组织设计与企业转型.ppt

第三讲组织设计与企业转型,3.1组织职能概述一般意义的管理是对业务活动的计划、组织、控制、激励、领导，组织职能首先体现在对管理人员的管理劳动的管理,一.组织职能的内涵,结构和过程。结构要素-职位、任务、人以及它们之间的特定关系网络，相对稳定性。展开活动完成目标，适应环境而调整，运作、变革的过程即为组织过程，适应性组织职能内容-组织结构设计和运作，人员的考核安排，组织的变革和发展。,二.组织结构的指标框架,Complexity-组织差异化的程度。专业化的劳动分工（横向差异性），纵向等级层次（纵向差异性），地理分布广泛（空间差异性），交流沟通协调的难度Formalization-组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。职工工作行为程序化、规范化、标准化，自由发挥的空间。职工discretion程度与Formalization成反相关关系。Centralization-决策制定权力的分布,三.Organizationdesign以组织结构安排为核心的整体设计工作,依据目标，分解业务活动，分类组合；设计机构、部门、职位（职位设计和分析），明确工作内容、责任、权限及相互协作关系（决策权）；规定任职资格、规章制度和工作程序。根本任务提供组织结构图，编制职务说明书。,3.2基本概念和原则的演化一、专业化与劳动分工,劳动分工：工作合理分解,一人完成一部分劳动分工和专业化-效率提高。“熟能生巧”；不同技能员工发挥所长,“通工易事”部门本位,管理成本上升;人员非经济性(单调、厌倦、易于疲劳象,低生产率、劣质品、离职流动率提高)60年代扩大工作范围-职务轮换、职务扩大化、职务丰富化,团队工作.80年代以来”流程再造”,二职权与职责分工-形成承担一定管理工作的职位,职责-承担的管理工作；委以特定的、内在的权力以保证工作的完成-职权1权责对等原则-职权与职责对称有责无权、责大于权-难以工作；有权无责、权大于责-滥用权力.2适当授权原则-上级将某些职能的决定权或特殊任务的处理权委派给下属,授予权力,并规定他们在限定的范围内行使执行职责和最终职责-最终职责不下授,三直线职权与参谋职权,直线指挥人员-对组织目标实现负有直接责任，拥有决策、指挥命令下属的权力；这种上级下级职权关系贯穿着组织的最高层到最低层-指挥链.在指挥链中每个环节,直线管理者有权作出决策而无须征得他人同意参谋人员-为实现目标而协助工作，拥有思考、筹划和建议的权力，处于服务和协助的参谋地位，对下级有业务指导权，无指挥命令权职权和知识相结合-职能，动态,四管理幅度与管理层次,有效的管理幅度-1933年,V.A.Graicunas=N（2N-1）1，1；2，6；-；10，5210洛克希德导弹航天公司，6大因素，5个等级，权数加总.职能相似性,复杂性;地区;指导控制,计划,协调工作量,管理者本身的素质（能力、风格）;被管理者能力;信息沟通条件;层次，高层，48，低815,五统一指挥,统一命令-一个人只能接受同一个的命令越级指挥，多头领导矩阵结构中,多头领导20世纪80年代，沟通、谈判和解决冲突的技能,六部门化,在职位设计和分析的基础上，根据各个职位的工作内容、性质以及相互联系，依照一定的原则，将各个职位组合成被称为“部门”的管理单位职能部门化顾客部门化地区部门化过程部门化人数,时间,产品,过程,销售渠道,设备等,七.集权与分权,组织的决策权在不同层级的分配集权与分权相平衡-决策权在各个层次的机构、部门、职位之间的分布要符合实际需要集权优势-统配，政令统一，执行效率弊端-成员积极性，决策，适应性（沟通）集权倾向的原因-历史，领导信息技术与分权,3.3组织设计的权变方法一.机械式与有机式组织,官僚行政组织-高度复杂化、高度正规化和高度集权有机式组织（适应性组织）：低复杂性、低正规化和分权化的。严格的层级关系合作(纵向的和横向的)固定的职责不断调整的职责高度的正规化低度的正规化正式的沟通渠道非正式的沟通渠道集权的决策分权的决策,二.战略与结构,AlfredChandler对美大公司发展史考察：DuPont、GM:战略的变化先行于并导致组织结构变化单一产品线战略,简单结构，高层管理者决策，复杂性和正规化程度低；既定的产业内扩大其活动范围，合并供货者或直接销售产品到顾客；多角化经营阶段，配置资源，控制绩效并保持协调。探索者战略-创新，有机式；防御者战略-稳定性和效率，机械式,三.规模、技术、环境,规模越大,专业化、标准化程度就越高,规章制度也越健全,分权化的程度也越大技术与结构：常规技术-集权化的结构。非常规-灵活性,分权化，低正规化。稳定和动荡环境的机械式与有机式组织形式,3.4组织结构类型一.直线制,特点：每个下属只有一个上级管理工作由主管直接指挥，不设职能,助手协助。要求领导者精明能干，具有多种知识和技能。优点：精简，管理费用低；指挥系统单纯，责权明确，命令统一，便于维护纪律和秩序；决策迅速，灵活；不足：管理简单、粗放，难以深入、细致、周到地考虑；横向联系差；全能型管理者的经验、能力无法传递，不利持续发展。,二、直线职能制,以直线制为基础，在各级主管之下，设置相应的职能部门作为参谋机构，进行专业化管理。特点：行政主管指挥和命令权，职能机构作为参谋起业务指导作用；得到行政主管授权时，才拥有一定的指挥职权。优点：既统一指挥，又发挥专家业务的特长。缺点：部门缺乏全局观念，不便于横向沟通；职能单位间矛盾较多，多头指挥，影响整体效率；组织结构缺乏弹性，对环境变化反应较慢。,三、事业部制“Sloan模型”。“联邦分权化”,“集中决策，分散经营，协调控制”事业部：独立产品市场产品、市场责任单位；独立利益，独立核算利益责任单位；足够权力，自主经营分权单位。总部决策中心，长期计划发展总目标、方针、政策；资金分配；重要人事。事业部利润中心，经营中心。生产企业成本中心；优点：总部，事业部的能动性；稳定性资源利用率；机动性强；激发热情，开阔思路。缺点：临时观念，责任心不强；双重领导，责任不清。,五、矩阵制,适应：业务，规模，市场，管理风格，竞争压力。项目经理人事、预算计划、指挥协调权。信任、专业技能、管理经验、公关协调、个性魅力MuitiDimensionalOrganization：专业职能部门、产品事业部及地区管理机构协调沟通。产品事业部-产品利润中心,职能专业部门-专业成本中心,地区管理机构-地区利润中心三方经理产品事业委员会，不单独行动。适用：大规模和跨地区大型企业DowCornning公司19671976营业额15%,六、委员会执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人,目的：集思广益智慧共享,制衡权利,反映要求利益,沟通信息；参谋；协调；调动积极性；虚职，减少磨擦。缺点：成本大；折衷调和；议而不决；责任不清；派别斗争，少数支配。议案复杂性和价值反比讨论时间关键：明确目标、任务、职权；适宜规模；挑选人选；事先通报准备；民主气氛。,七、虚拟企业网络结构80年代中期出现并逐渐流行,只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。主要职能-外包。核心-小规模经理小组，直接监管内部各项活动，协调同其他制造、分销和执行本企业其他职能的外部机构之间的关系对于迅速变化的新技术、时尚，或者低成本竞争，能具有更大的适应性和应变能力。玩具和服装制造,需要低廉劳动力的公司；核心技术,3.5群体与团队一、工作群体与团队,群体-相互作用、影响,拥有一定规范,共同工作的人组成的集合.绩效-个体工作绩效的加总.共享信息、交流经验、互相帮助、加强行为规范性.团队-绩效取决于如何共同工作,是集体的工作产品,共同对绩效负责.-”搭便车”应用:工作multi-skill;interdependent;足够时间；奖励制度与文化的支持;对创新要求高;员工素质,二、团队种类,棒球队-心脏外科手术的医疗小组，流水生产线。队员固定位置,执行特定功能。“连续”运作足球队-交响乐团、抢救休克病人的紧急医疗小组，日本汽车设计小组。有固定位置，是一种整体表现。“平行”运作。核心或明星网球双打队-小型爵士乐团、大企业资深主管组成”总裁小组”，开发创新成果（个人电脑）团队。队员有一责任区，不只是固定位置。应根据情况，随时调整位置，适时“掩护”。,三、团队成员的不同风格,贡献者-任务导向。分享信息。督促达成绩效标准;效率，时间与信息。合作者-团队目标承认;检查任务与进展.灵活开放,参与,任劳任怨;分亨光荣,无名沟通者-保持吸引力、向心力，开放、和谐、非正式气氛。督促沉默者发要健谈者倾听。初期，新成员加入时，热诚。挑战者-关心方向成败。诚实直率地质疑,界定问题与选择方案,解决,鼓励承担风险创新,四、团队发展阶段,初创期-期望尚不明确。成员经由尝试风暴期-冲突的发生，对任务与结构的抗拒等。成员挫折感，交换的看法与意见。学习如何处理分歧，。如果无法渡过，失败标准期-向心力形成。制定决策及完成任务的常规。开放与信任。成熟期-结构、目的、角色。自动自发，在解决问题与制定决策的过程时注重结果。认同。adjourning,五、高效团队的特征,目标明确非正式的气氛，公开沟通，多元化风格参与倾听君子之争共识明确的角色与任务分派分享领导权对外的关系自我评估,3.6组织变革与转型一、组织生命周期理论,创业期-幼年期。创业者“创造力”。技术业务型,不重管理.杂,问题无法解决,“领导危机”.聚合-锻炼or引进专业管理者，专业化集权指挥，”命令”。自主要求.高级集权,“自主危机”规范期-中年期.职能部门和经营单位.各级管理者较大权利.“授权”，各自为政,本位,“失控”.成熟期-集权.沟通规划,委员会协调,”协调”.订规章制度、程序.复杂,妨碍效率，“文牍危机”.成熟后-合作意识和团队精神,自我控制协调配合,”合作”.弹性和内部竞争,增强活力。,二、变革的种类,控制的程度-主动的变革与被动的变革工作重点-以人为中心、以技术为中心和以组织为中心步调大小-突破式和渐进式下级参与程度-命令式、参与式和分权式变革深度-计划性和改良式,三、变革过程,解冻期-变革前奏，针对困境分析原因，促使成员更新观念，为变革实施做准备。改变期-由原来的组织结构和行为模式向新的结构和模式转变，一步到位的突破式，分步骤推进的渐进式。固结-变