华为任职资格与职业发展20021108（ppt）

任职资格与职业发展,华为技术有限公司2002年10月,目录,任职资格为什么企业最关心的人力资源问题任职资格的目的任职资格与人力资源管理任职资格体系的建立员工职业发展与任职资格管理,企业最关心的人力资源问题,如何留住企业的关键人才？,如何调动员工积极性，充分发挥员工潜力？,如何合理培训和培养员工和干部，使他们能适应业务发展要求？,如何选得合适的人才？,讨论,?,什么是任职资格,任职资格必须要以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提供均要以职位需要为依据任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展,任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。,企业常见问题与任职资格,企业选人需要任职资格,职位：任职要求,选人,任职者：综合评价,企业常见问题与任职资格,企业育人需要任职资格,育人,学习标杆,学习路径,企业常见问题与任职资格,企业用人需要任职资格,用人,职位管理,绩效评价,企业常见问题与任职资格,企业留人需要任职资格,留人,工作成就感 体制 薪酬管理,任职资格管理的目的,职业通道,评价体系,优化管理,引导培养,任职资格,任职资格与人力资源管理,业务管理,双向沟通,招聘调配,培训开发,绩效管理,报酬认可,文化与价值观,愿景与战略目标,职位管理与任职资格管理,人力资源管理大厦,任职资格与人力资源管理职位管理,职位（岗位）任职要求（含任职资格）,任职资格,组织结构,资格,任职资格与人力资源管理绩效考核,讨论,企业职位管理与绩效管理可否替代任职资格管理，企业在什么情况下需要引入任职资格管理？,目录,任职资格为什么任职资格体系的建立员工的职业发展与任职资格管理,任职资格管理的基础职位管理,职位分析,职类划分,职位清理,职位评估,对应薪酬范围,设立级别结构,职位名称范围,岗位与人对应,薪酬框架,任命晋升管理,职位管理,任职资格的来源,NVQ（英国国家职业资格制度）IBM技能测评职业技能测评HAY公司素质测评CMM,任职资格体系建立,任职资格体系,任职资格体系导入,任职资格标准,任职资格认证,任职资格质量保证,任职资格标准体系建立任职资格标准,任职资格标准,完成某一范围工作的成功行为反映职业技能的要求,影响个人绩效的因素,外界因素,内部因素,外部环境,组织因素组织目标任务、责任等组织制度、政策文化,个人因素技能知识（经验）社会角色、价值观自我观念特性动机,任职资格标准体系建立任职资格类别划分,任职资格类别划分,资格类别,管理,营销,专业,技术,基层、中层、高层,软件、硬件、技术支持、技术管理,销售、市场,计划、人力资源,任职资格标准体系建立任职资格分级,任职资格分级,任职资格标准体系建立,营销人员等级,DE/F ellow终身技术专家,Progcousel engineer顾问级技术专家,Adv engineer资格技术专家,Staff engineer专业技术专家,engineer工程师,Director/VP/GM总裁/副总裁/常务主管,Department manager部门经理,Function manager职能经理,Manager经理,任职资格标准体系建立任职资格标准结构,任职资格标准结构,任职资格标准体系,资格标准,参考项,基本条件,绩效,素质,学历,专业经验,现职状况,品德,行为,知识、技能,任职资格标准体系建立 任职资格标准开发的步骤,任职资格标准开发的步骤,职位分析,级别角色定义,确定标杆人物,总体工作分析,提取关键工作要项,定义关键工作要项的成功行为,资格分类,知识,技能,标准项,任职资格体系建立,任职资格体系,任职资格体系导入,任职资格标准,任职资格认证,任职资格质量保证,任职资格认证,证明申请人是否具有相应任职资格而进行的鉴定活动不是关注知道什么、能做什么关注作了什么，关注贡献,预备等,基础等,普通等,职业等,1级,2级,3级,4级,6级5级,考试行为事件访谈关键事件现场观察、记录,知识素质技能行为,任职资格认证体系建立认证的发方式方法,任职资格认证方法、方式,任职资格认证体系建立认证流程,任职资格认证流程,个人申请,主管推荐,评审,行为认证,技能测试知识考试,申请审核,结果反馈颁证,+,任职资格认证体系建立,资格的有效期和资格认证的频次,任职资格体系建立,任职资格体系,任职资格体系导入,任职资格标准,任职资格认证,任职资格质量保证,标准评审制度,任职资格质量保证体系建立,任职资格质量保证体系,认证指导与监控制度,认证结果反馈制度,认证评审制度,认证申诉制度,任职资格体系建立,任职资格体系,任职资格体系导入,任职资格标准,任职资格认证,任职资格质量保证,任职资格体系导入,任职资格体系导入三个阶段,动员及关注,“松土”工作了解现状（ASIS）识别潜在的改进之处确定可行性目标,发明,设计和先导测试未来的（To Be）流程、组织教练几个任职资格小组,推广,将“TO Be”推广到 所有职位,任职资格体系导入,华为任职资格管理的发展,讨论,企业如何留住核心人才？,目录,任职资格为什么任职资格体系的建立员工职业发展与任职资格管理技术人员的任职资格管理管理人员的任职资格管理,技术支持人员培养目标,网络建设与维护支持迅速定位和解决设备与网络问题培训和指导一般高中级工程技术人员对企业网络建设与优化决策提供建设性意见,技术人员职业发展通道,技术人员职业发展通道,技术人员任职资格标准,技术支持类任职资格标准,工作技能与行为要求,基本条件要求,知识要求,技术类任职资格标准,经验、绩效等要求,工作行为证据,考试,技术人员任职资格标准,技术支持类任职资格标准,客户沟通与交流,技术支持与解决问题,工程管理与实施,贡献/组织,技能提高与交流,信息收集与提供,单元三,单元二,单元一,单元六,单元五,单元四,技术、产品、网络知识基础,流程、规范、服务基础,必备知识基础,核心工作技能,技术人员任职资格标准,核心工作技能,客户关系维系,信息提供,贡献/组织,技能交流或提高,沟通能力、需求把握能力、客户培训能力,下级培养、技术交流、写作发表、自我学习,信息来源与渠道、信息种类、信息处理能力,对部门目标的贡献、管理贡献、内部沟通与合作,工程实施,技术支持和解决问题,工程规模与难度、工程规范性、工程设计能力,问题难度、分析与处理能力、预见与避免错误,技术人员任职资格标准,必备知识基础,组织知识,其他知识,技术知识,客户服务,环境知识,专业基础,规范标准,产品技术,品德,组织结构,流程规范,电信网络,技术人员任职资格认证,对员工认证的三个环节,三个环节全部通过认证，才能晋级。,技术支持人员培训路径,新员工,成熟专家,工程师培训,高级工程师培训,主任工程师培训,产品与业务技能必备行为规范能够独立工作,产品与技术发展故障分析与处理高级服务技巧,产品系统设计系统测试与优化客户网络优化,1年,2-3年,4-5年,目录,任职资格为什么任职资格体系的建立员工职业发展与任职资格管理技术人员的任职资格管理管理人员的任职资格管理,管理人员职业发展通道,职业发展路径,管理人员任职资格标准,任职资格标准,管理人员任职资格标准,身体力行、事必躬亲、严格执行、有效监控、诚信服从。,对中基层管理者的任职状况的核心要求,强烈的绩效导向，紧紧围绕提高公司核心竞争力，严谨作实。,管理人员任职资格标准,三级管理者任职资格标准,资源的有效利用,团队建设,职业素养和工作态度,流程执行,任务管理,三级管理者任职资格标准,制定合理的目标与计划组织实施工作计划指导和控制工作计划的实施绩效改进,任务管理,三级管理者任职资格标准,氛围营造干部培养有效沟通创造、培育和维持良好的外部工作关系,团队建设,三级管理者任职资格标准,流程执行内部优化,流程执行,三级管理者任职资格标准,建立、保持、维护工作环境文档管理信息的搜集与提供,资源有效利用,三级管理者任职资格标准,职业素养工作态度,职业素养与工作态度,管理人员任职资格认证,认证内容,管理人员培训路径,基层经理培训路径,新任管理者,成熟管理者,组织战略落实,团队学习与员工培训,管理与领导技能,3个月,9个月