CMMI开发型项目流程培训

南京大汉网络有限公司树华伟,CMMI开发型项目流程培训,1,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,开发型定义,满足以下任意一条件进行开发的项目：公司新开发的系统。现有产品上进行大的结构性调整。根据某个单一客户的需求，以合同意向或以合同为基础成立的，以需求实现为主要目标的纯定制开发项目。现有产品、模块，根据业务需要和客户需求做更新包、升级包的开发工作。按项目规模分：大型、中型、小型。,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,2,1项目立项(PIM),HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,3,1.1概述,入口准则当公司内部、外部存在项目立项需求时输入与项目相关的信息（如招标书/投标书/售前方案等）项目评估表、项目建议书（可选）合同评审表/合同项目立项申请表主要活动体系文件项目立项过程,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,4,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,1.2项目评估,主要活动“立项发起部门”提交“管理层”的项目相关的评估资料对项目进行评估：主要是成本评估、项目参与风险评估等。评估完成后，将项目评估表和项目成本估价表反馈给销售部。开发型项目的“立项发起部门”是销售部或开发部。输出项目成本估价表、项目评估表,5,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,1.3立项申请与立项评审,主要活动基于合同的项目由销售部提交申请，公司内部开发项目由相关开发部提交申请。工作量10人月以下（根据项目评估表）的项目提交开发副总，直接采用“审批”方式工作量10人月以上的项目，采用“会议评审”方式输出项目立项申请表项目立项评审报告（可选）,6,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,1.4项目筹备,主要活动由开发副总或开发部经理任命项目经理（10人月以上项目参考“项目立项评审委员会”的意见），并协助项目经理获取项目资源，成立项目组。由项目组在公司内部办公平台公布项目开工报告&项目组联系表，将立项信息共享给公司领导和各部门。输出-项目开工报告&项目组联系表,7,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,1.5项目命名规则,8,1.6过程文档,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,9,2需求开发(RD),HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,10,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,2.1概述,入口准则项目立项完成输入项目立项公告主要活动体系文件需求开发与管理过程,11,2.2需求获取,主要活动明确项目的背景、需求获取信息和来源后，编写项目调研计划提交部门经理审批需求获取方式：用户访谈、用户调查、从行业标准、规则中提取需求、需求讨论会输出项目调研计划原始需求记录表,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,12,2.3需求分析、定义与估算,主要活动项目经理组织人员进行需求分析，编写软件需求分析报告项目经理对项目里功能点定义、功能点用例数、技术实现难度进行估算，并且填写项目功能估算报告。项目经理对项目需求的优先级进行定义（高、中、低）输出软件需求分析报告项目功能估算报告,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,13,2.4需求确认,主要活动内部需求评审：采用会议方式基于合同的项目，客户需对需求进行确认：直接签字（建议）、邮件方式、发送会议纪要函注：客户只需提交软件需求分析报告输出评审申请表会议纪要评审报告评审问题跟踪表,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,14,2.5过程文档,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,15,3需求管理(RD),HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,16,3.1概述,入口准则需求基线已经建立输入OA-需求变更单变更申请单主要活动体系文件需求开发与管理过程、变更管理规程,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,17,需求变更,需求跟踪,3.2需求变更,主要活动需求确认后，CM工程师建立需求基线，对于在需求基线建立完成后，需求发生变更的项目，项目经理需提交变更单进行评审。CM工程师赋予项目经理权限修改软件需求分析报告项目经理修改由于需求变更而受到影响的文档，例如：软件需求分析报告、需求追踪表，如果影响到项目计划或者项目的设计文档还要做项目计划与设计文档的变更。文档在修改后，项目经理要进行评审，评审通过后提交给CM工程师建立新的基线。输出发布申请表、修改过的配置项项目变更单-对外（基于项目）,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,18,3.3需求追踪,主要活动持续的活动过程项目需求确定后填写原始的需求到需求追踪表项目过程中需求发生变更后及时增加变更的需求到需求追踪表主要记录需求从客户需求-产品需求-设计项-代码代码到测试的追踪需利用TD输出需求追踪表,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,19,3.4过程文档,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,20,4集成项目管理(IPM),HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,21,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,4.1概述,入口准则项目立项结束后输入南京大汉网络有限公司标准过程（SSP）项目特征信息生命周期模型和裁剪指南主要活动体系文件项目管理手册,22,过程裁剪,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,4.2过程裁剪,主要活动根据项目类型（大中小型），选择对应的开放型裁剪表根据项目信息过程中“执行”属性的活动进行调整提交部门经理审批项目经理在项目过程中，可对不适用的过程提出改进意见。输出PDP说明,23,4.3过程文档,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,24,5项目策划(PP),HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,25,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,5.1概述,入口准则项目立项工作结束后输入项目开工报告&项目组联系表、项目PDP说明需求分析报告、项目功能估算报告主要活动体系文件项目管理手册、项目估算规程、变更管理规程、测量与分析,26,计划变更,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,5.2项目工作分解,主要活动根据软件需求分析报告确定工作范围根据确定的工作范围，项目经理组织进行WBS工作结构分解工作，并用进度计划中表示。WBS的目的是将项目分解为可管理的任务，作为项目计划与跟踪的基础。WBS分解详细程度的准则：任务包是否有利于分配与跟踪、任务完成的状态是否可验证、任务所分配的时长是否利于管理与控制在项目的策划过程中，应通过阶段完善的方式对WBS进行不断的细化与补充。为保证管理的有效性，对每项任务的大小不要超过五个工作日。输出项目进度计划、项目总体计划(可选),27,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,5.3项目估算,主要方法功能估算法（常用）功能点用例数技术难度功能等级估算工作量专家估算法输出项目估算记录,28,4.4计划编制,项目进度计划根据WBS、估算的工作量与阶段划分，确定项目相关任务的活动顺序与关联关系，设置起始时间与结束时间，形成项目进度计划，并确定项目关键里程碑点。项目进度计划独立成文，以Project的方式展现。选择项目进度计划(开发型)模板,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,29,5.4计划编制,项目验证计划体现在项目总体计划中根据项目阶段划分，设置检查点，确定项目验证工作安排，验证工作包括评审和测试。项目资源计划体现在项目总体计划中明确项目组在工作场所、软件工具、硬件环境、人员方面的需求项目采购计划采购的进度与采购人员体现在进度计划中具体采购的软件或硬件规定在项目采购计划中项目总体计划中标识出暂时无法获取的资源（包括软件、设备、技术与服务），确定解决办法与要求提供的时间,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,30,5.4计划编制,项目沟通计划体现在项目总体计划中确定项目组内部沟通与外部沟通的方式、内容、渠道与频度。项目风险计划识别项目风险，依据风险管理过程确定本项目的风险跟踪频度与责任人，选用适当的识别方法识别项目当前的风险，并形成项目风险管理报告。项目成本计划根据进度计划确定项目组在各个阶段的工作量，形成项目成本计划。项目立项阶段的“项目评估成本”也做为制定成本计划的参考。,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,31,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,5.4计划编制,项目测量计划测量项：工作量管理、进度管理、需求管理项目经理根据项目目标及管理需要，从项目测量表中选取项目测量项，裁剪形成项目测量表。项目确认计划体现在项目总体计划中根据进度计划里程碑阶段工作的划分，识别与用户确认的内容，制定确认计划。项目支持计划根据项目组的总体策划，由CM工程师编制配置管理计划、由QA工程师编制质量保证计划、由测试工程师编制测试计划，作为项目的支持计划。,32,5.5计划评审,项目计划评审原则上，立项后15个工作日内应完成项目计划的编制与评审工作，若未完成项目策划活动就需提前实施项目，则必须提交特批申请表经开发副总批准后。但项目组必须在半个月内按要求补齐相关计划内容。QA在计划评审前，按照计划检查单的要求对计划先进行检查。评审通过的项目总体计划项目进度计划和支持计划由项目组纳入配置管理并受控。项目计划评审通过，由项目经理将项目进度计划提交给客户审核确认。输出项目总体计划项目进度计划项目成本计划项目采购计划项目测量表项目风险报告测试计划质量保证计划配置管理计划,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,33,5.6计划变更,主要活动项目经理通过变更申请单提交计划变更请求。计划变更同意后，CM工程师赋予项目经理权限修改文档项目经理组织修改由于计划变更而受到影响的文档修改后，项目经理要对修改后的文档进行评审，评审通过后提交给CM工程师，CM工程师要建立新的基线。变更条件输出变更申请单受影响的变更文档,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,34,5.7过程文档,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,35,6设计编码产品集成(SD),HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,36,6.1概述,入口准则需求确认完成、计划评审完成输入需求分析报告主要活动体系文件设计编码过程,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,37,6.2系统设计,主要活动设计原则：模块化、低耦合、强内聚、可重用设计方法：类封装、单一职责。选择适当的设计方法，分析与设计软件的结构、模块功能。通过系统分解，确定系统及模块之间的关系，编写产品设计说明书、数据库设计、接口规范说明书。如果有多种技术方案可供选择，必须要采用决策分析的方法来进行选择，具体可参见决策分析和决定过程。设计需进行会议方式评审输出产品设计说明书、数据库设计、接口规范说明书,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,38,6.3系统实现,主要活动代码实现，在进行编码时要遵守开发规范手册单元测试，有条件的可以由其它开发人员进行互换测试，测试结果形成单元测试报告。代码走查，建议由业务技术强的人员进行，可参考代码检查单进行检查。文档整理，主要有产品文件目录结构、简易使用手册，如果是产品版本升级需编写产品升级手册。输出源代码单元测试报告代码检查单产品文件目录结构简易使用手册产品升级手册,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,39,6.4产品集成,主要活动一般适用于大型开发项目。集成策划：在系统的编码完成之后，由产品集成执行人策划该系统的集成策略，在进入集成测试前形成产品集成计划。建立集成环境实施产品集成：由项目经理按照产品集成准备检查单进行集成前的审查，产品集成执行人对集成过程进行测试并编写产品集成报告。输出产品集成计划产品集成准备检查单产品集成报告,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,40,6.5过程文档,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,41,7测试管理(TS),HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,42,7.1概述,入口准则开发计划完成输入项目整体计划、软件需求分析报告、系统设计说明书主要活动体系文件测试管理过程缺陷管理规程,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,43,7.2计划编写,主要活动一般适用于大型、中型开发项目。测试环境、测试工具、测试人员安排。测试进度安排测试范围和内容测试通过标准输出测试计划,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,44,7.3用例编写,主要活动利用TD工具建立需求与测试用例之间的相互对应关系。项目进入设计阶段时，测试组长根据需求分解测试用例。分为集成测试用例和系统测试用例两种测试用例由部门经理进行审批输出测试用例,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,45,7.4执行测试,主要活动集成测试：测试单元间的接口以及集成后的功能，并输出集成测试报告系统测试：主要有功能测试、性能测试、安全性测试，完成后输出系统测试报告。产品验收测试：系统测试通过后进行产品验收测试，确保产品能正常安装卸载，并且对文档的正确性进行测试，输出产品验收测试报告。由测试主管指派另一位测试工程师进行验收测试。测试工作指导书：指导测试组成员如何进行测试。缺陷管理：对缺陷进行跟踪管理，确保每个被发现的缺陷都能够及时得到处理输出测试报告、产品验收测试报告,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,46,7.5过程文档,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,47,8产品发布(CM),HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,48,8.1概述,入口准则产品达到发布准则或项目经理判定达到发布时机输入测试报告项目经理判定达到发布时机主要活动产品正式发布前，项目组成员编写申请发布所需的文档（测试报告、产品发布说明、升级包或更新包说明）提交给CM工程师。CM工程师从测试库将待发布的产品配置项放在受控库规定目录下QA工程师组织实施配置审计，详见配置管理过程，并将配置审计报告提交给项目经理审查。,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,49,8.1概述,CM工程师提交发布申请表给开发副总审批发布申请审批通过后,CM工程师将发布信息通知项目组，在OA任务管理发布信息。项目经理组织编写产品发布PPT，并召集相关干系人，召开发布会发布该产品项目组成员或客户服务部人员填写产品领用单由项目经理、技术副总、销售副总签字后交给CM工程师，CM工程师从受控库获取相关产品发放给相关人员输出发布申请表配置审计报告产品发布说明,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,50,8.2过程文档,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,51,9项目实施(PA),HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,52,9.1概述,入口准则项目计划审批通过特批申请表输入项目进度计划/项目总体计划体系文件具体参见项目管理手册、供方协定管理过程,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,53,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,9.2主要活动,主要活动项目采购：项目经理提交采购申请表给售前做价格预估，然后提交总经理审批，审批后由售前进行采购，到货地为公司所在地的产品，采购人员验收后由财务部入库保管，并填写外购产品入库单，采购销售人员/项目人员如领用采购产品，要填写外购产品领用单。项目经理协助客户对采购的物品进行验收，通过后客户填写设备验收单确认。系统部署：项目经理根据项目计划，安排项目人员进行应用系统等工作，并协调系统/网站开通试运行。部署工作完成后，整理项目阶段工作报告、现场实施情况概要并提交给用户，双方签字确认。用户培训：项目经理协调用户准备培训工作，并准备培训文档及实施培训，培训完成后，提交用户培训记录。根据实际情况，也可以在培训过程中发放培训效果调查表，进行培训效果调查。,54,9.3过程文档,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,55,10项目验收(PA),HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,56,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,10.1概述,入口准则项目阶段工作报告确认并通过试运行期达到合同约定的验收前提条件输入项目（产品）验收申请主要活动验收申请：按照合同要求项目实施完成并通过合同约定的试运行期后，项目经理提交项目（产品）验收申请给用户，申请初验或终验验收准备：项目经理按照合同要求整理相关验收文档及验收报告电子档，提交给用户确认验收会议：制作演示项目总结报告PPT幻灯片，汇报项目总结,57,10.2过程文档,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,58,11项目结项(PCM),HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,59,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,11.1概述,入口准则正常按计划执行的项目，项目经理在项目验收完成后进入项目结项管理过程计划执行异常的项目，在公司管理层明确指示结束该项目的情况下，项目经理进入项目结项管理过程输入项目总体计划及支持计划项目开工报告&项目组联系表项目验收报告体系文件项目结项过程,60,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,11.2主要活动,主要活动项目经理组织进行项目总结，编写项目结项总结报告项目经理向开发副总提交项目结项总结报告及结项申请项目经理填写维护移交申请表提出移交申请。由移交接收方对移交内容进行审核，审核通过在维护移交申请表上确认后进入后续活动项目的维护移交工作应在项目验收后20个工作日内完成。项目由开发副总组织结项评估。结项评估可以是审批也可以是会议评审方式。评审通过后，项目正式结束，项目组资源释放。,61,11.3过程文档,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,62,12项目结项(PMC),HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,63,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,12.1概述,对照项目计划跟踪周跟踪里程碑跟踪跟踪内容数据收集工作总结评审不定期跟踪问题管理原因分析制定纠正措施跟踪纠正措施对项目上报问题的跟踪处置,64,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,12.2周跟踪,对照项目计划跟踪项目成员（包括项目经理）编写个人周报，汇报个人工作进展、工作成果、存在问题、建议或需协调事宜等，提交项目经理。项目经理汇总所有项目成员周报信息，总结项目实际进展和项目问题解决情况等，进行偏差分析、综述下周工作任务，形成项目周报；同时进行资源及承诺等跟踪。项目经理按项目总体计划中策划的时间举行例会，总结工作，讨论存在的问题，进行资源及承诺等跟踪，让所有项目成员清楚地了解项目的实际进展情况，同时明确工作任务分解。项目经理每周将项目周报汇报给项目总监，通报所有项目成员。,65,12.2周跟踪,项目经理每周将项目周例会会议纪要（对外项目）汇报给客户负责人，通报项目情况。项目经理每周需更新风险管理报告。项目经理应每周和客户召开例会，汇报工作进展，下阶段计划安排，讨论存在的问题以及需协调事宜，让项目组成员和客户清楚地了解项目的实际进展情况，更好配合项目进展。周例会得到的结论记录形成项目周例会会议纪要，汇报给分管部门领导和与会人员。跟踪过程发现的问题填写问题跟踪表高优先级问题、引起显著偏差的问题、需要部门分管领导协调解决的问题，通过问题跟踪表汇报给部门分管领导。输出个人周报项目周报风险管理报告项目周例会会议纪要,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,66,12.3里程碑跟踪,里程碑跟踪跟踪内容数据收集工作总结评审适用于大型、中型开发项目输出项目阶段工作总结,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,67,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,13项目资源,组织级风险库风险管理过程估算项目估算规程标准过程SSP综述工具、环境组织财富库管理规程组件库组织财富库管理规程经验库大汉网络知识库平台,68,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,14项目其他流程,评审评审管理规程风险管理风险管理规程决策分析决策分析与决定过程采购管理（可选）供方协定管理过程培训管理（可选）培训管理过程,69,15决策分析(DAR),HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,70,15.1入口准则,决策分析过程常用于以下几种情况：产品立项决策：主要针对于开发型产品重大风险：在出现重大风险，将对项目的质量、进度和成本产生较大影响的情况下，应通过决策分析来决定风险的规避措施配置变更：在出现需求变更等配置项异常变更的时候，需要CCB通过决策来评审变更及其实施方案项目管理的风险管理中，高级别的风险存在多个缓解措施进行选择时系统设计和编码过程中系统架构选择和关键技术方案，存在多个方案选择时第三方产品采购时，存在多个厂商产品选择时其他多选一情况,71,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,15.2决策过程,决策分析方法决策树Delphi法（项目中常用的为Delphi法）决策分析和决定的组织方针选择评价方法、确定评价准则，并应用选定的评估方法对可选方案进行评估；根据评价准则选择解决方案。项目组对哪些活动进行了决策活动根据PDP进行决策活动裁剪，PDP中可以新增活动决策分析的输出：决策分析报告并纳入配置管理,72,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,16风险管理(RSKM),HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,73,16.1风险识别,识别风险项目的周报和会议对风险进行识别风险识别方法类比法、头脑风暴法类比法：通过获取组织财富库中风险数据表和历史类似项目积累的风险数据项目风险管理报告来识别风险。头脑风暴法：项目经理组织合适人员（可考虑项目组成员、外聘专家）组成小组，根据项目目标、项目的制约因素和假设条件、与本项目具有相关性的历史资料以及过去的经验教训等信息通过头脑风暴法分析得出项目的可能风险。,74,HANWEBNETWORKCO.,LTD2008,16.2风险监控,监控风险的状态并对风险缓解措施的执行情