技二基础研修-TBP基础

Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),1,丰田问题解决,技能系版,一汽丰田（长春）发动机有限公司2010.6.6,技能二级入职培训用,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),2,课程内容,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),3,培训目的,(1)理解下面2点问题解决的基本意识问题解决的8个步骤(2)理解培训整体内容-培训后，选定职场中的课题，进行TBP实践，向上司汇报（职场发表）,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),4,1.何谓丰田工作方法（TBP),Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),5,基本意识,理解掌握问题解决时应有的基本意识。,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),6,在为本部门或公司推展工作时，应始终将客户利益放在第一位。在丰田，后道工序也被看作是客户,1.客户至上,2.基本意识,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),7,2.经常自问自答“为了什么”,不要将当前的手段与目的相混淆。应常常自问：“真正的目的是什么？”,2.基本意识,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),8,只有认识到自己是当事者，才能理解工作的使命和价值，产生自豪感。才会思考“我要怎么做？”，“我一定要做到！”,3.当事者意识,2.基本意识,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),9,4.可视化,将问题用一目了然的方式显现，并与相关人员之间共享，促进新的发现。另外对信息、计划、情况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进行可视化处理。,2.基本意识,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),10,5.根据现场和事实进行判断,抛弃先入为主的观念，以客观的心态去观察事物，不要混淆臆测与事实。,2.基本意识,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),11,6.彻底地思考和执行,再三思考、怀着“决不放弃”的信念和坚忍不拔的精神，将工作进行到底,2.基本意识,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),12,7.速度时机,迅速对应客户需求，贯彻实施对策。如果对策的实施尚需要一定时间，可先采取适当措施，避免错失做事的良机,2.基本意识,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),13,8.诚实正直（实事求是）,如实按照既定的工序展开工作，虚心听取别人的意见对自己的行为负起责任。,2.基本意识,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),14,9.实现彻底的沟通,诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直至他们给予理解并能够主动提供协助,2.基本意识,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),15,动员一切可以动员工的力量，引领团队以及相关人员集思广益，实现效率和效果的最大化,10.全员参与,2.基本意识,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),16,3.丰田所谓的“问题”？,何谓“问题”,理想状态,现状,差距问题,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),17,3.丰田所谓的“问题”？,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),18,对所承担的业务怀有高度的问题意识,要点,自己工作的基本功要扎实；明确自己工作的目的；站在客户角度考虑问题；对变化敏感；了解竞争对手水平。etc.,3.丰田所谓的“问题”？,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),19,丰田并不认为“有问题”是件坏事。,如果下属发现问题,摒弃“有问题是坏事”的意识,3.丰田所谓的“问题”？,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),20,人们易于将“问题”视为“小变化”,不放过细微变化，增强问题意识,3.丰田所谓的“问题”？,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),21,“没有比完全意识不到问题的人更有问题”（没有问题才是最大的问题）大野耐一（原副社长）,“问题”可以促使职场及业务水平的提高,3.丰田所谓的“问题”？,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),22,问题解决的8个步骤,丰田工作方法,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),23,Step1.明确问题,(1)思考工作的“真正目的”(2)思考工作的“理想状态”和“现状”(3)将“理想状态”和“现状”之间的差距“可视化”,8STEPS,PROCESSES,Step1.明确问题,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),24,Step1.明确问题,将模糊的问题明确化,真正目的,理想状态,现状,问题,差距,可视化,贡献,是否能够为目的的达成作出贡献？,理想的状态是？,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),25,Step1.明确问题,Process1.思考工作的“真正目的”,开展担当业务,为客户提供高性能、高品质、低价格的汽车,丰田的宗旨：通过生产对社会、对客户做出贡献,完成生产计划,工作,工作的目的,“工作目的”的目的,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),26,Step1.明确问题,缺陷车发生件数,0.03,0.05,月,月,月,月,Process2.思考工作的“理想状态”和“现状”,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),27,Step1.明确问题,缺陷车发生件数,0.03,0.05,月,月,月,月,Process3.将“理想状态”和“现状”之间的差距“可视化”,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),28,Step1.明确问题,明确问题,制作问题解决流程图（10分钟）,Ken案例学习,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),29,Step1.明确问题,理想状态划痕件数0件,现状划痕件数8件,问题划痕件数8件,Ken案例学习,工作的“真正目的”:及时向客户提供高品质、低价格的汽车,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),30,8STEPS,PROCESSES,Step2.分解问题,(1)思考工作的“真正目的”(2)思考工作的“理想状态”和“现状”(3)将“理想状态”和“现状”之间的差距“可视化”,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),31,Step2.分解问题,将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量定型的事实，确定“问题点”,将问题分层，通过事实明确问题点,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,分解,what?where?when?who?,决定优先顺序,审视流程,问题点,大而模糊的问题,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),32,Step2.分解问题,在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点将What/Where/When/Who作为思考问题切入点的切入点针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果”，试着寻找“合适的切入点”,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,分解,what?where?when?who?,再分解,Process1.将问题分层次,具体化,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),33,Step2.分解问题,分解问题不能重复，也不能遗漏。,人,人,重复,X,人,遗漏,X,例一,例二,例三,Process1.将问题分层次,具体化,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),34,Step2.分解问题,A店,B店,C店,销售好的车,销售不好的车,D店,轿车,面包车,箱车,SUV,不合适的切入点,合适的切入点,分解问题还要试着寻找合适的切入点：例）（关于未达成销售任务的问题的切入点）,Process1.将问题分层次,具体化,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),35,Step2.分解问题,Julie的例子,AtWHATTIMEarethecarswithscratchesmade?,出现了什么类型的划痕?,出现划痕最多的地方?,出现划痕的车辆多是在什么时间生产的?,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),36,Step2.分解问题,切入点:车身部位?,切入点:划痕的类型?,切入点:轮班?,车身外部有划痕的车辆数目、有所增加（平均每天18辆车）,Process1.将问题分层次,具体化,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),37,Step2.分解问题,针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、决定优先顺序重要度：对理想状态的达成有多大的贡献(范围程度)？紧急度：不立刻处理,是否会导致严重的后果？扩大倾向：如果搁置,其影响或程度是否会扩大？,决定“要优先着手解决的问题”,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,分解,Process2.决定要优先着手解决的问题,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),38,Step2.分解问题,车身外部有划痕的车辆数目、有所增加（平均每天18辆车）,Julie的例子,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),39,Step2.分解问题,针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、决定优先顺序重要度：对理想状态的达成有多大的贡献(范围程度)？紧急度：不立刻处理,是否会导致严重的后果？扩大倾向：如果搁置,其影响或程度是否会扩大？,决定“要优先着手解决的问题”,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,分解,这样就可以进入下一步了吗？,No！,Process2.决定要优先着手解决的问题,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),40,Step2.分解问题,对于“要优先着手解决的问题”，按照时间轴依据事实，现地现物进行考察，明确过程。在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将“问题点”确定下来。,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,观察过程,Process3.“现地现物”地观察过程，明确“问题点”,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),41,Step2.分解问题,观察流程。哪个流程？在什么地方？,问题点,组装线,Julie通过现地现物发现划痕产生在3工位,Julie的例子,发现划痕,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),42,Step2.分解问题,左车门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的,Julie的例子,问题点:,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),43,Step2.分解问题,分解问题、确定要优先着手解决的问题、特定问题点,制作问题解决流程图（15分钟）,Ken案例,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),44,车身发生8件划痕,下午2门车左侧脚踏板部位磕伤,右侧件,左侧件,脚踏板部位件,门车件,门车件,中立柱部位件,擦伤件,磕伤件,下午件,上午件,Ken案例,Step2.分解问题,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),45,Step2.分解问题,第5工位,第4工位,第3工位,第2工位,第1工位,Ken案例,下午第3工位2门车左侧脚踏板部位发生磕伤,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),46,8STEPS,PROCESSES,Step3.设定目标,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),47,Process1.下定自己解决问题的决心,目标,问题点,这个问题要自己解决！不是别人，而是自己需要负责的事！,Step3.设定目标,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),48,Step3.设定目标,Process2.设定定量、具体且富有挑战性的目标,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),49,Step3.设定目标,Process2.设定定量、具体且富有挑战性的目标,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),50,Process2.设定定量、具体且富有挑战性的目标,3.不要和“理想状态”相混淆,理想状态将流入下一工序的不良品数量:每个月控制在4件以内,合适的目标花冠左门部位发生划痕件数为。(问题点）,Step3.设定目标,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),51,理想状态,现状,大而模糊的问题,要优先着手解决的问题,问题,问题,问题,问题点,目标,（目标设定示意图）,Step3.设定目标,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),52,提高技能,提高“改善”意识,加强团队合作,Process2.设定定量、具体且富有挑战性的目标,Step3.设定目标,例:尽可能通过确立指标、使定性目标定量化,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),53,请写出Ken的目标。,绘制问题解决流程图（3分钟）,Ken案例,Step3.设定目标,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),54,Ken案例,Step3.设定目标,到本月末、实现下午第3工位2门车左侧脚踏板部分磕伤件数为0,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),55,8STEPS,PROCESSES,Step4.把握真因,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),56,问题点,在问题发生的环节思考探究,反复进行,真因,Step4.把握真因,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),57,Process1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因,1)调查问题点,Step4.把握真因,为了更有效地确定要因，需要确认问题是怎样发生的。问题是连续发生、间歇性发生还是周期性发生,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),58,2)抛弃先入为主的观念,Step4.把握真因,Process1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),59,3)以“4M1E”为切入点分析要因,Step4.把握真因,Process1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),60,技能员没有执行标准作业,(为什么?),例:螺栓没有拧紧,(为什么?),Step4.把握真因,Process1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),61,Step4.把握真因,Process2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,确认事实遵循现地现物原则，在现场确认构成要因的事实反复追问“为什么？”一旦要因得到确认，就开始思考下一个“为什么”。因果关系不能成立的时候，就停止继续追问“为什么”,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),62,是否是简单明了的表述,例:手被夹具卡住,（为什么?）,Step4.把握真因,Process2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),63,例:螺栓没拧紧,（为什么?）,Step4.把握真因,所推定的要因是否反映因果关系,Process2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),64,Step4.把握真因,Process2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,因果关系是否可以逆向成立？,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),65,Process3.明确真因,Step4.把握真因,(1)探究真因,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),66,润滑油不足,例1:发动机爆缸,Process3.明确真因,Step4.把握真因,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),67,(2)检验真因,Process3.明确真因,Step4.把握真因,针对这个要因采取对策，是否能够解决问题并达到持续性的成果？从这个要因到问题点，是否能够按照“因为所以”基于事实逆推因果关系？如果再追问一次“为什么”是否就造成了问题的扩散,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),68,听人说话的时候，要注意别人说的是“推断”还是“事实”,例:天阴了，所以今天会下雨。,Process3.明确真因,Step4.把握真因,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),69,请写出Ken是如何分析真因的,绘制问题解决流程图（15分钟）,Ken案例,Step4.把握真因,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),70,Ken案例,不了解标准作业流程,双手拿的话会来不及,安装错了防护垫,将气动扳手放置在工具箱上进出,没有用双手拿安全带单品,下午第3工位2门车左侧脚踏板部位磕伤,发现磕伤原因,Step4.把握真因,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),71,摆放在零件架的最下面一层,双手拿的话会来不及,需要弯腰操作,Ken案例,真因,Step4.把握真因,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),72,8STEPS,PROCESSES,Step5.制定对策,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),73,真因,Step5.制定对策,附加价值最高的对策,制定对策的顺序,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),74,Step5.制定对策,Process1.思考尽可能多的对策,彻底思考“怎样才能消除真因”避免思维受到固有观念和自己工作框架的限制,思考对策的要点：以“首先可以从哪里着手”的观点，明确可以变动的要素；善于从上司、前辈以及业界其它公司的类似情况寻找可以借鉴的有效方法,自己干不了,因为所以不行,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),75,Step5.制定对策,“真因”托盘的放置场地不够宽敞,例思考尽可能多的对策,Process1.思考尽可能多的对策,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),76,Step5.制定对策,Process2.筛选出附加价值高的对策,分析评价各项对策、筛选出附加价值高的对策,成本工时,实施对策后、会带来怎样的风险？会不会有安全问题会不会发生质量问题会不会发生作业问题,风险,需要多少费用、时间？需要多少人才能赶上交货期？,能否消除真因?能否达到目标?,效果,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),77,Step5.制定对策,Process2.筛选出附加价值高的对策,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),78,Step5.制定对策,Process3.寻求共识,为了更加顺利切实地采取对策，需要取得相关人员及部门的共识。将对策的目的、目标、制定背景等必要信息进行说明。,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),79,Step5.制定对策,Process4.制定明确具体的实施计划,制定具体的实施计划时、要明确对策的WH。（谁、做什么、何地、何时、为何、如何、费用？）,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),80,Step5.制定对策,请记述Ken采取的对策和临时措施。,绘制问题解决流程图（2分钟）,Ken案例,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),81,Step5.制定对策,对策改变安全带单件在零件架的放置高度,临时措施在改变安全带单件在零件架的放置高度之前，Ken协助技能员进行操作,Ken案例,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),82,Step6.贯彻实施对策,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),83,Step6.贯彻实施对策,8STEPS,PROCESSES,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),84,Step6.贯彻实施对策,齐心协力，迅速贯彻，永不言弃，坚持到底！,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),85,Step6.贯彻实施对策,Process1.齐心协力，迅速贯彻,1)集中处理,2)确认进展,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),86,Step6.贯彻实施对策,Process2.通过及时地汇报联络商谈共享进展信息,尤其是要第一时间让相关人员了解到坏消息，因为坏消息很可能给相关人员的工作带来影响，往往需要更多的时间来对应。风险管理要做到防患于未然，迅速地对应变化、贯彻实施对策。,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),87,Step6.贯彻实施对策,不管遇到什么样的困难，都要边尝试边从失败中总结教训，进行改善，并迅速实施下一步对策。,Process3.永不言弃、迅速实施下一步对策,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),88,Step7.评价结果和过程,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),89,8STEPS,PROCESSES,Step7.评价结果和过程,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),90,目标达成情况如何?,客户的角度,丰田的角度,自己的角度,评价,评价,评价,结果?,过程?,通过对结果和过程的评价，学习成功和失败的经验,Step7.评价结果和过程,Copyright2006TOYOTAINSTITUTE,ToyotaMotorCorporation(InternalUseOnly),91,对是否达成目标进行评价,1)评价实施结果,Pr