精选总结-《管理者角色认知与管理能力》

,管理者角色认知与管理能力提升如何做一个卓越管理者,白璐,1,伟思途团队顾问首席战略演练沙盘讲师北京大学深圳研究生院管理咨询委员会专家委员北京大学、国家行政学院、南京大学、河海大学特约讲师中共湖南省委党校培训中心培训总监本科就读于北京大学政府管理学院机关、大型国有企业工作背景2002年进入体验式培训领域，积累近千天、上万人的培训经验,白璐老师,2,一、导论,3,管理者为什么很重要,复杂的、不确定的、混乱的环境需要更好的管理者。管理者对于工作的顺利完成至关重要。管理者对组织很重要！,管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果的同别人一起或通过别人来实现组织的目标。,4,管理就是：,用人成事！,管人理事！,管理目标：,5,成事！,效率,效果,效率：资金、人力、时间投入效果：结果、质量、服务产出,6,决策,执行,管人,理事,管理绩效模型,定义目标、制定战略、开发分计划以协调活动。,7,谁是管理者,通过协调和监督其他人的活动以达到组织的目标。他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成工作任务。,8,管理技能,9,变化,变化的影响,不断变化的技术（数字化）,组织边界的变化虚拟的工作场所流动性更高的劳动力队伍灵活的工作安排向员工授权工作与生活的平衡,对组织和管理伦理的更多强调,重新定义的价值观重新建立的信任更大的责任,更激烈的竞争,顾客服务创新全球化效率/生产率,不断变化的安全威胁,风险管理未来的能源资源/价格的不确定性重构工作场所歧视全球化员工帮助计划经济气候的不确定性,管理者面对的变化,10,管理者的失败，因素很多，常见的原因，应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。自认为过去做得成功了，因此满足于自己老一套的工作思路和方法，结果必然遭到失败。-彼得.德鲁克,大师的观点,11,二、领导者和领导力,12,决策,执行,管人,理事,管理绩效模型,定义目标、制定战略、开发分计划以协调活动。,13,埃米尼亚伊巴拉(HerminiaIbarra)欧洲工商管理学院(Insead)的组织行为学教授,为一个团队确定新的方向或目标；从他们需要的人那里获得支持、合作及承诺，以便向新的方向迈进；激励人们去克服在到达公司目标途中遇到的障碍。,领导者是这样一些人，他们：,14,领导力是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。,领导力就是影响力领导力通过人际关系传导,15,这是一个关于领导力的问卷。它将帮助你和你的团队成员更好地理解、实现“领导”，请独立并认真地填写下表。在以下词汇中选择出你认为的领导者最应具有的素质（可以补充）：真诚、聪明、公平、坦率、可靠、合作、果断、勇敢、成熟、忠诚、独立、有能力、有激情、有雄心、有自制力、气量大、能支持别人、富有想像力、有前瞻性、关心别人选择并按顺序写下你的理由：,领导者的素质？,16,追随者最想领导者身上看到的品质：向全世界7500人发放调查问卷，前四位：,17,1、因人而异：根据下属成熟度选择领导方法,18,两种不同的领导行为,指挥性行为布置任务，下达命令，检查，监督，控制，指挥，指导下属工作的时候，就是典型的指挥性行为。特点：单向沟通的方式，领导说，下属听。明确的告诉下属工作的过程和步骤：做什么为什么做什么时候完成到哪里找资源谁可以提供帮助怎样去做花多少钱,19,指挥性行为的关键点,强调建立结构：按照一种结构化的流程来完成工作。组织：对人，财，物，时间和信息的合理调配和利用。忠告：领导会以自己的经验给下属提供忠告，以过来人的经验提醒下属应该注意和回避的问题。一个指挥性很强的领导通常会教下属如何去做。监督：指挥性很强的领导从来都不会在一件事情布置完以后就不闻不问了，他们会采取有效的监督，以确保任务的完成。,20,支持性行为,解释组织的决定，正面鼓励下属，关注下属的职业发展，聆听下属的意见，为下属解释组织目标等，可以看做是领导者的支持性行为。支持性行为的关键点：问：一个支持性偏强的领导从来不会给你一个现成的答案，而是通过提问的方式让你自己去寻求解决问题的办法。听：聆听是重要的沟通技巧，日常沟通中说之战30%，而聆听占了45%。鼓励：领导者不会吝啬自己的赞扬，希望通过认可和价值的肯定来让下属自动自发的工作，让下属不断重复号的行为。解释：向下属解释为什么要做这件事情，事情的重要性是如何的。让下属知道目标和他的重要性以后，下属才更有意愿去做事。,21,诊断下属,衡量员工发展阶段的两把尺子：能力=知识技能经验意愿=动机信心,22,诊断下属所处的阶段,23,支持式教练式低指挥、高支持高指挥、高支持授权式命令式低指挥、低支持高指挥、低支持,高支持性行为低,低指挥性行为高,高度成熟中等成熟比较成熟不成熟,下属的成熟度,在不同人身上，指挥性行为和支持性行为的强弱是不同的，根据不同组合，会得出四种不同的领导方式。,24,四种不同的领导风格命令式,特征：支持性的行为少，指挥性的行为多员工多半按照领导者的命令去做事决策多半由领导来制定自上而下的交流，领导说下属听注重监督时机：当团队处于初级阶段时当执行一个不受欢迎但对组织有非常重要时时间紧，任务重的时候,25,四种不同的领导风格教练式,特征：指挥和支持并重给予大量的指示，也倾听下属的想法决策的控制权掌握在领导者手中随时提供工作表现好坏的一些反馈时机：对工作能力有点，但是意愿不高的下属最有帮助。既提高能力，又提高意愿。,26,四种不同的领导风格支持式,特征：领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与进来，与下属共同决定经常举行团队会议帮助下属制定个人的职业生涯发展规划认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件尽量激励下属去做，而不是告诉下属如何去做。时机：对有一定能力，但是意愿忽高忽低的下属有帮助。,27,四种不同的领导风格授权式,特征：少支持，少指导决策过程委托下属去完成明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误允许下属承担风险和进行变革。时机适用于工作能力高，意愿高的下属。但并不是不指挥不支持，适当偏少就可以了。,28,四种领导风格的共同特点,都需要设定目标。任何时候都不能把目标的决定权下放给下属。但是在目标制定的时候可以让下属参与进来。都需要观察并跟踪下属的工作成果。领导者应该密切观察下属在实际工作中的工作进度和阶段性成果。意义在于随时发现该下属是否胜任工作，及时对成果给予认可，出现问题的时候需要哪些资源，让下属感到自己被重视都需要再绩效跟踪的过程给予反馈。正面的，负面的，修正的。,29,四种风格的弹性运用,因人而异不同的人采取不同的领导方式。同一个人对于不同的任务而处于不同的发展阶段，也要采取不用的领导方式。因时而异组织处于不同的发展阶段要采取不同的领导方式。因势而异形势变化发展了，不能沿袭一成不变的领导方式。因事而异事情的轻重缓急不同，要采取不同的领导方式。,30,2、提升能力：培育下属,31,管理的育人职责,引导并激发人们的学习热情了解并传递下属的训练需求提供学习的各种便利条件，包括培训资源的保障直接充当下属的教练指导下属在实践中运用所学的技能，鼓励他们尝试新方法；评估下属的学习成果并予以积极的反馈影响并建立一种有利于学习的工作环境或氛围。,32,什么样的人需要训练,新同事调换到本部门的老同事分配了新职责的同事使用新设备或新系统的同事工作水准下滑的同事,33,如何进行在职培训,老带新工作轮换解决问题会议特别任务领导者充当教练,34,No.35,3、提升意愿：激励下属,36,激励，提升下属的工作意愿,当你的下属出现下列情况时，做为领导者，你的直接反应时什么？怪自己，还是怪员工？需要付出额外努力的时候表现出不合作不愿自动做额外的工作迟到，早退，旷工，而没有令人满意的解释午餐时间延长，尽量逃避工作不能达到要求的工作标准抱怨鸡毛蒜皮的琐事工作出现问题时埋怨其他人拒绝服从领导的工作安排,管理就是少一些管理、多一些激励,37,激励，提升下属的工作意愿,激励是通过一定的手段使员工的需求和愿望得到满足，以调动他们的工作积极性，使其主动而自发的把个人的潜能发挥出来，达成组织目标的行为。,协作、满意、抉择,金钱只是保障因素、绝对不是最重要的激励因素,38,提高意愿激励的原则,1、管理期望2、考虑需求3、公正公平4、物质与精神相结合,39,提高意愿激励的种类,1、事业激励2、物质激励3、情感激励做出表率关心下属表达真挚情感认可、欣赏与赞美给予鼓励4、活动激励榜样评选更多参与荣誉感激发兴趣的活动共同学习或娱乐,40,激励菜单,1.随时随地的肯定赞美2.将优秀下属请到办公室单独感谢、表扬.3.用优秀下属的名字命名创意或单位文化4.总结报告写入有功劳下属的名字5.经常把自己的下属介绍给上司6.公众场合感谢成绩突出的下属7.对下属的建议表示肯定8.给优秀下属家里发贺电9.给做出成绩的下属特别假期10.主动关心下属的生活,41,11.制作“优秀职员”胸卡12.将优秀下属的照片挂在宣传栏13.优秀下属与领导合影并挂在档案室14.请优秀下属吃饭15.请下属到家里作客16.下属生日时,送生日贺卡和生日蛋糕.17.公司大型活动时,请优秀下属抽奖.18.把客户的表扬信张贴出来19.颁发荣誉证书20.请优秀下属家人与单位一起旅游,激励菜单,42,三、组织有力：责任到人,43,决策,执行,管人,理事,管理绩效模型,定义目标、制定战略、开发分计划以协调活动。,44,管理者在哪里工作,组织（名词）,组织（动词）,45,1、有效授权：责任到人,46,你是否遇到过这样的情况？,跳动的猴子,47,授权技术,授权的核心：上级委派给下属特定的工作任务，同时给予适当的权利，下属在适当的监督之下，有相当的行动权和自主权。解释：授权就是委托别人去做事情，或者指派某个人为另一个人的代表，或者是分派任务和权力。对于授权的理解：授权不是放羊授权不是参与授权不是代理职位授权不是工作分工授权不是转交给你所不愿意做的工作授权并不是让下属完全自主,48,授权遇到的阻力,反对授权的理由：自己比下属做的更好教下属如何做的时间，自己早都做好了下属不会明白自己想做什么担心失去控制担心下属功高盖主对自己来说权力就是一切担心下属把事情办糟缺乏授权的环境,技术导向,自卑导向,权力导向,49,授权的益处,集中精力办大事，有时间学习新的技能提升下属的士气和技能帮助建立良好的人际关系，改善上下级关系有益于信息传递，提高工作效率有助于培养下属的才干,50,授权的五原则,“因事设人，视能授权”原则责权对应原则逐级授予原则信任原则有效控制原则,51,授权的四个步骤,确定任务选择授权人明确沟通授权后的跟踪,52,学会“放风筝”。,学会放风筝，和追随者实现共赢,53,2、团队制胜：使众人行,54,你心目当中的理想团队？,团队领导,高绩效团队的四力模型,领导力,执行力,为什么在许多团队中每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有60？为什么有的人在这个团队中的智能只发挥了20%，而在别的团队中却能发挥到80-90%？,57,贝尔滨教授的实验研究,英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下做了九年的团队研究。其中心任务就是在不同的假设和设计前提下研究团队的构成。他们在试验中组建了120支管理团队，它们中的大多数都由六名成员组成。团队效率的衡量标准则是它们在管理游戏中所取得的财务业绩。通过这些试验，他们得到的一个最核心的概念就是团队角色。它定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为团队做出的贡献。有用的团队角色数量有限，团队的成功要依赖于它们的组合模式以及它们履行职责的情况。,58,59,15分钟时间，请大家做一个测试选择原则：1、依照自己的真实感觉2、不要去考虑好与坏3、选择与自己平时最接近的选项,团队角色自测问卷,60,团队角色,行政者CW信息者RI协调者CO监督者ME推进者SH凝聚者TW创新者PL完美主义者FI,61,行政者CW,典型特征按计划办事，条理，务实可靠。积极特征有组织能力、实践经验，工作勤奋；有自我约束力。没有行政者的团队比较乱能容忍的弱点缺乏灵活性；对没有把握的事不感兴趣。,62,协调者CO,典型特征沉着、自信、公平公正；心胸开阔，有抑制力。积极特征对各种有价值的意见能不带偏见地兼容并蓄，看问题甚为客观。没有协调者的团队缺乏领导力能容忍的弱点在智能及创造力方面并非超常。山头主义,63,推进者SH,典型特征思维敏捷，开朗；主动探索，追求高效率。积极特征有干劲，随时准备向传统、低效率、和自满自足挑战。没有推进者的团队效率比较低能容忍的弱点好激起争端，爱冲动，易急躁。,64,创新者PL,典型特征有个性，思维深刻；不拘一格。积极特征才华横溢；富有想象力；智慧，知识渊博。没有创新者的团队思维比较局限能容忍的弱点高高在上，不重细节；不拘礼仪。,65,信息者RI,典型特征性格外向，热情开朗，好奇心强；联系广泛，消息灵通。积极特征有广泛联系人的能力，不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战。没有信息者的团队比较封闭能容忍的弱点事过境迁，兴趣马上转移。,66,监督者ME,典型特征清醒，理智，谨慎；爱泼冷水。积极特征判断力强，分辨力强，讲求实际。没有监督者的团队会大起大落能容忍的弱点缺乏鼓动力和激发他人的能力。降低士气。,67,凝聚者TW,典型特征擅长倾听，温和，敏感。积极特征有适应周围环境及人的能力。消除消极情绪，促进团队的合作。没有凝聚者的团队人际关系紧张能容忍的弱点在危急时刻优柔寡断。,68,完美主义者FI,典型特征勤奋有序；认真负责；随时均有紧迫感。积极特征持之以恒，理想主义，追求完美。没有完美主义者的团队线条比较粗能容忍的弱点常拘泥于细节，不洒脱。,69,完成西天取经大业，有赖于唐僧？孙悟空？猪八戒？沙和尚？=一个各得其所的合理的团队结构,70,职能角色与团队角色的关系；,分数代表倾向，不代表能力；,71,团队的三角因素及角色作用,主意,任务,人,（行政者),（推进者),（协调者),（创新者),（信息者),（监督者),（凝聚者),（完美者),72,贝尔宾的团队角色理论启示：,1、八种角色集为一体人无完人，但集体可以完美，,73,2、扬长避短人无完人，多样性是组织的重要资源；,贝尔宾的团队角色理论启示：,74,3、用人之长没有无用的人，只有放错位置的人；历史上的大成功者必定是对人性有洞察,贝尔宾的团队角色理论启示：,75,4、容人之短水至清则无鱼，人至察则无从；分清什么样的短处可以容，什么样的短处不能容：思想意识有问题，人品有问题的人，不能容；但成员之间气质、个性上的短处是必须容忍的,贝尔宾的团队角色理论启示：,76,5、主动补位木桶原理:木桶盛水取决于最短的那块木板生活中你最烦的人才是你最需要向他学习的人，是对你事业上有重要补充的人,贝尔宾的团队角色理论启示：,77,四：管理创新：新型管理者角色的变迁,78,决策,执行,