5跨文化团队ppt课件

专题五跨文化团队,1,2,3,4,5,6,这些企业都以团队的方式进行运作,7,内容,团队的假设检验跨文化团队的类型跨文化团队的优势与劣势跨文化团队合作的基础跨文化团队的建设,8,一、团队的假设检验,9,二、跨文化团队的类型,1象征性文化团队（TokenGroup）2双文化团队（Bi-culturalGroup）3多文化团队（MulticulturalGroup）,10,跨文化团队的类型象征性文化团队,1、象征性文化团队：一个团队中，只有一个或两个队员来自不同的文化，其他队员全部来自同一种文化。如：研发部10个成员，8个来自美国，两个来自中国。销售部5个成员，4个来自中国，1个来自印度。称谓：“象征性成员”角色：“象征”和“代表”特点：象征性成员常常遭到多数成员的打击，或者被戴上有色眼镜来看，或者常被忽视。因此，在组队时应尽量避免“象征性”成员。,11,跨文化团队的类型象征性文化团队,Kanter(1993)的（“O”之寓言）O指少数成员，X指多数成员。两者的共同点在于他们在同一点工作，除此之外，他们扮演的角色有太大不同。O看上去如此不同，因为他们的数量实在太少。,12,跨文化团队的类型象征性文化团队,象征性成员（O）的出路1）变成超人；2）尽量使自己像人数最多的那种文化的人，淹没在集体中；3）退出竞争。,13,一是阿尔卡特手机并入TCL之后，原先的很多职位被调整，一些主要职位也多由TCL人员来担任，原阿尔卡特手机的一些员工尤其是管理人员的职位在事实上被下调了；二是薪酬上的变动。以销售业务为例，阿尔卡特的薪酬在业内处于中游水平，且收入稳定，而TCL采用的薪酬方式则是：相对较低的底薪加上较高的提成；,案例：TCL并购阿尔卡特手机的“离职风波”,14,三是两家公司的销售模式有很大不同。国产手机厂商一般都会有很多销售人员，花很多的钱去做直接(终端)销售，这些销售人员也良莠不齐。而阿尔卡特主要是通过经销商来做，销售人员不直接做终端销售，对销售人员的要求也比较高。他们不愿意接受前一种模式。,案例：TCL并购阿尔卡特手机的“离职风波”,15,案例：TCL并购阿尔卡特手机的“离职风波”,主要原因分析：是用文化强势进行文化整合，结果创造了跨文化团队中最糟糕的形式：象征性文化团队，而“逼迫”弱势文化成员离开公司。假如事先对象征性文化团队的缺陷有较深入的了解，TCL应该从战略上就改变这样的组队方式，避免将象征性文化团队的问题夸大的可能。,16,2双文化团队构成：一个团队的成员基本来自两种文化，而且来自不同文化的人员数量相当（X-O）。特点：因为彼此势均力敌，双方不害怕说出自己的观点，也不掩饰自己的文化特色，能够更加正视双方的差别，坦率地讨论问题，可能具备产生有创意的解决方案的潜力。,跨文化团队的类型双文化团队,17,2双文化团队双羊吃草：因为长相或者语言、生活习惯的不同，来自两个文化群体的成员容易产生明显的鸿沟，并将自己文化的成员视为“内群体成员”，而对方文化的成员视为“外群体成员”。当形成“内外群体”的认知时，会有夸大双方文化差异，并用成见知觉对方的倾向。产生冲突最多的团队。,跨文化团队的类型双文化团队,18,内外群体认知对照表,19,3多文化团队构成：一个团队中，至少会有数量相当的来自3个或3个以上文化的成员。困扰：团队内部互动的复杂程度增加了，许多问题和现象同时出现，人与人之间如何相识、如何沟通、从何处着眼分析问题和处理问题都没有统一的规则和大家公认的方法。,跨文化团队的类型多文化团队,20,团队1主管地区营销，由一名澳洲人，一名美国人，一名越南人，一名马来西亚人，一名印尼人和两名泰国人组成；团队2产品开发团队，由三名泰国人，两名澳洲人，三名美国人，一名香港人，一名马来西亚人和一名印尼人组成；团队3产品营销团队，由四名泰国人和三名美国人组成；团队4产品销售团队A，由五名泰国人，一名英国人和一名美国人组成；团队5产品销售团队B，由三名泰国人和三名美国人组成。,跨文化团队的类型,21,实证研究：跨文化团队的绩效单文化团队与多文化团队比较与单文化团队相比，跨文化团队的绩效要么显著要低，要么显著要高，倾向于往两极走，而不是居于中位。跨文化团队存在超越单文化团队的极大潜力，但如果管理不好，就存在极大的隐患和危险。,22,一项研究,23,二、跨文化团队的优势与劣势,优势团队成员的工作和生活更加丰富多彩，更加富有乐趣如果管理得当，可以拓展员工的知识与阅历，提高人际交往能力跨文化团队的高效运转，可以使公司的产品和服务能够主动适应多过的需求特点,24,小案例：微软公司的跨文化团队,案例1：在设计一款游戏的手柄时，针对的是美国男性的大手，团队中的日本成员看到后，又针对亚洲人设计了适合亚洲人的较小的手柄，深受市场欢迎。案例2：windows95在印度遇到了抵制，原因是在设定时间时，用户需要在地图上找到自己的国家，而该地图上的克什米尔没有被划入到印度的版图。正版不得销售，盗版猖獗，微软损失惨重。微软于是成立地理政治部，以免再范同类错误。,25,劣势沟通上的误会(个体或集体、高语境或低语境、权力距离大与小)工作中的步调不一致（时间观念、对合同的认知、希望获得的指导）潜在的种族、国别歧视难以形成单一文化的默契。,二、跨文化团队的优势与劣势,26,三、跨文化团队的合作基础,1、组织文化用组织文化来统领不同文化的人2、如何看待敏感问题如：如何看待批评与惩罚如何看待失败,27,联想并购案中的组织文化,28,1、打造优秀的象征性文化团队象征性成员必须：（1）认识到自己需要承受的压力，并想办法不断使自己放松；（2）与其他象征性成员沟通，分享自己的感受，得到他们的支持；（3）发展自己的技术专长，并宣传自己的技术和能力，而不是突出自己与他人不同的文化特征；（4）清楚地让别人知道自己在团队里是来一起帮助解决问题的，并努力寻找各种机会表现自己的能力；,四、跨文化团队的建设,29,1、打造优秀的象征性文化团队（5）主动与多数成员沟通，向他们请教问题，把他们当成专家和自己学习的资源；（6）学会一些外交手段来处理令人尴尬的象征性成员与多数成员交往的情境；（7）培养自己的幽默感，避免把每件事情都看得过于严重；（8）寻找机会与多数成员建立个人联系，以免自己每次都是面对一个群体；（9）强调自己与多数人之间的共同之处，避免总是充当少数人的代表。,四、跨文化团队的建设,30,多数成员应该：（1）理解身为象征性成员的难处，并经常检点自己对待他们的行为；（2）给象征性成员提供与多数成员一起工作的机会；（3）不强迫象征性成员之间必须交往。他们虽来自同一文化，但也可能没有完全相同的价值观；（4）敢于面对尴尬处境，指出象征性成员的行为欠妥之处；,四、跨文化团队的建设,31,多数成员应该：（5）公平分配资源，确信每个人都能得到取得成功所需要的技能和信息；（6）帮助象征性成员与多数成员建立关系；（7）让象征性成员与资历深的多数成员搭档以便使他们学到发展自己必要的方法；（8）意识到象征性成员之间也是有不同的，不轻易将他们归成一类；（9）建立公开的程序让象征性成员有发言权。,四、跨文化团队的建设,32,四、跨文化团队的建设,33,社会距离,34,35,案例：东风日产的双文化团队管理现状与问题,2003年，日产与东风全面合资，风神汽车被收入其中，更名为“东风日产乘用车公司”2004年现状：东风日产乘用车销量只有6万辆，同比下降6.6%，市场占有率只有2.6%，第一次跌出了行业“十强”，甚至逊色于出生不过五六年的本土汽车企业奇瑞。2005年前8个月，局面逆转，东风日产乘用车销量同比增长超过220%。,36,首先，50：50的股权比例意味着双方同等的决策权、管理权和话语权，使得双方势均力敌，互不相让。其次，东风与日产合资，强强联手，双方都有一套成功的方式，也都有各自的优势，都希望以“我”为主，都希望能够按照自己的成功模式去管理东风日产。由于双方价值立场不同，目标追求难以统一，经营理念与管理模式差异大，导致双方优势难以整合，市场业绩持续下滑，员工满意度降低，企业的生存面临问题。,案例：东风日产的双文化团队管理原因,37,日方：中国汽车产业刚刚起步，日方骨子里是瞧不起中方的经营模式和管理方式。认为中方风神时代的一套东西不科学、不规范，不具有可持续性。日产总经理戈恩在东京车展上说：“合资企业(东风日产)的中方合作伙伴对实际经营和管理的贡献几乎为零。”中方：合资前风神的业绩很好，日方的管理模式对中国的市场缺乏适应性，合资后业绩下滑，中方员工满意度降低。中方员工怀念风神时代的文化与经验，对日方的管理方式与管理能力产生质疑，认为日方的管理模式过于僵化和刻板，不适应中国市场。,案例：东风日产的双文化团队管理原因,38,合资企业跨文化沟通的障碍：1、工作思路有差异。日方计划性很强，希望事先经过讨论、提案，用数据和事实说话，但是中方强调速度，认为日方的方式过于刻板，希望日方不要搞那么多“形式主义”。2、人际交往有差异。日方人员容易形成较封闭的小圈子，他们在建立人际关系方面不积极，不跟中方员工沟通，工作中或下班后就沉溺于自己的小圈子，而中方员工又过于注重人际关系。,案例：东风日产的双文化团队管理原因,39,案例：东风日产的双文化团队管理原因,3、员工心态有差异。日方在管理方式上就是一级管一级，日方员工服从意识很强，同时，日方员工在工作过程中不太考虑中方员工的意见，简单命令，让中方员工觉得受不到尊重；而中国的管理更强调“管理艺术”，需要指导员工，要给予下级评价和反馈。4、沟通方式有差异。日方员工有什么意见和建议喜欢在开会的时候当面说，私下不议论；而中方员工不善于在会上发表意见，喜欢在背后议论。日方员工面对中方员工这种行为觉得很困惑：你怎么桌面上不谈，却在背后说一大堆的意见？,40,组织专家班子，并与外脑合作，对企业所存在的问题及所面临的危机进行深入调查与分析。中日高层员工能够超越民族与文化差异，基于企业的生存和发展，检讨彼此所存在的问题，尊重与正视双方的经验与成功模式。在沟通与文化融合的过程中，迅速采取一些具体的措施解决企业所面临的问题，如中日双方调整了组织架构和决策权限分配，熟悉市场的中方总经理开始从生产转向主管市场，而日方总经理则从市场转向了生产与研发，这就使得文化的融合变成了一项实实在在推动企业经营变革与管理创新的活动。,案例：东风日产的双文化团队管理做法,41,公司高层深刻认识到，合资双方必须正视在文化价值观、经营理念和工作方式上的差异，积极推进文化的深层融合。中日双方以企业生存和发展为宗旨，以文化融合为核心，通过东风日产共同行动纲领，对企业未来的发展所涉及的基本规则达成了共识，使得合资双方超越了文化差异，融合了文化，创新了文化，形成了新的文化力量，使得企业在新战略、新产品模式的驱动下开始了强势复兴，从2004年市场销售收入下滑10%到2005年同