绩效考核管理规范

2015年绩效考核管理规范一、目的 为建立和规范海克员工的绩效考核管理体系，使实际经营管理行为与战略目标相统一，保证公司发展战略的顺利实施及战略目标的如期达成。通过绩效考核，加强和提高管理者与员工之间围绕工作目标与达成结果的绩效成果沟通，从而激发员工的主动性和能动性，改善自我工作效益，提升部门工作业绩，增强海克核心竞争力，同时为调薪、晋升、调岗、培训等提供切实有效依据。二、考评对象、周期与类型表一：考评对象、周期与类型考评对象考评周期考评类型按时间按岗位一线员工每月考核月度绩效考核总办类、总办-采购类、综管类、销售类、 研发-软件类、研发-硬件类、测试类、 PM项目管理类主管级员工每3个月考核季度绩效考核经理级员工每6个月考核半年度绩效考核全体员工每年考核年度绩效考核三、考评人员及考评内容表二：考评人员及考评内容考评人员考评内容备注工作态度工作结果综合能力素质行为规范可培 养性被考评人自评，即对自我的认知能力，作为考评的参考依据，不做考评数据核算。直属主管对工作态度、工作结果、综合能力素质考评。相关领导对工作态度、工作结果、综合能力素质考评。部门经理对工作态度、工作结果、综合能力素质、可培养性综合考评，并从部门效益方面整体把控。综管部对工作态度、行为规范考评。总经理对工作态度、工作结果、综合能力素质、可培养性综合考评，并从公司整体效益方面宏观把控，最终确定绩效考评结果。四、考评方法 关键绩效指标考核法（KPI）与360考核法相结合。五、绩效考核指标定义表三：绩效考核指标定义考核指标指标定义岗位胜任力是否清楚自己的工作任务和职责，对本职岗位的胜任能力。 工作悟性在本职岗位的思考力、自我认知力、自我反省力；对工作能否举一反三；对问题有自己的独到见解、有解决问题的方法、措施和步骤；能优化自己的岗位职责和流程。可培养性积极主动学习并尝试，有正能量、有自我突破的欲望；清晰公司目标、部门目标和自我目标；在专业技能及综合能力方面有持续提高和进步空间。执行力接受任务的态度、完成工作的效率、及完成任务与交付的能力。工作结果一切工作及行为都应产出工作结果：外部结果为产生的直接收益，内部结果为各项目按计划推进的结果，及其他工作的输出结果。沟通协作力目标明确，沟通有效、理解到位、执行结果。责任态度主动性及能动性、工作担当。行为规范严格遵守公司各项规章制度，高标准严要求地规范自己的言行举止。团队意识清楚团队目标、紧密配合、互相协作。六、绩效考核指标评价标准表四：考核指标-评价标准1（适用于：一般考核指标）等级5分制10分制15分制20分制25分制优秀5分10分12-15 分19-20 分24-25 分良好4分9分8-11 分17-18 分21-23 分合格3分7-8分5-7 分13-16 分11-20 分稍差2分5-6 分4-6 分6-12 分7-10 分差1分3-4 分1-3 分3-5 分4-6 分非常差0分0-2 分0 分0-2 分0-3 分表五：考核指标-评价标准2（适用于：销售业绩类指标）等级5分制10分制20分制销售业绩类考核指标 （正式员工）销售业绩类考核指标 （试用员工）销售量 完成率 （10分）业绩 贡献率 （20分）业绩 贡献率 排名客户拜访 完成率 （10分）销售量 完成率 （5分）业绩 贡献率 （10分）业绩 贡献率 排名优秀5分10分19-20 分96%及以上31%及以上按业绩贡献率从高到低排名96%及以上96%及以上15%及以上按业绩贡献率从高到低排名良好4分9分17-18 分91%-95%26%-30%91%-95%91%-95%11%-15%合格3分7-8分13-16 分81%-90%16%-25%81%-90%81%-90%6%-10%稍差2分5-6 分6-12 分61%-70%11%-15%61%-70%61%-70%4%-5%差1分3-4 分3-5 分51%-60%6%-10%51%-60%51%-60%2%-3%非常差0分0-2 分0-2 分50%及以下5%及以下50%及以下50%及以下1%及以下若员工无业绩，则销售业绩类考核指标得分均为0分。若员工无业绩，则销售业绩类考核指标得分均为0分。七、绩效考核等级标准 【结果运用分值】1、考核结果包括考核分数、考核等级和综合评语。2、考核分数：每位参与考核的员工基础总分为100分，总经理对每位员工有20分上下的浮动分。3、考核得分计算方法： （1）考评人给应评的各项考核指标评定分数，并结合所占的权重比例，得出每项考核指标的得分； （2）员工所有考核指标的得分相加，得出初步的总分； （3）在初步的总分基础上，总经理再根据考核进行加减分，最后实得分数为最终得分。3、 考核分数对应的考核等级分六个等级：A、B、C、D、E、F，各等级定义及相关标准与要求如下：表六：绩效考核等级定义等级定义参考分值说 明参考比重绩效系数A优秀96100实际绩效显著超过预期计划目标，并取得非常突出的成绩。4%1.10B良好8695实际绩效完全达到或超过预期计划目标，并取得比较突出的成绩。6%1.05C合格7185实际绩效基本达到预期计划目标，既没有突出的表现，也没有明显的失误。80左右1.00D稍差5170实际绩效部分未达到预期计划目标，在某些方面存在不足或失误。6%0.95E差3150实际绩效完全未达到预期计划目标，在某些方面存在不足或失误。4%，或不作硬性规定0.90F非常差30分以下实际绩效与预期目标要求完全未达到，在很多方面存在不足或失误，严重失职。不作硬性规定0.70【结果运用薪酬】1、月度绩效考核的结果直接作为本月度的绩效奖的依据。2、动态宽带薪酬的挂钩方法为： (1)一线员工提取其月度工资作为绩效工资基数，上下浮动约为10%； (2)主管级员工提取其月度工资作为绩效工资基数，上下浮动约为15%； (3)经理级员工提取其月度工资作为绩效工资基数，上下浮动约为20%；3、绩效实际所得额=月度员工工资*月度考评结果系数； (1)一线员工绩效考评系数及对应的月工资（范例）。例：设一线员工平均月工资为5000元表七：一线员工绩效考评系数及所对应的月工资（范例）考评标准考评等级考评分值考评系数月绩效奖（元）月工资（元）A优秀961001.10+5005000*1.1=5500B良好86951.05+2505000*1.05=5250C合格71851.00-5000D稍差51700.95-2505000*0.95=4750E差31500.90-5005000*0.9=4500F非常差30分以下0.70-15005000*0.7=3500说明：（1）当月入离职且不满勤人员不参与绩效考核；（2）原则上当月出勤少于12天者，不得评为优秀或良好。（3）主管级及经理级除考核工资上下浮动比率、考核周期及考核维度不同外，其核算方式按一线员工方法进行核算。八、绩效考核进程管理表八：绩效考核进程管理月份时间责任人事项考核当月 最后2天综管部向全员发出“绩效考核”的通知；各部门传达和提醒员工“绩效考核”通知；考核次月第1个工作日员工员工自评完，将考核表发邮件提交到综管部人资处；第2个工作日上午综管部人资将员工自评完的考核表发送给各考评领导；第3个工作日各考评领导部门主管、经理、PM等领导考评完毕，发邮件提交到人资处；第5个工作日综管部人资将考核结果进行统一汇总，并提交给总经理做终极考评；第6个工作日综管部人资将总经理的终结考评结果提交给财务；第8个工作日综管部人资根据最终绩效结果名单分发至相关部门经理处，相关部门经理视考核结果情况进行绩效考评面谈（综管部有建议绩效面谈权，部门经理应积极响应并采纳）。说明：考评结果提交给财务最晚不得超过12日，综管部应控制好时间进程。如未按时间要求提交的，处理措施如下（不论出差或请假，亦遵此规定）：员工逾期未交的，快乐捐款10元/天；部门主管逾期未交的，快乐捐款20元/天；部门经理、PM逾期未交的，快乐捐款50元/天；人资逾期未交的，快乐捐款50元/天；如员工应参加月度绩效考核，却未提交员工月度绩效考核表，其当月的考核等级为E，考评系数为0.9。例：A员工，月薪为5000元，因未提交绩效考核表，其绩效考核等级则为E，考评系数为0.9，他当月的绩效工资则为4500元。为推动绩效考核的主动性和及时性，各相关责任人必须认真负责对待，如若违返者或拒绝快乐捐款者，财务有权在其当月工资中扣除，同时此态度将纳入其本人下期绩效考核中。九、考核结果与其他绩效考核员工月度考核结果将作为年终评定的重要组成部分，即作为年度员工的优秀员工评选、晋升、晋职、培训、调薪、年终奖金及其它奖惩的重要参考依据。1、年终绩效评定计算方式为： 年终考试绩效=年度考核分数*60%+各月度考核分数的平均值*40% 主管/经理级考核结果可参照执行。2、连续两个月度考评为F级，将被淘汰辞退；3、年度内，考核结果E和F级累计达到5次以上（含5次），当年无年终奖金，也将不参与公司评优评先晋升等；情节严重者，公司将辞退处理。十、其他事项1、绩效考评人应客观、公正、勤勉、负责，考评人应避免人缘分、感情分、个人好恶