转型时代的发电企业管理变革

全景探析“两全两挂三条线”管理变革,转型时代的发电企业管理变革,我们处在一个转型的时代-,进入新世纪，世界政治多极化与全球经济一体化加快形成，推动各国的社会转型、经济转型、文化转型.08年的金融危机，引发人们对市场经济在转型中作用的各种疑问，市场的自我调整功能和配置功能、政府的调控功能、监管功能怎样才能更匹配、更有效，更健康.09年哥本哈根全球气候会议，引发人们对资源消耗与环境保护更多的思考.我国转变经济发展方式与调整经济结构已上升为国家战略。从更高的层面、更广的范围、更深的层次，赋予了更多的涵义.（投资、出口、内需的的问题，产业经济结构、区域经济结构的问题，资源承载与环境保护问题，收入差距、城乡差距、社会保障问题，政府调控与市场机制问题等）,观念的更新催生政策的转型，伴随而来是政府调控的方向、方式、节奏、力度的转型.,转型是改革在新时期一种更需要理性、智慧、勇气面对的挑战.,从科技与经济的角度看；如果：蒸汽机是18世纪社会进步转型的标志.电力是19世纪社会进步转型的标志.互联网是20世纪社会进步转型的标志.,那么：什么是21世纪社会进步转型的标志？.答案是:新能源！（低消耗、低排放、低污染）,转型对电力企业经营转型与管理变革提出的挑战,转型变革的必然性：外部大环境、国家与集团的严格要求转型变革的必要性：内部积累的弊端与瓶颈的不适应转型变革的紧迫性：改善发展速度与效益、发展规模与质量的不协调，改善经营业绩的刻不容缓.转型变革的持久性：观念、习惯、作风、文化的改变与形成不可能短时间完成；,集团公司转型变革的切入点与着力点,规范企业治理结构（体制创新）二次解放思想与更新观念（理念创新）集团化机制与平台（机制与方法创新）,集团公司转型变革的重点,战略管理：更加注重发展速度与效益、发展观规模与质量的协调统一；更加注重本质安全、本质节约、本质清洁的发展；更加注重人与企业的共同发展。突出体现在“3346”管控体系。目标管理：体现在对标管理的理念、思路、机制、平台、方法.责任管理：体现在着力解决责任制大而化之的问题.绩效管理：体现在全员绩效与大绩效的管理上（精品、人才、效益）.文化建设：从“同心文化”到“大唐家园”.（以上内容中的目标管理、责任管理、绩效管理全面体现在“两全双挂”中）,目标管理（Managementbyobjective）,“目标管理”的概念是管理专家彼得.德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著管理实践中最先提出。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。,目标管理（Managementbyobjective）,“对标”或“对标管理”是当今世界先进的管理理念同组织最佳管理实践完美结合所产生的方法。是美国在上世纪八十年代有效遏制日本企业的进攻，重回世界经济霸坛的重要手段。“厂网分开”改革后，这一方法被发供电企业广泛应用，但应用手段和效果有待改进提高。对标管理是目标管理最有效的管理方法。,对标管理应明晰的几个问题：,1、明晰对标的方向、路径和目标明确“标向”：清楚自己在那里，解决向哪里去的问题.明确“标的”：清楚去的具体位置，解决目的地问题.明确“标杆”：清楚可以超越的同伴，解决追求卓越的问题.,对标管理应明晰的几个问题：,2、明晰对标的“三条线”明确基准线：满足企业基本生存条件的标准线明确目标线：具有一定盈利能力、发展能力的标准线明确一流线：在行业内处于领先水平的标准线（“两全双挂”对应的考核标准）,对标管理应明晰的几个问题：,3、明晰对标三层面指标对标：清楚指标对标的四个坐标系：以机组设计值为坐标系的指标；以区域市场为坐标系的指标；以行业、集团同类型机组为坐标系的指标；以法律法规为坐标系的“高压线”指标。制度对标：实质是管理对标，是指标对标的基础，检验的是管理能力和水平.责任对标：是指标对标的保障条件，与指标完成相对应，检验的是执行力，.,对标管理应明晰的几个问题：,4、明晰对标三境界对标：做好思想、观念、制度、责任准备达标：全方位、全过程、全员实施创标：不甘人后的拼搏、永无止境的攀登、更高水平的追求。,责任管理(Responsibilitymanagement),企业管理的诸多要素中，责任是核心要素。它决定并影响着企业经营者的思想力、决策力，管理者的管理力，员工的执行力。最终决定了企业的兴衰成败！“责任问题”是管理中最大的问题，也是在提升管理水平中花大气力想解决而一直未能解决好的老问题。因此，重视“责任问题”的解决，具有十分重要的现实意义和紧迫性。,责任的重要意义企业的责任不仅来自组织外部，也来自组织内部。企业不能承担责任，就将吞食因责任缺失而产生的各种“恶果”。责任是企业获取竞争力和利润的来源。企业所承担的责任，是通过企业的每一个部门和岗位来实现的。承担责任的实质就是企业品牌和价值的体现。责任创造价值、责任创造客户、责任创造利润。,责任的基本特性：责任的可量化性责任的可分解性责任的可传递性责任的可评估性责任的可追溯性责任的可考核性“责任问题”的主要表现：责任范围不清晰责任内容不具体责任主体不明确责任行为不规范责任落实不到位责任监督缺力度责任意识缺自觉责任文化缺根基,一是组织流程的原因：生产流程与管理流程存在着某些不匹配的现象，导致了生产流程的低效能和低效益。二是制度设计的原因：在识别、策划、设计责任时，存在概念模糊、原则性过强、内容不规范、主体不明确等问题，使责任在制度上存在某些先天性缺陷。,三是激励约束的原因：由于监督方式缺乏目标导向、监督行为缺乏科学性、监督力度软弱，导致责任落实成了“橡皮泥”。四是道德与文化的原因：道德责任培育和责任文化建设的不够，导致责任落实失去了灵魂和方向。,“责任问题”产生的主要原因：,“责任感”是针对责任人在履行相应岗位责任所表现的态度、精神和意识的评价准则。当企业出现“责任问题”后，应首先检查“责任制”是否存在问题，然后再检讨“责任感”方面的问题。理顺了这二者的关系，就找到了解决“责任问题”的切入点。,“责任制”是基于组织的管理体制和组织流程需要必须建立的一种文件化的基本制度。,解决“责任问题”的切入点：,1、识别责任范围、清晰责任内容、明确责任主体、规范责任行为，建立纵横有序的制度责任制。责任的充分性责任的适宜性责任的有效性责任的权威性责任的强制性,强化责任制体系的基本内容,2、狠抓责任落实、强化责任监督、严格责任考核，建立激励与约束相结合的经济责任制。责任人的责任明确后，如何保证责任的落实是最关键的问题。首先，把企业在一定时期的总体目标分解到各个责任主体，明确规定各个责任人的责任目标，只有这样，责任落实才有压力和方向。其次，规定责任人在履行职责中应当承担的过失责任，包括责任的可追溯机制。第三，要使责任在落实的过程中在控可控。,3、持续增强责任感、培育敬业爱岗意识、建设责任文化，建立具有时代精神与现代先进文化相一致的道德责任制。责任的底线是责任人的责任感，以增强责任感为目的解决责任问题就是道德责任制建设。把道德责任制建设纳入企业文化建设战略之中，使责任感成为员工行为规范的核心，形成企业独具特色的道德责任文化。加强员工敬业爱岗意识的培训。切实防止道德责任制建设的“虚泛化”。,绩效管理(Performancemanagement),所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。,绩效管理的机制,体现在四个环节：目标管理环节明确责任环节激励控制环节绩效考核环节绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先，组织的绩效目标是由公司的发展战略决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位责任标准和工作分析是个人绩效管理的基础；,绩效管理的作用,绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。绩效管理的几个基本方法：关键绩效指标（KPI）、360度打分、平衡计分卡（BSC）、经济增加值（EVA）,绩效管理的关键要素,工作标准的健全、精细。绩效目标设计的科学合理绩效管理的沟通与反馈。考核评估与激励机制的正确导向。绩效管理平台内容与形式的统一。,集团公司绩效考核指标介绍（企业）一、年度业绩考核指标(一)基本指标1.总资产利润率2.单位资产经济增加值（待定）3.资产负债率(二)分类指标1.发电量（以发电设备平均利用小时为基础）2.电价执行偏差（值）3.入炉标煤单价4.供电煤耗5.发电设备可靠性指标6.投资完成情况7.工程造价8.设计值达标率（机组运行设计值、工程建设设计值）9.电热费回收周期10.贷款还款率（或基建三项费用、可控费用、资金集中度）11.前期项目储备与核准规模12.优质前期项目结构比例13.人事费用率（人工成本占营业收入比重）(三)约束性指标1.造成较坏影响的生产及施工安全事故（国务院493号令或集团公司定性）2.节能减排出现重大失误（国家主管部门通报）1.电力生产、施工及专业公司安全管理指标2.二氧化硫排放总量3.施工工期4.入厂入炉煤热值差5.基本指标完成真实性,集团公司绩效考核指标介绍（负责人）任期业绩考核指标(一)基本