精选总结-OJT带教管理及能力提升(客服体系培训管理部)

OJT带教管理及能力提升,2,Introductor:钱程,每个人都是一座山峰，最难翻越的是自己,3,课程目标,通过本课程的学习，您能够了解OJT带教全流程的操作和技巧，提升实际带教问题的处理能力，掌握如何做好带教工作。,4,1,2,带教工作的意义,带教相关理论知识,3,带教技巧,4,沟通知识和技巧,5,其他带教问题,6,苏宁人才制度,苏宁的用人理念不管是老人、新人、年轻人，只要认同、融入苏宁，就可以不拘一格，大胆任用。人才选拨及任用原则苏宁的人才培养方针：自主培养，内部提拔苏宁干部的选拨标准：面向未来，注重潜力苏宁干部的成长路径在苏宁，优秀的干部一定都是从基层做起，经过不断的锤炼，踏踏实实一步步成长起来的。,7,培训讲师职业发展之路,客服体系从事带教工作可以提升自我工作能力，提升自我综合素质；提升自我认知水平，完善自我；建立自己的核心价值，增加岗位竞争力；对绩效评优和晋升都有较大帮助，成为一名带教人员。,8,带教工作定义,什么是OJT？,OJT就是OntheJobTraining的缩写；意思是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。,9,带教工作应该包括两个方面,现实中，带教老师常常忽略对员工心理和情绪的辅导、纠正。所以提醒带教老师在培养新员工的技能时，一方面要做他技能上的教练，另一方面要做他的心理医生。,指导就是技能训练，在技术层面帮助或训练员工，帮助员工提高工作能力及改善服务态度，增强团队生产力，减少员工流失。,指导工作,辅导是心理情绪辅导。当新员工的情绪、精神困扰影响工作时，提供辅导服务去帮助员工克服心理上的困扰，增加员工对公司的归属感。,PPT使用的几点理由,辅导工作,带教工作,10,培训讲师与带教讲师的区别有哪些,培训（TTT）,带教（OJT）,单向的传授知识,内容、方式的传授相对单一,老师是主导,时间短，教的东西难以掌握,听的一方容易被动,能力有一时的提高，但长期很难促进本人的成长,对受知识教育、经验少的人有效,双向互动的（助人自助）,根据对方情况进行个别指导,学生是主角,时间长，但教的东西会掌握,引出责任感、自主性,能够发挥本人的能力,对有知识、能力的人有效,11,内训师的带教意义,12,三“C”法则,Coach,Challenge,Confidence,教练,挑战,信心,13,7、我们有没有主动鼓励和激发“盲人”的主动性，如何鼓励和激发？,6、既然如此，作为带教老师我们需要有怎样的心态？,5、对比实际带教工作，盲人是？哑人是？为什么？,4、如果彼此能配合的更好，需要盲人和哑人分别怎么做？,3、过程中遇到了什么问题，怎么解决的？,2、哑人的感受是？,1、盲人的感受是？,14,新员工企业新移民,15,带教工作职责,师者，传道授业解惑也,传道1、宣传企业文化、制度规范、社会公德和职业操守等等；,授业2、帮助新员工全面了解岗位知识、技能和工作流程等，并能够熟练掌握和操作；,解惑3、解答疑惑，关注新员工的思想动态，帮助其尽快接受和适应新环境；,16,带教工作认识的几个误区,18,理论1：成人学习理论,特点,不认为自己有培训需要，自视甚高。注意力只有20分钟。健忘更快，记忆力差，靠理解。自己的经验是对的。反弹抗拒，不易接受培训、讲师或内容。害怕失败，对自己没信心。根据需要兴趣学习，解决问题。,原则,温习：温故而知新适合：适合需要和愿意动力：学习的动力和目标重点：突出重点并提示沟通：双向沟通交流反馈：及时反馈信息转换：知识技能的逐步累积主动：积极主动的学习趣味：多感官多样化培训联系：反复联系工作和重复,19,成人学习的奥秘,教育的奥秘不在于传授，而是激励和唤起鼓舞！,20,理论2：员工发展的阶段性能力意愿模型,明星员工适用发展策略和成功性辅导,老兵采取改进型辅导，经常与他们沟通，发现问题，激励他们的士气,新人将辅导的重点放在适应工作环境、熟悉流程和技能的提升,“病猫”进行管理绩效问题的辅导，帮他们端正工作态度、改进工作技能,快乐的高绩效者,热情的起步者,失落的学习者,勉强的贡献者,21,理论3：新员工的分类,实习生,没有阅历和经验思想单纯可塑性强热情度高眼高手低行动力差容易受外界影响抗压能力差心态浮燥,社招人员,有经验和阅历固有思维热情度相对较低解决问题能力较强问题较少不爱袒露心声比较理性,22,新员工的特点,受教育程度低,自我评价低被动怕伤害较封闭自我约束力差依赖性强,受教育程度高,自我评价高主动较开放自我控制较好自主判断力自觉思考,23,理论4：性格旋律测评,知人者智自知者明,老子:道德经:第三十三章,24,性格旋律测评,如果用尺度来衡量人的差异，会是怎么样的精彩纷呈呢？,25,步骤一：测评,问卷中共有28个问题，每道题都有4组描述性的词汇，你需要从中分别选出一个最接近（M）和最不接近（L）你工作中的状态，但这两个答案不能是相同的。,26,a,a,a,a,a,a,a,a,M列：表最接近你工作中的状态；,L列：表最不接近你工作中的状态。,27,步骤二：统计,最接近：表M列中对应的总和；最不接近：表L列中对应的总和。,16,7,9,4,11,-7,28,步骤三：绘图,将各项统计数字在坐标中标示，并画出曲线图。,29,自我认知与客观环境的关系,环境不利,环境有利,自己比环境强,环境比自己强,克服障碍和挑战改造环境,展示魅力和影响营造环境,用耐心与合作维持环境,用警惕和精准应对环境,30,自己与环境的关系,环境不利,环境有利,自己比环境强,环境比自己强,31,支配型（D）老虎型,支配型人的特征和与其沟通技巧特征果断有作为指挥人强调效率独立有目光接触有能力说话快且有说服力热情语言直接，有目的性面部表情比较少情感不外露计划审慎的,32,支配型（D）老虎型,与其沟通技巧我们遇到支配型的人，在和他沟通的时候要注意：你给他的回答一定要非常的准确。你和他沟通的时候，可以问一些封闭式的问题，他会觉得效率会非常高。对于支配型的人，要讲究实际情况，有具体的依据和大量创新的思想。支配型的人非常强调效率，要在最短的时间里给他一个非常准确的答案，而不是一种模棱两可的结果。同支配型的人沟通的时候，一定要非常的直接，不要有太多的寒暄，直接说出你的来历，或者直接告诉他你的目的，要节约时间。说话的时候声音要洪亮，充满了信心，语速一定要比较快。如果你在这个支配型的人面前声音很小缺乏信心，他就会产生很大的怀疑。在支配型的人沟通时，一定要有计划，并且最终要落到一个结果上，他看重的是结果。在和支配型人的谈话中不要感情流露太多，要直奔结果，从结果的方向说，而不要从感情的方向去说。你在和他沟通的过程中，要有强烈的目光接触，目光的接触是一种信心的表现，所以说和支配型的人一起沟通时，你一定要和他有目光的接触。同支配型的人沟通的时候，身体一定要略微前倾。,33,表达型（I）孔雀型,表达型人的特征和与其沟通技巧特征外向合群直率友好活泼热情快速的动作和手势不注重细节生动活泼、抑扬顿挫的语调令人信服有说服力的语言幽默陈列有说服力的物品,34,表达型（I）孔雀型,与其沟通技巧我们遇到表达型的人，在和他沟通的时候要注意：在和表达型的人沟通的时候，我们的声音一定相应的要洪亮。要有一些动作和手势，如果我们很死板，没有动作，那么表达型的人的热情很快就消失掉，所以我们要配合着他，当他出现动作的过程中，我们的眼神一定要看着他的动作，否则，他会感到非常的失望。他经常说你看这个方案怎么样，你一定要看着他的手认为这里就有方案。在沟通中你也要学会伸出手，“你看，我这个方案怎么样？”他会很好奇的看着你的手，仿佛手里就有一个完整的解决方案。表达型的人特点是只见森林，不见树木。所以在与表达型的人沟通的过程中，我们要多从宏观的角度去说一说：“你看这件事总体上怎么样”、“最后怎么样”。说话要非常直接。表达型的人不注重细节，甚至有可能说完就忘了。所以达成协议以后，最好与之进行一个书面的确认，这样可以提醒他。,35,和谐型（S）考拉型,和蔼型人的特征和与其沟通技巧特征合作面部表情和蔼可亲友好频繁的目光接触说话慢条斯理耐心声音轻柔,抑扬顿挫轻松使用鼓励性的语言办公室里有家人照片,36,和谐型（S）考拉型,与其沟通技巧我们遇到和蔼型的人，在和他沟通的时候，我们要注意：和蔼型的人看重的是双方良好的关系，他们不看重结果。这一点告诉我们在和他沟通的时候，首先要建立好关系。要对和蔼型人的办公室照片及时加以赞赏。和蔼型的人有一个特征就是在办公室里经常摆放家人的照片，当你看到这个照片的时候，千万不要视而不见，一定要对照片上的人物进行赞赏，这是他最大的需求，一定要及时赞赏。同和蔼型的人沟通过程中，要时刻充满微笑。如果你突然不笑了，和蔼的人就会想：他为什么不笑了？是不是我哪句话说错了？会不会是我得罪他了？是不是以后他就不来找我了？等等，他会想很多。所以你在沟通的过程中，一定要注意始终保持微笑的姿态。说话要比较慢，要注意抑扬顿挫，不要给他压力，要鼓励他，去征求他的意见。所以，遇着和蔼型的人要多提问：“您有什么意见，您有什么看法”。问后你会发现，他能说出很多非常好的意见，如果你不问的话，他基本上不会主动去说。所以，你看他微笑的点头就要问。遇到和蔼型的人一定要时常注意同他要有频繁的目光接触。每次接触的时间不长，但是频率要高。三五分钟，他就会目光接触一次，接触以后立刻又会羞愧地低下头，过一会儿再去接触一下，但是不要盯着他不放，要接触一下回避一下，沟通效果会非常的好。,37,分析型（C）猫头鹰型,分析型人的特征和与其沟通技巧特征严肃认真动作慢有条不紊合乎逻辑语调单一准确语言，注意细节真实的有计划有步骤寡言的缄默的面部表情少喜欢有较大的个人空间,38,分析型（C）猫头鹰型,与其沟通技巧我们遇到分析型的人，在和他沟通的时候要注意：注重细节遵守时间尽快切入主题要一边说一边拿纸和笔在记录，像他一样认真一丝不苟不要有太多和他眼神的交流，更避免有太多身体接触，你的身体不要太多的前倾，应该略微的后仰，因为分析型的人强调安全，尊重他的个人空间。同分析型的人在说话的过程中，一定要用很多的准确的专业术语，这是他需求的。分析型的人在说话过程中，要多列举一些具体的数据，多做计划，使用图表。,39,40,基本激励理论,“热炉”规则屋子中间生着炙热旺盛的火炉，围坐的人们如果只顾烤火而不小心翼翼，就很有可能手脚触碰并被烫伤。这个现象产生在公司当中就是“热炉”规则。每个公司都有自己的规章制度，任何人触犯这些规章制度都要受到惩罚。“热炉”规则的启示威慑作用一致性原则即时原则公平原则,42,带教工作实施流程,43,带教方式,44,新员工带教计划制定,45,制定计划的步骤,46,明确带教目标目标管理,SMART原则,SMART原则,S代表具体(Specific)指目标不能笼统,M代表可衡量(Measurable)指目标是可量化,A代表可实现(Attainable)指目标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标,R代表相关性(Realistic)指目标是切合工作的重点,T代表有时限(Timebound)指完成目标的时间期限,47,带教指导技巧PESOS指导五步骤,48,夹鼻子活动体验,49,带教指导技巧PESOS指导五步骤,让他平心静气，告诉他将做何种工作，了解他对该工作的认识，告诉他培训目标，造成使他学习的气氛，进入正确的状态，当然首先是要确定他有心学习。如学驾驶：准备的项目包括一辆教练车，一个训练场，学员还要掌握一些驾车的基础知识、基本技能（如打方向灯，换档位等）等。,P：准备,E：说明,S：示范,O：观察,S：督导,50,带教指导技巧PESOS指导五步骤,将培训的工作内容分解，按步骤一步一步的讲给他听，做给他看，强调要点，并告诉他注意事项，转授要清楚耐心完整，不要超过他的理解能力。教练向学员讲解什么状况需要调头，调头前要做哪些观察，以及具体的操作步骤。,P：准备,E：说明,S：示范,O：观察,S：督导,51,带教指导技巧PESOS指导五步骤,教练和学员分别坐在驾驶和副驾驶位子上，由教练一边演示原地掉头的方法和动作，一边做说明。,P：准备,E：说明,S：示范,O：观察,S：督导,52,带教指导技巧PESOS指导五步骤,让他试做，重点是要有人监督，帮助他改正错误。并请他一边试做，一边说步骤和注意事项。这时教练坐到副驾驶的位子上，由学员自己开车。这个过程中，教练只作观察、记录，不作指导和说明。除非有紧急状况，教练不会采取任何纠正措施。,P：准备,E：说明,S：示范,O：观察,S：督导,53,带教指导技巧PESOS指导五步骤,请他开始工作，制定协助人，常常检查，鼓励发问，逐渐减少指导，直至无人指导无人监督。必要时进行考试，考试内容就是操作内容。学员操作完毕后，教练会对学员的表现做几个点评，哪些地方表现好，哪些地方有问题，如何纠正。然后再来一次。同样地，在企业里，针对员工某一个岗位技能训练，也要符合PESOS五个步骤。,P：准备,E：说明,S：示范,O：观察,S：督导,54,辅导员工的操作流程,确认相互了解提出流程建议,尊重,同理心,参与,分享,支持,澄清问题,发展方案,达成共识,总结讨论,开启讨论,55,学“做早操”的工作已经有一段时间了，“秦奋”有点沮丧,56,情景模拟,（1）开启讨论，倾听员工的声音；（2）积极沟通，澄清问题；（3）和员工一起制定发展方案；（4）就员工的工作需要达成共识；（员工可以对老师的辅导流程提出建议，实现反馈）（5）总结讨论。,57,案例分析,【案例】任何事情都是可以谈的陈静是我司K大区行政部的经理，江燕是采购组的一员。由于物价上涨等原因，K大区的行政办公费用不断升高，采购团队决定与办公用品供应商重新谈判，目的是要降低采购办公用品的成本。江燕将与K大区的最大的纸张供应商亚龙纸业的销售代表王兴进行打印纸的谈判，这是江燕第一次与如此强大的供应商谈判。如果这次谈判顺利，那么江燕将继续与其它供应商谈判，她感到很兴奋，同时她也感觉到了压力，她决定找陈经理帮忙，传授她一些与亚龙纸业谈判的经验，因为原先与亚龙纸业的协议就是陈经理谈妥的。陈静非常相信江燕的能力，她亲眼目睹过她恰当处理团队内或团队外的一些棘手问题。因此她对江燕很有信心，认为她能够胜任与亚龙纸业的谈判。陈静是一位经验丰富的谈判者，她希望能够把这些经验传授给江燕。然而她知道对于江燕而言，要成为一名高效的谈判者，她必须自己承担责任，思考整体方案，而不仅仅是依计行事。,58,陈静对江燕的辅导步骤,59,反馈技巧讨论,1、什么情况下需要给员工做反馈？2、反馈时需要关注那些方面？（时机、场合、目的、方式、内容）,60,反馈,STAR原则如何提供具体全面的反馈，我们可以运用一个简单的模型来帮助记忆。ST处境（Situation）或工作任务（Task）。即任务所处的环境、工作中的问题、业务机会、挑战或任务是什么？A行动（Action）。处理这种情况或任务时说了或做了什么？就发展型反馈而言，这个人或团队说了那些恰当的或不恰当的话？R结果（Result）。由于个人或团队的行为，出现了哪些好的或坏的变化？这些变化导致了那些影响或结果？,61,STAR反馈原则的使用,运用STAR原则进行反馈具有全面性和客观性，你可以通过这种方式提供两种类型的反馈，即：正面反馈即指出个人或团队哪些地方做得好，即对对方做得好的事情予以表彰，希望好的行为再次出现。发展型反馈即引导个人或团队寻求更有效的工作方式，就是在别人做得不足的地方，你给他一个建议。（当你使用STAR做发展型反馈时，你还要描述一个可选方案，即个人或团队可以从不同的角度来思考或做某件事，这个可选方案可能会产生更好的工作效果。）反馈除了内容应具体客观以外，最有效的反馈还应该注意以下两个方面：及时性在观察到工作绩效后尽快给予反馈，这时反馈最有影响，人们也能做出必要的调整。平衡性不仅给予行为而且给工作结果以正面的和发展型的反馈，不能“报喜不报忧”。,62,带教的7个基本技巧,63,开启谈话练习,情境：新员工入职后第一次谈话，应该怎么谈？,65,破冰技巧为交流创造良好的环境和开场,66,案例讨论,为什么很多时候员工不愿敞开心扉？,关于“信誉”“信任”，商鞅“南门立木”,67,倾听的技巧1,聽用耳朵听十分注目一心一意听者为王,听用口去听斤斤计较,68,倾听的技巧2,69,倾听的技巧3,【案例】有一天，我的秘书接到一位送货师傅的来电：“我要给总经理一些建议。”秘书知道我很忙，就问我的意见，我想了想说：“那就直接排出一段时间给他吧。”这是位五十多岁的老员工，自从我司进入这里以来他就在这里服务了，不过他走进我的办公室时，神情还是很紧张，甚至不敢坐下来。我和他握握手，拍拍他的肩说：“你坐！你坐！不要客气。”他坐下来，说了许多可以减少现场浪费和提高送货准时性的方法，不过每隔五分钟，他都不好意思地问：“李总，你是不是很忙？”我鼓励他说：“没事的，你讲！你讲！”他在我的办公室说了近四十分钟，最后不好意思地说：“对不起了，李总，耽误了你这么长的时间”。我开门把他送到楼梯口，感激地对他说：“谢谢你的这些恰当的建议，我一定改善你说的这些弊端。谢谢你对公司的支持。”当员工鼓足勇气，愿意找你深谈，表示他很重视你的响应，这时候你怎能不珍惜他的心意，也让他觉得自己很重要呢？只有当每一位员工都觉得自己受到了领导的重视，因此激发出更大的向心力，愿意为团队尽心尽力，你才能真正带领这团队向前冲刺!,倾听，得到不仅仅是信息,70,倾听，我们可以做的更好,71,认可技巧,暂且接受对方心境的话很重要。即使对对方的意见有异议，也要先说“原来如此”“不错嘛”等接受的态度,教练认识对方的行为、达成的内容。敏锐地观察对方的变化，看到存在也是种认可,对方心情、想法的认可,对方行为、存在的认可,认可的三个立场,YOU信息（你）怎么样I信息（我）认为WE信息（我们）认为,72,赞扬的原则,赞赏要具体,赞赏要真诚,赞赏要有针对性,赞赏要及时,当众赞赏,善始善终(NoBut),寻找机会赞赏员工,73,否定和建议技巧,通常，您会怎样向别人提建议？（请两位模拟一下）,74,三明治式批评法,沟通开始时，要涂上一点黄油，也就是之前提到的“甜蜜开始”,分析不足的原因,提出解决的方法，批评员工的目的不在于批评而是为了解决问题，提升绩效,沟通的结尾时要给予期望鼓励，使之获得认同和欣赏的前提下虚心接受批评，明白问题的原因并进行改进,何为三明治式的批评：,75,“三明治”沟通辅导工具,76,练习一下如何做“三明治”！,77,负面反馈的原则,78,提问技巧,79,提问的基本技巧,提问的种类和应对,扩大提问特定提问否定提问肯定提问过去提问未来提问,80,扩大提问和特定提问,带什么、怎么的提问,81,82,肯定提问和否定提问,83,狭窄阴沉,84,过去提问和未来提问,85,组块分解、组块汇总,86,组块分解、组块汇总的具体说话技巧,）形成内容广泛展开的组块（组块汇总）（例句）为什么有必要做的话会怎样如果有，如何方便好的地方是什么）逐渐分解大的组块（组块分解）（例句）具体来讲有哪些？从要素来讲有哪些内容？举点例子进行说明？可以数据化吗？百分比？金额？,87,指令下达的技巧,指令下达前应考虑的因素有部属的条件：能力和技能。工作条件：工作量、风险和标准。工作岗位的条件：合作、人际等。指令下达的方法吩咐:请将表格打印好，立即用特快专递寄出，对方收到后回复。请托：请参照这个案例，周五前拟出一份报告书。征询：我觉得这个做法不错，你认为呢？暗示：将生产作业区重新规划布置一下，好像可以更有效地利用空间。征求：这样暴雨天气需到客户那儿做售后维修，谁愿意去？,指令下达的技巧避免部属误解信息和意图。周全完整的一次下达。激发部属的关切与意愿。有效地让部属了解接受指令。,88,其他沟通的技巧,沟通从尊重开始如果希望别人如何对待你，你就要先如何对待别人。每个人都有尊严和自己的权利，包括说“不”的权利、说真话的权利、要他们想要的东西的权利、学习的权力、发展的权力和犯错误的权利、做他们认为是正确的事情的权利、改变主意的权利、在必要的时候帮助他人的权力、享有平等的机会和待遇的权力以及隐私权等等，带教老师在与下属沟通的时候要从尊重对方的权利开始。把握好沟通的尺度第一个尺度是空间的距离，就是与员工之间保持多远的距离最合适，不要让对方产生空间被侵入的感觉。较近的距离可能会