如何管理导购员.ppt

如何管理导购员,管理学院2009年2月6日,课程大刚,一、远景展望，职业规划二、三大管理，三大目标三、技术比武，以导购工作为荣四、公平竞争，不拘一格降人才五、严惩不待，以敬效尤六、管理中常见的二个极端,导购员是销售团队中的重要成员之一，对于这些人群的管理普遍比较粗放和出现一些管理不当，导致导购人员的流失率增高这是目前行业里普遍感觉到的困惑。而现在高频率的导购人员流动率却再次把我们带到了一个发展的十字路口，使我们的企业提升更多的业绩和再上台阶遭遇了瓶颈。打仗是“养兵千日，用兵一时”，做市场、搞企业的是天天在打仗，如果没有一支稳定的部队，这个仗是未打先输。,对于导购一般有两个比喻：一个是足球的临门一脚的射手，球已经到了门口就看这个射手是否能把握机会把球踢进去；一个是企业的形象代表，消费者从导购员身上能最直观地感觉到企业所传达给消费者的是一个什么样的信息？那么，怎么样才能维持一个比较稳定的导购队伍？怎么样才能让导购员对企业死心塌地？,一、远景展望,人力资源管理环节中素有三种留人方式：一是事业留人，能让员工随着企业的发展，自己也能有所发展；二是待遇留人，能给员工提供优于竞争对手的薪酬待遇；三是感情留人，让员工在工作当中能感觉到团队的温暖，对企业有一份难舍难分的感情；而这三种方式中尤以事业留人最能让一个员工的心感动。所以对促销人员来说，在一个企业能够稳定地工作并且自己能够随着这份工作不断获得新的发展，提升自己的职位，这份工作才是最具吸引力的。,导购分为四个等级,四级导购员(普通导购员)一般都是新手，进公司后会先安排实习，跟随比较优秀的导购员学习，学习她们的产品知识、导购经验，这类导购员的工资也最低，一般只拿基本的实习期底薪工资,三级导购员（店长）一般能够独立在一家专卖店完成自己所有的工作，包括产品介绍、卖场沟通、产品陈列、促销活动常客及意向客户的建档工作等。这个级别的导购实行的都是基本工资加提成的薪酬制度，鼓励她们靠业绩提高自己的收入,二级导购员（区域总店长）就不仅仅是导购的概念了，她更多的是一种终端维护员的概念，一般情况下，二级导购员都要负责好几家专卖店，甚至某一个区域的专卖店都归其负责，在其所辖区域里面的三级、四级导购员都归其管理，其工作职责更多的是管理导购员以及协调卖场和公司或经销商之间的关系，负责执行公司制定的各种终端推广活动，她的薪酬可以实行较高的底薪加业绩平均奖励；,一级导购员（销售辅导员）主要是对区域里面所有的导购员进行管理和培训，并且能够协助区域经理（或区域主管）制定区域里面的各种终端推广方案并负责落实执行，她们的薪酬主要是高底薪加不多的月奖，如果区域业绩出色，会跟区域经理或区域主管一样有一份比较丰厚的年奖；当然，我们设想随着公司做大或市场拓展的加快，我们还相继设立了全省性乃至全国性的导购主管，制定全省或全国统一的导购管理制度和薪酬发放制度，进一步整合资源，规范管理。,三大管理,管理的有效性直接影响到企业产品的市场表现上。市场表现好，说明了团队具有市场竞争力，也间接反映了公司的导购员管理能力。现在好多企业越来越重视导购员的管理工作，但是却发现现实与期待的距离如此的遥远。,纪律管理,所谓“没有规则，不成方圆”，为了提高管理的有效性，各区域经理应该为导购员制定符合当地商场一系列的纪律并加强管理。纪律这方面是需要给导购员明确并书面化的，谁谁违反纪律就有据可依了。许多导购员进入公司经过培训即匆匆上岗，经理告诉他上下班时间，这就显得较为马虎了。如例会时间，报表提交时间，上下班时间，轮休制度以及相应的奖惩等都需要详细的说明。小细节往往能够决定成败，很多区域不屑于书面化规则，以致出现导购员和公司在某一纪律问题上相互顶冲，这样管理的有效性就打折扣了。,政策管理,对导购员的管理方面，应该倡导“透明化”管理，即将区域中所有相关的政策书面化，解释，分发给导购员，实现对其的管理与其自身的自我管理。公司根据市场的变化经常需要做出一些销售政策的调整，例如价格调整、提成变化、促销支持等相关政策。这些政策应该及时准确地传递到销售的终端，即导购员处。为了传递的及时性，各区域可为导购员集体办理移动或联通的集团网，传递信息并书面化备案。,在这个政策的调整过程中，不免有一些导购员追求私利为了促成交易低价销售公司产品或多送乱送公司的赠品情况，这种行为有损公司的利益并有可能扰乱公司的价格及促销政策，应坚决制止并要求导购员做好每笔销售的纪录明细，包括销售产品，价格，赠品情况，对于高价值产品，还有必要留下购买人的联系方式以便验证，对于违反政策的导购员罚款处理。导购员的提成表需要明确列明并及时分发，让导购员知晓自己的提成情况，而有效避免工资结算过程中的出现的不必要的矛盾。,日常管理,日常管理，就是导购员与业务互动的过程，日常管理的方法很有似于老师管理学生的方法，业务经理巡到每一个店面，需要知道该店的库存情况，销量，困难，竞品状况，导购员的合理建议等，并根据各个导购员在销售过程中的表现，针对性的培训以及指导性的意见支持等。,日常管理三大目标,1.反馈信息导购员处于销售终端，最了解市场终端的详细状况，这些信息对于公司适应市场环境，有效参与市场竞争相当重要。公司需要了解公司产品的状况（库存，老品库存，销量，面临的困难）竞品状况（竞品那些产品卖得最好，好在什么地方，促销支持等），导购员自己针对这种情况的意见等。反馈信息是导购员的一大职责，并且优秀的导购员可以为公司提供很有效的建议。,2.合理化建议,针对市场变化，业务经理应该要求导购员提出合理化建议并设立意见奖以提高导购员的参与程度以及主人翁意识(如节假日的促销活动方案、精致的卖场陈列、产品搭配组合等),3.培训提高,针对每一个导购员的具体概况进行相应的培训，帮助其提高能力，有的是产品知识需要培训，有的则是销售技巧或者职业素质方面，这种培训应该是持续进行的。（由区域经理、销售辅导员、业务员、管理学院一起合作进行培训和跟踪）,二、技术比武，以导购工作为荣,各行各业都会有技术比武，导购的优劣当然也需要比较，在各个区域每年举行两、三次的导购员技术大比武，最能够激发一个导购员向上的求知欲望以及培养她们以导购工作为荣的心态。区域里面的导购员每个月都会设立一些诸如最佳业务能手奖、销售之星奖、新进导购最具成长奖等。这些奖励的设置虽然奖金不高，但导购员一般都很看重，因为这也直接关系到她们的竞级和升迁。,今年，管理学院初步决定会安排几次全省性或全国性的优秀导购员大比武。参加比赛导购员都由各区域市场选拔35名比较出色的导购参加比武盛会，对获得名次的导购员实行重奖，树立导购标杆。这些活动的开展对那些有进取心的导购员尤其管用，也把加强学习的风气带到了一个新的高度。导购员的考核应该是动态的，我认为应该从几个方面综合考虑：销量、销量增长率、政策执行情况、纪律遵守、出勤率等。不同的区域可根据实际情况赋予各个参数不公的权重，综合考察导购员的工作能力，对以表显良好的但没能参加比赛的导购员也要给予适当奖励，考合合格的勉其努力并帮助其提高，对以不合格的则末位淘汰。,三、公平竞争，不拘一格降人才,如果单纯凭单个业务经理提拔和考察来决定导购员的竞级和升迁，就会打击大部分导购员的积极性。每年利用淡季和年底各进行一次导购员的公开竞聘上岗是最好的发现优秀导购员的方式。主持竞聘的主考官有去年评选上的金牌导购员、有公司营销总经理、管理学院，涉及到区域市场的还有区域经理也要加入主考官行列。,初步设想：考试分为笔试和现场回答各位主考官的提问两个环节，笔试能够看出一个导购员的内在学识及发展潜力，而现场答问则给了那些有实战经验的导购员在领导面前施展才识的机会。通过这种方式选拔出来的一级导购和二级导购员不但令其她导购员心悦诚服，而且也让竟了级的导购员更加珍惜自己的工作机会和获得的成就，更好地为企业服务。同时这种能者上、平者下的考评机制也给了新人更多的机会，促使每一个导购员都在希望下满怀信心地工作。,四、严惩不待，以敬效尤,没有流动就是一潭死水，正常的导购人员流动和淘汰也是必须的。一般来说，导购员20%的年度流动和淘汰比率是比较合理的。当一个导购员因为工作能力不适应被辞退或因为对手的挖墙角自己走掉的话，她就再也没有第二次机会进公司工作了，哪怕她能力非常出众也没有用！这种制度的推行看似残酷，其实对提高导购员的忠诚度非常管用，能够最大限度地防止优秀的导购员被竞争对手轻易挖走。,因为总有那么一些走掉的导购在对比两家或多家公司的优劣后幡然悔悟的，这个时候对其他导购人员的教育作用是最震撼人心的。当然，也有一些出走后会工作的更好的，对这些人我们就是想留也是留不住的，也就没有必要感到惋惜了。况且只要她是优秀的人才，对于先进的管理和为其职业发展带来帮助的制度她不但不会诋毁，相反还会在其供职的公司加以推广。,两种极端模式管理,第一种模式“情深深雨濛濛”。第二种模式：“暴风骤雨”,案例一“情深深雨濛濛”。,马经理分到了东南区某商场分管业务工作。很快进入角色，他很重视导购员的管理和培养，一改上任业务的冷漠作风，采取了温和的管理办法。导购员有事情马经理便主动帮忙，而且非常了解每个导购员的生活情况，努力化解导购员的工作情绪，甚至有几次个别导购员旷工，马经理都没有介意。不到一个月，马经理“老大哥”的形象牢牢地得到了区域导购员的普遍认可，导购员们前所未有地出现了团结一心、并肩作战的好势头。,此后，马经理将更多的参与权给了导购员，做陈列、做促销等都要参考导购员的意见，每个导购员显得很兴奋。工作势头上去了，但工作业绩增长不明显，部分导购员越来越自由散漫，迟到早退现象层出不穷，面对这些，马经理不以为然，仍然坚持自己的管理方式，将“人性化”进行到底,分析：我们将上面马经理的管理模式成为“情深深雨濛濛”模式，马经理讲求人情第一，把每个导购都哄得很高兴，每个人都干劲儿十足，但都“惯”出了脾气，不好管理，容易变成“骄兵”。同时，这样的导购员也容易和商场方发生矛盾，因为她们知道“老大哥”会给她们“做主”；长此以往，业务人员就会失去自己的指导作用，导购员成了你的哥们，根本不把你的命令当回事儿；,这样的模式还会导致一个隐患，那就是容易制造上级业务经理和下任业务员的矛盾。马经理的这种人情投入，势必给后任的业务带来麻烦，后任的业务不管采用哪种模式，工作难度都很大，需要很长时间才能客服这些导购的抵触心理。对于考合不合格的导购人员很难辞退,案例二“暴风骤雨”,牛总是某区域的总经理，负责六个商场的管理。牛总一贯的作风是牛气冲天、雷厉风行、就事论事，从来不爱和人讲什么情面。牛总所管辖的导购员都很怕他，他们之间的沟通很少，一导购员由于家中有事不小心迟到了一次，牛总得知，当场罚款50元；新店摆场、陈列，牛总首当其冲，导购员一个个埋头苦干，什么时候干完什么时候收工，连续三天加班都到深夜3点多，导购员们累得精疲力竭，连一句“谢谢”或“辛苦了”都得不到；牛总转店到哪里，批评就到哪里，从来不会肯定导购人员的劳动成果，天天都是批评。由于牛总过于强硬、冷漠，他所负责区域的导购员流动性很大，有的导购员甚至主动向公司要求不到牛总的区域工作（背地里都叫他牛魔王）,分析：从客观上讲，牛总是位非常优秀的业务经理，工作认真