【高级资料】2015年天盈公司绩效管理培训

绩效管理,海灵培训 李宏霞欢迎参加天盈房产精英系列培训之,权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。-孟子,新世纪的竞争,无法逃脱的挑战 竞争对手进步,客户越来越成熟范围更广的专业技能要求 适应变化,同时要博而深更复杂/大量工作要求 卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责任不学习难以生存 不掌握新知识的人将成为文盲,为什么我们的工作总有地方不尽人意？,？,开始工作之前的原因有：,我们不知道我们不知道我们不知道我们认为我们认为我们认为我们预测到？,开始工作之后的原因有：,我们认为做这项工作对我们没有出现的障碍我们认为其我的事我们认为作了该做的事反而没做这件事却事情做得不好也没有？,具体地说-,绩效考核系统的好处是什么？对个人？对经理？对公司？,绩效考核比较烦，比较烦！,雇员没机会评论我们的评分并投诉无评估人及被评估人培训无关于如何填写评定表格的书面说明未把评估工具建立在工作分析的基础上上下级间沟通不良评估人缺乏反馈及观察技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们奖励资历和忠诚而不是绩效,问题,反馈无反馈或无效反馈,行为标准不知道什么是期望行为没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受,后果后果不足以鼓励员工 采取期的行动,技巧员工不知道怎样做,阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事,10,德可以被考核吗？人心隔肚子，君子报仇十年不晚要打个问号？考核是赛马，还是相马？在岗之人要的是赛马相马用于任命即上岗之前,考核是赛马，还是相马？,11,相马与赛马：考核与评估之别,绩效考核 VS 绩效管理,出现于70年代；被称为“结果趋向的评估”；它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定我们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。,是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。,掌 握 绩 效,属下需要知道他们“该做什么”，“如何做”及“做到什么程度” 研究资料显示人们会工作得比较有效，当： 他们事先知道要从事什么工作 他们知道工作标准的要求是什么 他们在某个程度上能够衡量自己 的工作表现,从员工个体看，其成就需求、努力和目标实现，通过组织目标、绩效管理的强化引导，转变为完成组织目标的个人绩效，从而达成个人目标。从企业看，其发展目标通过层层分解落实到员工，并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩激励，激发员工的积极性，达成组织目标与员工个人目标。,绩效管理的意义,绩 效 管 理 的 内 容 或 要 素,业绩：指员工的工作效率及效果。能力：指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。态度：指员工对工作的投入感。,常用考评方法介绍,员工比较系统-硬性分布法 (Forced Distribution Method),要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：优秀5%良好20%中50%中下20%差5%,B,C,D,员工比较系统的优缺点,优点成本低好学评定所花费的时间及精力少避免了宽厚性误差（不能给每个雇员均评优秀）容易作出雇佣决策（如提薪和晋升）,缺点判定绩效的评分标准模糊主观性过大未说明员工需做什么才能得到好的评价不能公平地对不同部门的员工做比较,关键事件法(Critical Incident Method),美国学者FLANAGAN和BARAS创立通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实该考评一般不单独使用,优点有理有据若及时反馈，可提高员工绩效成本很低缺点积累小过失之嫌不可单独作为考核工具,业绩、能力、态度在绩效管理中的应用,三者的主要价值 由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）,不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。对于管理岗位，业绩可能是最重要的。对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。,工作业绩 主要决定 薪酬工作能力 主要决定 晋升 工作态度 主要决定 去留,绩效考核的三大类型,效果主导型（目标管理）,行为主导型,品质主导型,彼得.德鲁克的问题,是先有工作还是先有目标？,目标管理（MBO）,目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年彼得 徳鲁克管理的实践“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年道格拉斯 麦格雷戈在企业中的人的因素“综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标1961年爱德华 施来成果管理“自上而下制定目标管理”后来乔治 奥迪奥恩管理目标的决定“管理组织的上下层人员一起辨别我们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”,目标管理,结果,前,中,后,目标,目标管理的原则,目标管理的定义,目标管理 是根据公司的战略规划和组织目标 运用系统化的管理方式 把各项管理事务展开为： 有主次的和高效的管理活动 激励员工共同参予 以实现组织和个人目标 努力工作的过程。,目标管理的伟大意义： -将企业的价值与责任 传递转移给了员工-通过自我控制与管理 代替上级控制管理,目标管理的6个特征：共同参与制订与高层一致可衡量关注结果及时的反馈与辅导以事先设定的目标 评估绩效,目标管理的优点（MBO）,有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好的开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱提供更好的目标评价准则更准确地判别什么是需要解决的问题促进人才的发展和提高使工作任务和人员安排一致,目标设定的要求及依据,公司目标部门目标团队目标重要工作职责个人目标,Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的,设立目标的7个步骤,确定目标完成的日期 第七步,列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步,列出实现目标所需要的技能和授权 第五步,列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 第四步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,制订符合SMART原则的目标 第二步,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步,设定绩效考核目标的基本模式,公司的总目标,分公司/事业部目标,部门目标,个人目标,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,设 定 目 标 的 程 序,由上而下由下而上“由上而下”分派目标“由下而上”达成目标,理 想 的 目 标,该目标是员工主动意愿达成的（不应强制命令，完全由上级指定）“目标”应是只要努力，就可以达成（激发潜力，树立信心） 目标过低=无目标，毫无意义 目标过高：达不到，打击信心和积极性目标的设定，应与执行人员职责相关目标要设法具体化、数量化,把目标种类浓缩在与5项之内（二八原则的运用）所定的目标要与上级目标有关各部门的目标相互配合，彼此平衡有符合企业体的目标体系依重点顺序，将目标加以排列并给出权重目标项目尽量具体化，达成基准尽量数量化Ex：目标：改善作业程序 基准：良品率提高7%,目标管理与绩效考核,目标设定窍门,目标管理（MBO）-步骤,目标确定执行计划检查自我调节评价,【目标管理】流程,目标管理(M.B.O),认同管理(M.B.A),过程管理(ProcessManagement),绩效考核(P.A.),人员发展计划(M.P),强化措施,如何设计目标管理表,1、目标设立部分,_二0一一年_月工作计划,员工月度重点、阶段性工作考核对照表,_年 _月,说明：1.考核标准细则须对每条考核内容的对应各考核等级的评分标准进行准确的定义或描述。 2.此表每月底按指定格式填写、确认和审批；并作为附件，随同当月考核表一并呈报。,核准：_ 直接上级：_ 被考核者：_,二0一一年_月管理人员目标管理 与绩效考核表（A类）,说明：1.本月考核得分=正向得分+负向扣分。 2.本月考核等级说明：X级（特优）：90-100分；A1级（优秀）：85-89分；A2级（良好）：84-80分；B1级（合格）：79-75分；B2级（尚能达标）： 74-70分；C级（未能达标）：69-60分；D级（极差）：59分以下。 3.各部门须将部门全体人员的“本月重点、阶段性工作汇总表”作为附件，随同本考核表一同报送审核、批准。 4.此表适用于有下属的管理人员。,说明：1.本月考核得分=（正向考核得分正向考核得分）+加权考核得分（1-正向考核权重）。 2.本月考核等级说明：X级（特优）：90-100分；A1级（优秀）：85-89分；A2级（良好）：84-80分；B1级（合格）：79-75分；B2级（尚能达标）： 74-70分；C级（未能达标）：69-60分；D级（极差）：59分以下。 3.各部门须将部门全体人员的“本月重点、阶段性工作汇总表”作为附件，随同本考核表一同报送审核、批准。 4.此表适用于无下属的管理人员。,二0一一年_月管理人员目标管理与绩效考核表（B类）,试用期员工考核表（C类）,说明：1.本月考核得分=（正向考核得分正向考核得分）+加权考核得分（1-正向考核权重）。 2.本月考核等级说明：X级（特优）：90-100分；A1级（优秀）：85-89分；A2级（良好）：84-80分；B1级（合格）：79-75分；B2级（尚能达标）： 74-70分；C级（未能达标）：69-60分；D级（极差）：59分以下。说明：考核结果为A2以上者可专政；B1者继续试用；B2者可继续试用或辞退； C者以下辞退。 3.考核者如有必要可提交书面评语。,45,你能测评的就是你能管理的.如果你不能测量它，你就无法管理它!你如何管理部下？设定了什么样的表格去测评？过程如何监控、协助、改进？如何统计？,能管理能测评；能测评能管理,业 绩 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting,绩效管理协议书,5- A-Outstanding 优 越 4-B-Exceeds Requirement 超越要求 3-C-Meets Requirement 达到要求 2-D-Needs Improvement 需要该进 1-E-Unacceptable 不能接受,【目标分解】的步骤,公司有总战略目标了吗？您部门在企业完成自己目标中的地位？(1) 量化全公司的目标为部门阶段性目标;(2) 分摊后的公司目标落实到所有部门(3) 部门将分解后的公司目标分派到岗位(4) 个人岗位对部门目标的整合落实(5) 部门保留某些团队性目标,现场作业,假设天盈地产公司2011年的年度计划是融资 开发住房面积 赢利4亿 20万平方米 2亿应用SWOT分析公司完成目标所 面临的挑战和机遇。根据自己的部门和岗位分解部门和个人年度工作计划、根据工作分析确定工作说明书,对于每个【效标】的验收,Specific 够具体吗（语言）？Measurable 能量化/定性衡量吗？Achievable 通过努力能完成吗？Result Oriented 以结果导向吗？Time Bound 设有最后时限吗？,-Key Performance Index 关键绩效指标：是用来衡量经营管理岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分。,-Key Performance Index 关键绩效指标：,关键绩效指标（KPI）的定义和特定,关键绩效指标的特点,关键绩效指标的价值,有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动,基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数是对业绩结果中可影响部分的衡量是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性,KPI与组织目标和战略,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,关键绩效法的要点,将企业愿景、战略与部门绩效、个体行为相联系；与内外部客户的价值相联系；绩效标准设计应基于战略与流程，而非功能；指标的设计要立足于关键的行为与流程，指标要少而精，且具有前瞻性。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,关键绩效指标分为以下三大类,举例,岗位的业绩指标要包括定量和定性的评估指标,KPI指标,什么是定量指标?,什么是定性* 指标?,反映在一特定职位所需的“软性”技能或能力（如，领导能力或沟通能力）需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的主观性,能力指标,+,能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标反映关键价值驱动力， 如财务价值创造 (如，股本回报率)运营效率或有效性 (如，销售、职员)战略目标 (如，市场占有率),*有些公司也有第三类在本年度推行的新举措基础上设计的指标，叫做项目指标,可衡量性的操作,量化 数额频率,周期质量标准成本耗费资源,时间管理投入产出效益,定性被决策层接受,批准采纳执行市场接受程度及时得到反馈能够观察结果,KPI 的 选 择 标 准,指 标 的 重 要 性 即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。 需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。指 标 的 可 操 作 性 即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。 指标能有效进行量化与比较指 标 的 敏 感 性 即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。指 标 的 职 位 可 控 性 即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。,建立业绩指标包括以下几个步骤,工作,详细说明,2B : 建立岗位定义,为关键岗位做工作定义,营业利润,股东权益,营业收入,成本,-,ROE,2C : 定义设计原则,2D : 起草, 讨论, 逐级下达业绩指标,KPI,目标,Financial,Strategy,Operation,原则,定义业绩指标的设计原则确定业绩指标的主要框架,制定关键业绩指标制定能力指标指标逐级下达到每一个岗位,2A : 明确远景目标及价值驱动,明确公司使命及战略目标建立公司的ROE树, 并明确公司的价值驱动,设计原则,2) 时间跨度,3) 业绩可衡量性,4) 权重,5) 目标,1) 指标类型,可选范围,短期,长期,个人,公司,业务单元,平等对待,区别对待,可达到的,挑战性的,定量,定性,建立衡量公司成功的指标,建立衡量个人成功的指标,建立衡量业绩的主要项目,建立包括定量和定性相平衡的指标体系,绩效管理循环,辅导,沟通,不断创造高业绩,目标,计划,评价 开发,报酬,激励,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,目标依据战略与经营计划，确认目标、任务和努力方向。辅导管理者作为教练员承担指导、支持下属工作，教育、培养部下的责任。评价公平、公正地对下属的工作和潜能进行评价。报酬给予贡献者以合理回报。,绩效管理循环,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,平衡记分卡,平衡记分卡不仅是一种新型的战略管理方法，更是一种绩效管理工具,它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。把公司战略一步步分解到个人。,Balanced Scorecard,學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立,結果導向,内部营运面供应商管理改善生产流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值,財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率,后向指標,先行指標,( + ),過程導向,( + ),正面影響,平衡记分卡的因果关联,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,平衡记分卡的四个层面：财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,平衡记分卡的四个层面：客户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面：内部营运,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,1、企业对外提供的产品和服务的质量，完全取决于企业内部价值链的各个环节是否真正创造价值2、企业内部的业务程序控制必须与价值链分析密切结合3、企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效性，首先需要以顾客的需求和股东的偏好为依据，需要重视价值链的每个环节，设法分析企业的优势在哪里，向哪个方向发展，才能创造全面和长期的竞争优势,平衡记分卡的四个层面：学习与成长面,学习与成长的目标为其它三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合等的能力,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,以成长与学习为核心进行绩效评价的主要思想,1、由于“物化的产品和服务不过是顾客的购买力与企业知识交换的媒介物”（德鲁克），所以知识对于企业也是至关重要的2、知识不能独立存在，只能存在与员工的思想中，因此3、员工是否具有知识、如何把员工的知识转化为企业的知识，从而形成创造市场价值的动力成为企业最终取胜的关键,冰山模型,绩效管理,知识,技能,态度,行为,说给我听；做给我看； 让我做做看； 做得好，夸奖我； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。,行为表现反馈频率,仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感,接受反馈,为什么需要有效沟通,你心里想的 100%,你嘴上说的 80%,别人听到的 60%,别人听懂的 40%,别人行动的 20%,沟通,漏斗,评估结果分布的比较,-自然分布(不参加人为统计因素): 听任结果-正态分布(频率分布): 设定最优,最差各占群体5%-有操作弹性(给困难加权分)的正态分布,1:8:1,正态分布,有弹性的正态分布,设定业绩难度补充分值系数,1:7:2,补充分,1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况和完成的程度3.审视自己的行为表现4.给自己工作成果和表现划分5.哪些方面表现好？为什么？6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？7.为下一阶段的工作设定目标8.需要的支持和资源是什么？,【评估面谈】员工准备,【评估面谈】经理的准备,1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况3.从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关于本员工工作表现的情况4.给员工工作成果和表现划分5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等7.为下一阶段的工作设定目标8.提前一星期通知员工做好准备,对于【评估结果】的应用,工作表现和行为,工作业绩,低,高,高,培训,发展,维持,转部门或辞退,绩效评估误区,晕轮效应,趋中趋势,心太软心太硬（宽厚性）（严厉性）,个人偏见/定式,像我,近因效应（近期行为偏见）,政治压力,隐含个人理论,对比误差,指标理解误差,盲点,从众心理,四种绩效评估结果-怎么办？,1 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。,如何对待绩效不佳者？,确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈,绩效考核结果的十种应用技巧,运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标,绩效评估的五个级别,1无法接受低劣Results fallbelow the Objective,2需要改进低劣NeedImprovement,3满足要求达到