精选总结-沟通与激励技巧

,沟通与激励技巧,绩效的高低与领导者花在沟通上时间的多寡成正比!,1,沟通的障碍,下雨天留客天留人不留,下雨天，留客天，留人不留？下雨天，留客，天留，人不留！下雨天，留客天，留人？不留！下雨天，留客天，留人不？留！下雨，天留客，天留，人不留。下雨，天留客，天留人？不留。,三角形几个角？四角形几个角？圆几个角？,圆,禁止取缔药品交易市场,禁止、取缔药品交易市场,通知的人还没来,2,3,沟通的意义,沟通就是将一个人的意思和观念,传达给别人的行动.沟通就是什么人说什么话,经由什么路线传至什么人,而达成什么效果.沟通就是将观念或思想由一个人传递至另一个人的程序,其目的是使接受沟通的人,获致思想上的了解.,4,沟通的过程communicationprocess,信息源,编码,通道,解码,接受者,反馈,原来是这样!,5,沟通的四大目的,1.说明事物(信息表达)2.表达情感表露观感流露感情产生感应3.建立关系暗示情分友善(不友善)建立关系4.进行企图透过关系明(暗)说达成目标,上情下达;下情上达,6,沟通的三种方式,面对面当面说不出口书面写一大堆他看都不看电话看不见他可有在听,缺点,没有更好的方法,只有尽量求其有效.存心站在不好的立场来把事情做的更好,任何方式都可能有效.,7,沟通与人际关系的建立,8,有效沟通的步骤,了解你要说些什么.(5W2H)了解你的对象.引起对方的注意.确定对方了解你的意思.让对方记忆永存.不时要求回馈.付诸行动.,9,有效的影响技巧,观察的技巧倾听的技巧澄清回馈的技巧引起共鸣的技巧,10,观察的技巧,注意眼神掌握姿势反覆次数声调高低,眼睛是心灵的窗口.,11,有效的倾听,听(listen)：对声波振动的获得倾听(hear)：对信息的理解,使目光接触。当您在说话时，对方却不看您，您感觉如何？展现赞许性的点头，微笑及恰当的面部表情。避免分心的举动或手势。适当的提问。复述对方的意思。避免中间打断说话者。不要多说。使听者与说者的角色顺利转换。,12,倾听能力自我问卷(一),请回答以下15个题目.对每个问题回答是或否,请根据你在最近的会议或聚会上的表现真实填写.1.我常常试图同时听几个人的交谈.2.我喜欢别人只给我提供事实，让我自己作出解释.3.我有时假装自己在认真听别人说话.4.我认为自己是非言语沟通方面的高手.5.我常常在别人说话之前就知道他要说什么.,13,倾听能力自我问卷(二),6.如果我不感兴趣和某人交谈,我常常通过注意力不集中的方式结束谈话.7.我常常用点头,皱眉等方式让说话人了解我对他说话内容的感觉.8.常常别人刚说完,我就紧接着谈自己的看法.9.别人说话的同时,我也在评价他的内容.10.别人说话的同时,我常常在思考接下来我要说的内容.,14,倾听能力自我问卷(三),11.说话人的谈话风格常常会影响到我对内容的倾听.12.为了弄清对方所说的内容,我常常采取提问的方法,而不是进行猜测.13.为了理解对方的观点,我总会下工夫.14.我常常听到自己希望听到的内容,而不是别人表达的内容.15当我和别人意见不一致时,大多数人认为我理解了他们的观点和想法.,15,倾听能力自我问卷(答案),以下所示15个问题的正确答案，是根据倾听理论得来的。(1)否(2)否(3)否(4)是(5)否(6)否(7)否(8)否(9)否(10)否(11)否(12)是(13)是(14)否(15)是你的答案对了吗?,16,倾听能力自我问卷(答案),为了确定您的得分,把错误答案的个数加起来,乘以7,再用105减去它,就是您的最后得分.如果您的得分在91105之间,那么恭喜您,您有良好的倾听习惯;得分7790表明您还有很大程度可以提高;要是您的得分还不到76分,很不幸,您是一位很差劲的倾听者,在此技巧上就要多下功夫了.,最差的倾听者,千万别象我一样,17,倾听的技巧,停止交谈开放心灵-同理心避免情绪影响,不要打岔注视,反应,表现兴趣注意肢体语言,言外之意作笔记写下重点对关键字的正面响应停止交谈,18,澄清回馈的技巧,描述情境表达感受提出条件征询意见,19,引起共鸣的技巧,表现真诚鼓励对方产生信赖转化冲突,20,沟通三要点,让对方听得进去(1)时机合适吗?(2)场所合适吗?(3)气氛合适吗?让对方听的乐意(1)怎样说对方才喜欢听(2)如何使对方情绪放松(3)哪部分比较容易接受,让对方听的合理(1)先说对方有利的(2)再指出彼此互惠的(3)最后指出一些要求,21,沟通的方向,上向下传达政策,目标,计划,业务指导,激励诱导.务求上情下达.平行交流经验,看法,意见,误会,务求互相了解,彼此共进.下向上陈述意见,抱怨,批评,有关问题务求下情上达.,22,一.下对上沟通技巧,除非上司想听,否则不要讲.若是意见相同,要热烈反应.意见略有差异,要先表赞同.持有相反意见,勿当场顶撞.想要有些补充,要用引伸式.如有他人在场,宜仔细顾虑.心中存有上司,比较好沟通.,23,二.平行沟通技巧,彼此尊重,从自己先做起.易地而处,站在彼的立场.平等互惠,不让对方吃亏.了解情况,选用合适方式.依据情报,把握适当时机.如有误会,诚心化解障碍.知己知彼,创造良好形象.,24,二.上对下沟通技巧,多说小话,少说大话.不急着说,先听听看.不说长短,免伤和气.广开言路,接纳意见.部属有错,私下规劝.态度和蔼,语气亲切.若有过失,过后熄灭.,25,沟通要领,了解对方的言默之道.明白对方的表达方式.衡量对方的身份背景.对事凭资料,勿凭记忆.对人凭记忆,点到为止.交浅不言深,妥为节制.可言则言,应该默则默.,26,沟通六道,你好好的好吗请谢谢对不起,谈吐是一种生活精神;言语不在流利而在得体.,27,总结(1),人与人间的沟通是促进人际关系之最佳方式,因此应互相尊重对方就事论事,方可达成目的.在沟通时,只针对问题,不要翻旧账.不要在生气时沟通,容易语无论次.在沟通严重问题时,不要有第三者在场(人爱面子)讲话内容简单扼要,不要重复.不要用命令的语气沟通.,28,总结(2),当别人批评自己时,勿过份自我防卫,过份情绪反应,能虚心接受,除非对方有严重误解,否则不须急着辩解.不要因对方攻击,就立刻加以还击.不要用封闭式的问答沟通.如:只能让对方回答:“是,不是,(甲或乙)”(是什么原因,使你迟到呢?)-较好(是不是塞车使你迟到呢?)-不好,29,总结(3),不要压抑对方的情绪.如(哭什么哭!我最讨厌你哭了!)沟通时,要能倾听别人的意见,不要流于训话方式沟通时,要尊重对方,多站在对方的立场考虑多说赞美的话,人生哲学,真气所至草木皆为利剑昨天是历史，明天是未知的，今天是上天赐予我们的礼物。,30,31,思考题,你认为你与上级最大的沟通障碍是什么?应如何解决?,32,激励技巧,定义-推动他们内心的动力去完成一件工作目的-通过激励,提高绩效.激励的方式-奖励,表扬,鼓励,承诺,罚款,批评.,33,马斯洛(Maslow)需要层次论,生理需要(physiologicalneeds):饥饿,干渴,栖身,性或其他身体需要.安全需要(safetyneeds):保护自己免受生理和心理伤害的需要.社会需要(socialneeds):包括爱,归属,接纳和友谊,34,马斯洛(Maslow)需要层次论,尊重需要(esteemneeds):内部尊重因素,如自尊,自主和成就;外部尊重因素,如地位,认可和关注.自我实现需要(self-actualization):一种追求个人能力极限的内驱力包括成长,发挥自己的潜能和自我实现.,35,麦克莱兰德的需要理论不同类型的人有不同的需求，给予相应的激励,成就的需要(needforachievement)追求卓越,实现目标,争取成功的内驱力.他们追求的是个人的成就而不是成功的报酬本身.他们寻求的环境有以下特点:个人能为解决问题的方法承担责任,喜欢接受困难的挑战,能够承担成功和失败的责任,他们不喜欢靠运气获得成功.,36,麦克莱兰德的需要理论不同类型的人有不同的需求，给予相应的激励,权力需求(needforpower)影响或控制其他人的欲望,喜欢承担心责任,努力影响其他人,喜欢竟争和被重视地位的环境,与有效的绩效相比他们更关心威望和获得对其他人的影响力.合群的需要(needforaffiliation)被其他人喜欢和接受的愿望,努力寻求友爱,喜欢合作性的而非竞争性的环境,渴望高度相互理解支持的人际关系统化.,37,激励的原则,参与的原则当部属参与的时候,他们达成任务的使命感会增强,甚至把工作当成是自己的工作.沟通原则当部属知道事情的来龙去脉时,他们对于成果就有关新感,你获得的支持就会增加.肯定原则对于部属的成就予以肯定,可以加强他对工作的投入,利用赞美来激励他对事情的投入.授权原则权与责是相对的,你授权,他卖力.,38,建立一个有效激励系统,规则简明要求具体可以实现可估量,39,激励行动方案,让部属确知公司对他的要求是什么,根据这个要求来衡量工作绩效.让部属了解做完一项工作之后.“奖赏”是什么,做不好时,“惩罚”是什么.部属所能获得的“奖赏”符合他们的需求吗?协助部属在达成目标的过程中,排除阻碍他们工作的事项.,40,新进人员不同成长过程的特点及激励方法,情境领导,High能力Low,D1,D4,D3,D2,Low意愿High,意愿高,能力高,意愿高,能力低,意愿低,能力低,意愿低,能力高,41,D1意愿高能力低,对每件事情充满新鲜感,热心,积极,意愿高,对每件事情都表现出极高的学习意愿,是此阶段的人最大的特色.从发展阶段来看,如果您的部属是属于热忱的初始者,因为他的学习意愿己经非常高,所以身为主管的您不需要再给他太多的鼓励或赞美;相反地,因为这时他最缺乏的是专业知识与工作技巧,因此他最迫切需要的是您的指导-告诉他如何把工作做好,让他见习观摩何谓好的表现.,热忱的初始者,42,初始者的激励方法,D1高指示低支援,激励的方法:给予他明确的工作指导.因为这些员工刚接任工作不久,对于工作现况所知实在有限,因此您的解说愈详细,对他的指导愈频繁,他的工作意愿高,绩效表现也随之日渐佳镜.当然,一旦他们开始进入情况的时候,他们对工作本身也渐渐产生问题,意愿开始动摇,身为主管的您,如果发现部属正面临此种困境,经常关心他的进度,提供明确的解说,是激励这些部属的最好方法.他们需要详尽的解说,明确的指示,更需要您的关爱.,43,D2意愿低能力低,蜜月期一旦结束之后，各类病兆便相继在这个阶段蹦出。这时候因为原先对工作的新鲜感已然丧失，而且对工作进一步了解后又发现自己的专业能力仍有待磨练，原来对工作与未来的憧憬，一下间全数破灭。虽然大多数身陷在此阶段的人仍能不断学习，然而因为实际表现与自我期许之间出现了明显的差距，许多人因此心生严重的挫折感，为此苦恼不已。,44,D2的激励方法,D2高指示高支援,如果您有部属目前处于此一发展阶段,他们最希望听到您对他的回馈.因为这些同仁仍处于学习阶段,身为主管您有义务协助他们迈向康庄大道.这时真诚的赞美,具体明确的回馈,都将是协助部属提升工作意愿,精进自我能力的最好方式.如果你能亲自接待员工,面对面表达您对他的赞美,激励的效果最为显著;但是书面的赞美也不失为另一种有效的方法.若您发现员工的行为有任何不当的地方,请您也予以修正,员工的表现因为您的指导而有所成长,对梦醒的学习者而言,这又是另一种有效的激动方式.,45,D3勉强的贡献者,D3能力高意愿低,如果员工能够成功地完成某项任务,这就表示他的能力大致已趋成熟的阶段.然而由于他的单兵作业经验有限,而且在企业组织的正常运作下,每项工作背后都有时间的限制,不太可能候其能力的慢慢崭露,因为许多位此一发展阶段的员工对自己的能力都不具信心.在这种情形之下,员工的心态因而过度保守,对于交付的任务也常兴趣缺乏.,46,D3的激励方法,在您费尽心思激励“勉强的贡献者”的同时,您也应拨空和他们一同讨论,聆听他们的意见,寻求改善的方法,赞美他的良好表现,对他的工作能力作出肯定,增强他的信心.您的赞美和支持会使他们的良好表现持续下去,工作意愿不断提升.,D3高支援低指示,47,D4胜利的成功者能力高、意愿高,专业能力熟练,工作意愿高昂,而且在工作上能自主管理,完全可以独立工作.此阶段称为“胜利的成功者”,48,D4低指示低支援,D4的激励方法,胜利的成功者也需要他人的鼓励,否怎则让他心生一种被人利用的感觉,误认为他的能力与贡献不为公司认同.但是因为他们对激励的需要与前几个阶段大有不同,所以虽然他仍需要您的一句感谢,但如果能进一步要求他执行一些重要的任务,这样激励在他心中更为震撼.请他将自己的经验与他人分享,训练其他同仁.在未来工作分派上有选择的机会,邀他一起讨论决定公司的政策,49,不花钱的激励方式,有效地激励部属已渐成领导者不得轻视的管理工作,当您看见员工的优秀表现,想表达您对他的肯定或鼓励时,千万不要吝啬,赞美是最简单最好用的激励办法.不花钱的激励方式很多而且很有用.,不花钱的激励方式,50,不花钱的激励方式,到员工的位置上，当面感谢他的辛劳亲笔写张卡片，表达您的谢意员工聚会或部门会意时当众表扬请董事长、总经理、或部门主管会见这位部属，感谢他的杰出表现。,51,不花钱的激励方式,在公司刊物或同业的通讯会报上予以表扬将杰出员工的像片挂