作标准，使小和尚不知道撞钟要撞到什么程度； 从管理角度讲，住持犯了三个错误： 2. 没有向小和尚说明撞钟的重要性，而不明白工作意义，容易使他产生懈怠心理 3. 没有对小和尚进行相应的训练，使小和尚具备相应的工作技能。 - 102 - 精细化管理 全面落实精细化管理 达成 共识 执行 控制 确定 标准 - 103 - 精细化管理 “放大镜 ” 日常运作时要用到，不能放过 一点问题和线索； “ 显微镜 ” 处理问题时要用到，这样才能 透彻地了解问题存在的机理结 构； “ 广角镜 ” 在注重细节的同时需要用到， 对全局进行普遍考虑。 企业管理的 “ 三面镜子 ” - 104 - 精细化管理 关注细节 立足 专业 科学 量化 持续 精进 规则 职业化训练 推行精细化管理 - 105 - 精细化管理 在同等条件下，要想把事情做得精，就必须把有限的资源投入到最能产生效益的事情上去。 “ 与其多挖井而不及泉，不如深挖一井 ” 。 专业化是精细化的途径，做专才能做精。专业做好了，才能形成自己的核心竞争能力，才能基业长青。 专业化是精细化的前提 - 106 - 精细化管理 1. 企业规模不大，却动辄号称 “ 集团 ” ，如：一家只有30位员工的企业还设立了总裁 ; 2. 有些上市公司，总经理都说不清自己企业的核心产业是什么 ; 3. 企业产品结构复杂，对主产品定位心中无数，生产集中度低，造成生产线效率低，原材料、辅料供应链复杂，库存管理难度极大 ; 4. 企业规模小，却要做全国市场，没有占有率，营销费用过大，销售效率低 ; 5. 所有关联、配套部分都想自己做，恨不能不让旁人赚走一分钱，做方便面了做面桶，做了面桶做包装纸，做了纸后做印刷，不晓得还做不做油墨和印刷机械。 中国企业在非专业化方面表现的现象 : - 107 - 精细化管理 丹麦 构衍生 47美元 - 108 - 精细化管理 神奇依云水： 41元 /瓶 行销 120多个国家 滴滴阿尔卑斯山雪融水没沾过一个人的手 养活一城人 - 109 - 精细化管理 卖了！ 美元 - 110 - 精细化管理 A、基础投资 1亿美元以上 B、该行业增长率 30%以上 C、科学预测 3年后能够进入行业前 3名 D、现有管理团队能够建立新的领导班子 专业化与多元化 多元化的前提是：本企业吸纳不了剩余资本； 进入一个新行业有必要的技术、管理和销售能力。 一个企业如果要扩张，就应当做到： 1. 必须建立健全一个完善的管理体系； 2. 管理体系必须能够被克隆。 - 111 - 精细化管理 杰克 对通用的最大贡献，是拒绝了至少 1000次的投资机会。 杰克 - 112 - 精细化管理 兰契斯特法则 s 26 12% 市场占有率下限目标值，未及该占有 率，即使是第一位的企业，仍然是不 安全的。 41 67% 市场占有率相对安全值 73 88% 市场占有率上限目标值，达到了稳定 的市场独占。 2O以下的市场领先者，仍是极不安定的，这时需要作更大的努力，否则仍有被淘汰出局或被超出的危险。 - 113 - 精细化管理 本杂志重 1000克，每个座位少配一本，可减少 180公斤重量，飞行中一公斤重量每小时耗油 0。 042公斤，以每天飞行 10小时计算，每天可节约 75公斤，每年可节约 28吨油。 个座椅外套重 750克，可减少飞机重量 135公斤。 包留公司标识和飞机号，可减少机身重量 200公斤。 减少机身自重 . 大降低了 飞机的燃油消耗。 航空公司通过减少飞机重量， 降低油耗从而降低成本的几点措施： （科学量化） - 114 - 精细化管理 1. 把想法用 3分钟说清楚 2. 分条陈述 3. 多用数字 4. 用专有名词 5. 采用 3段论式 说话的 5个要点 先说结果或结论 再说过程或原因 后作提示或说明 训练讲究套路、套路注重细节 训练不等于学习，也不等于培训。关键的不同在于 “ 练 ” ，讲究方法的 “ 练 ” 。 - 115 - 精细化管理 需要每一位员工都职业化起来 对于这个问题，我认为有这样三个方案： 第一 ，第二 ，第三 ； 我倾向于第三方案； 这是由于我们自身 ，我们的对手 ，我 们的客户 。 是否合适，请您谈看法。 对于一个问题，下属要这样回答： - 116 - 精细化管理 职业化包含一些什么？ 对职业充分尊重、遵从职业的道德要求 不做批评家，要做建设者 关爱同事，融入团队 能够从目前的工作中找到乐趣 服从目标与规则、接受自认为不如自己的领导的管理 - 117 - 精细化管理 职业理念的转变 反对规则 被动接受 习惯规则 自觉遵守 自动参与 - 118 - 精细化管理 既然已从事了一种职业，选择了一个岗位，就必须接受它的全部，就算是屈辱和责骂，那也是这项工作的一部分，而不是仅仅只享受工作给你带来的益处和快乐。 - 119 - 精细化管理 做事的四种意境 - 120 - 精细化管理 认真 - 121 - 精细化管理 务 实 - 122 - 精细化管理 求新 - 123 - 精细化管理 合作 - 124 - 精细化管理 Its （只要对公司有好处） 行为理念：想尽办法去完成每一项任务 - 125 - 精细化管理 职业化训练是最重要的人性化管理 合理的要求是训练，不合理的要求是磨练 勉强成习惯，习惯成自然 做事不贪大，做人不计小 把小事做细，把细事做透 个人素质一小步，民族素质一大步 我们的观点 - 126 - 精细化管理 内容 1 4 2 5 浮躁的社会呼唤精细 企业管理的困惑与粗放 管理与精细化管理 精细化管理的实施 精细化管理在企业管理中的应用 3 - 127 - 精细化管理 基层 深入调研 中层 专家分析 高层 明确重心 高层 制定规则 中层 细化分解 基层 培育养成 管理层次图 - 128 - 精细化管理 高管层： 制定战略和当好教练 （目录和质控点） 管理层： 制定和贯彻系统而细化的规则 （清单及标准化） 职员层： 设计和掌握基础管理应用工具 （档案与系统性） 不同层级管理者的管理重点 - 129 - 精细化管理 高管领导行为的精细化 兵熊熊一个，将熊熊一窝 ！ 授权 签字 开会 - 130 - 精细化管理 授权了，就不要越级 管理跨度： 管理者能够有效直接指挥的下级数量。（ 7个） 授权： 将权威和责任分派给其他人以执行特定的活动。 罗宾斯 管理学 上级可以越级调查，但不可以越级指挥 下级可以越级投诉，但不可以越级汇报 - 131 - 精细化管理 中国式的授权有两个前提 ： 第一，我必须认识你； 第二，我必须相信你。 西方企业授权模式的两个前提是 ： 第一，我不必认识你； 第二，我不必相信你。 - 132 - 精细化管理 买鹦鹉 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。 相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员、销售代表，成不了优秀的领导人。 - 133 - 精细化管理 精细化管理并非事无巨细 多做选择题 少做问答题 不做论述题 管理者要做的事 - 134 - 精细化管理 分出工作的 4个层次 班子讨论 亲自操作 紧密跟踪 一般布置 - 135 - 精细化管理 正业（本职）必办； 急事急办、重事重办、普通事按常规办； 简单重复的事情交下属办； 程序化的事务弄个规矩、流程来办； 没有意义的事情可以应付敷衍； 没有头绪的事情先易后难； 办一件、销一件，不拖拉、不忙乱。 有效处理工作事务 - 136 - 精细化管理 领导的签字 固定资产 日常花费 国外旅差 国内旅差 总裁 无限制 无限制 无限制 无限制 财务总监 50万 20万 10万 10万 职能经理 无资格 10万 5万 5万 二线经理 无资格 5万 无资格 2万 一线经理 无资格 2万 无资格 1万 首先是建立管理人员签字权限矩阵 - 137 - 精细化管理 其次，是按顺序签字，不能越级 再次，是不能现场马上签字 最后，不签字必须说明原因 - 138 - 精细化管理 领导开会的 6条细致功夫 少主持会议； 尽可能靠后发言，才能听到真话 多扮演聆听者、观察者的角色 提出观点也多以建议、商讨的口 气提出； 会议不能以保留意见为结局 会议不能议而不决 议事规则 罗伯特 （ 1905年出版） - 139 - 精细化管理 “牢骚效应” 凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司或老板要成功得多。 牢骚不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。 认真对待牢骚 - 140 - 精细化管理 精细化拒绝高谈阔论 中国绝不缺少雄韬伟略的战略家， 缺少的是精益求精的执行者； 绝不缺少各类管理制度， 缺少的是对规章条款不折不扣的执行。 - 141 - 精细化管理 三分计划，七分执行 布置不等于完成，而只是管理的开始。 在企业管理上永远要注意措施和制度的 落实、落实再落实。 管理其实很简单，管理的关键，就是把 一些最基本的东西做到位。 成功的执行在执行之前 - 142 - 精细化管理 布置工作的步骤： 1. 与责任人或责任部门沟通，阐明工作内容、目的、事情结果好坏对企业的影响； 2. 落实责任到具体个人； 3. 提出工作质量标准，即工作的质量要求； 4. 明确工作数量、进度要求、完成时限； 5. 提示工作的重点、难点，对易出差错之处提请注意； 6. 说明工作流程。可以提示工作方法，但更注重让其在实践中摸索； 7. 说明要对结果进行检查，并说明考核事项、考核标准，并根据考核结果进行奖惩； - 143 - 精细化管理 干部管理素质的四维训练法 清单习惯训练： 规划与计划 日程表与日志 日清与日高 接点思考训练： 承诺制 进度表 口头复述 定置习惯训练： 时间定置 空间定置 职业定置 换位思考训练： 前后换位 上下换位 内外换位 - 144 - 精细化管理 清单方法 规划与计划 日程表与日志 日清与日高 计划你的工作 工作你的计划 规划的节约是最大的节约 ! 巴士司机外勤管理 - 145 - 精细化管理 定置方法 乱七八糟的办公室桌，平均每天会为找东 西花 周要花 空间的定置 时间的定置 康德在哥尼斯堡大学教学期间，每日写作、讲课、吃饭和散步时间都非常准确。 早晨每当邻人看到康德教授携着手杖步出家门，走向两旁栽着菩提树的小路就知道是四点半了，于是都赶紧拨准各自的钟表。 - 146 - 精细化管理 接点方法 承诺制 进度表 口头复述 进度表样本 序号 项目 责任 人 完成 时间 验收 标准 备注 1 2 管理最常见的毛病是“我以为” 四个作用： 一是判断对方是否真正听清楚；二是让对方对事情引起重视；三是让对方养成学会倾听的好习惯；四是判断对方是否真正听明白，是否用心。 - 147 - 精细化管理 换位思考 养儿方知报父母恩 让员工熟悉下道程序 角色互换的培训 重要干部多岗位锻炼 - 148 - 精细化管理 互动： 看问题出在哪里？ - 149 - 精细化管理 承上启下，重在中层 - 150 - 精细化管理 工作有威，交往有度 （对下属） 抓迟到 反复催交文案 不交日志不报销 连续抽查同一个人的作业 远者近之，近者远之 做一个难缠的领导！ - 151 - 精细化管理 承上启下，细化规则，专业把握 比如： 公司原有招聘流程是有效的管理文件，人力资源部第一年可往下细化建立起 面试流程 ，第二年可再细化提出 面试场地布置选择方案 、 关键岗位招聘面试题库 等。一点一滴积累，公司管理就会更完善。 比如： 公司作出了销售计划，营销部门应把计划分解下去，一表变五表，即： 各主要品种销售计划表 、 各区域销售计划表 、 各业务小组销售计划表 、 不同利润产品销售结构一览表 、 月度进度表 。 - 152 - 精细化管理 分类是管理工作中的通用技术