供应链库存管理理论（课堂PPT）

供应链与物流管理,内容简介,1,2,3,第二部分供应链管理理论,供应链管理的发展是建立在一定的理论基础上的，缺乏理论基础的思想和观点难以获得进一步发展的机遇。除了约束理论和Heide象征论之外，库存理论、采购理论、物流理论、配送理论已经逐步成为支撑供应链管理发展的理论基础。本部分将着重介绍供应链管理理论，为清晰描述供应链的内涵、全方位展现供应链管理的理论精髓、深层次剖析供应链管理复杂的结构框架创造条件。,在Heide象征论框架中，当企业选择使用供应链管理战略时，它能够在新的市场环境下，和网络中的其他企业建立关系。基于这个假设，Heide框架能够用来研究供应链管理，Heide框架最具有吸引力的特征之一，是它考虑了不同阶段的供应链伙伴关系。Heide称这些阶段为维。它们由关系初期、关系维持和关系终结三阶段组成。,第1个阶段，关系初期指的是关系的开端，它揭示了在管理非市场阶段应考虑的问题。第2个阶段比第3个阶段时间更长或至少相当，因为它是关系的核心活动，即关系维持。协调组织发展的维持，不仅应该在渠道系统的开端进行详细说明，且还应随着关系的变化不断进行更新。最后阶段，在关系的末端和终端结束这个框架。,由渠道成员行使拥有的、处于支配地位的权力，可能是联合无边渠道的最有效方式，当有明显的、不对称的权力结构出现时，将会诞生推动关系朝正确方向发展的渠道名称和思想观念如核心企业的领导地位、传统渠道与电子渠道的协调。双边关系成立的一个必要条件，是通过行为有效性来确定关系发展带来的共同利益，否则将导致道德风险（保险业）与逆向选择（二级市场）问题。考虑到渠道系统和市场的需要，处于双边关系中的供应商和销售商，已经认识到联合计划的价值和保持弹性能力的重要性。联盟与弹性供应链建立遵从一定的标准和价值，并不意味着在双边关系中没有权力结构。当然，双边关系取决于双方在渠道中相互依赖的程度。正是这种相互依赖的程度，才促使企业将自己融入到以双赢为目标的关系体系中。,考虑到每个渠道成员的不同利益，高效标准则要求在商业渠道里发展供应商战略伙伴关系。信息技术和业务流程重组技术的运用，能够使不同渠道中成员的活动更加和谐化(如下图所示)。在供应链管理中建议的标准（包括技术、合同、运作等），是在供应链和伙伴成员中统一采纳和关注的不同物流和市场活动的价值表现，正是这些供应链管理标准价值创造了渠道成员的和谐模式和双赢关系。,渠道成员的和谐模式,物流从IE到LE再到IL,现代物流是创造价值的知识产业,从旧的3K：辛苦（kitsui）；肮脏（kitanai）；危险（kiken）到新的3K：知识性（knowledge）；关键性（key-point）；以人为本（kind）即现代物流是资源整合业、是供应链整合的界面，物流产业是利润开发的源泉！,现代物流的目标,本章内容库存管理基本知识库存策略存在的问题供应链管理模式下的库存策略联合库存管理供应商管理库存的模式协同式供应链库存管理供应链库存优化的方法,第2章供应链管理库存理论,库存管理自古就有之。在商业环境下始终是企业生产经营过程中不可缺少的重要组成部分，是实现价值链增值的重要环节。在供应链管理模式下，库存是供应链管理的最大障碍，库存量的高低不仅影响着单一企业的综合成本，而且也制约着整条供应链的性能。因此，如何建立适当的库存量，既减少库存成本，又不影响正常的产品生产和对客户的服务，已经成为企业管理者实施供应链管理过程中必须考虑的首要问题；另外，如何建立与市场不确定性需求相对应的库存，也是企业管理者改善和优化供应链时必须考虑的重要问题。,2.1库存管理基本知识,2.1.1库存的概念,1、库存的定义（1）狭义的观点认为，库存仅仅指的是在仓库中处于暂时停滞状态的物资。（2）从广义的观点看，库存表示用于将来目的、暂时处于闲置状态的资源。,为什么会有库存？企业进行仓储主要有以下四个基本原因：降低运输生产成本协调供应和需求辅助生产辅助市场销售,联合慈善公司的全国办公室为许多著名的慈善机构、政府组织的筹款活动准备资料，公司将资料印好，分发到各地的活动站。原来的方案是印刷完毕后，由UPS直接将资料由印刷厂送到各地的分拨点。公司的总裁具有良好的物流管理意识，他考虑如果在全美各地租用仓库可能会降低总成本。虽然那样仓储费用会增加，但可以先将资料以整车运送到各个仓库，然后由UPS从大约35个仓库做短距离运输，送到当地分拨点。因为当地分拨点可以从仓库提货，而不必直接向印刷厂订货，因而不会经常变动生产计划，所以生产成本也可能会因此下降。,通过仓储降低运输生产成本的案例,粗略的成本估算（针对需要印刷500万册资料的典型活动）,运输费用的降低在抵消增加的仓储费用后还有结余。,2、库存的功能表现在对资源的平衡上：（1）客户资源平衡（2）生产资源平衡（3）运输资源平衡,3、库存的分类（1）库存可能存在于流通之中流通库存。由于运输并非瞬间完成，所以会有位于存储点或生产点间、在运输途中的库存。如果运送速度慢和/或运输距离长和/或运输要经过许多阶段，那么在途库存的量可能会超过存储点的库存量。,（2）企业持有某些库存的目的可能是投机，而这些库存也是需要控制的总库存的一部分。投机库存对某些原材料，如钢铁、煤炭等的采购，有时是为了价格投机，有时是为了满足运作需要。如果一定期间为价格投机而采购的货量超过预期的运作需求量，企业的财务经理会比物流经理更关注由此造成的过量库存。但如果出于对季节性销售高峰的预期或由于先期购买活动而累计的库存，就可能属于物流经理的责任范围。,（3）库存可能具有定期性的或周期性的特征，这些库存是为了满足连续补货期间的平均需求而储存的必要存货。需求库存周期性库存在很大程度上取决于生产批量的规模、经济运输批量、存储空间的限制、补货提前期、价格数量折扣计划和库存持有成本等因素。,（4）企业也可能为防范需求和补货提前期的变动而建立库存。安全库存这种额外库存或安全库存是为满足平均需求和平均提前期所需的定期性库存之外的一些补充。安全库存通过用于处理波动随机性的统计方法来确定，安全库存的保有量取决于波动的幅度和企业现货供应的水平，精确的预测是降低安全库存水平的关键。,4、库存的成本构成（主要三部分）（1）订货成本（2）库存持有成本过时成本；损坏/报废；税；保险；存储；资金（机会成本）。（3）缺货成本,2.1.2库存控制的制约因素,1、库存的影响（1）占用大量资金（2）产生库存成本（3）掩盖企业生产经营中存在的问题,2、库存控制的制约因素（1）服务水平的需要（2）顾客需求的不确定性（3）仓库储存的产品种类数（4）库存补充的提前期（5）运输（6）信息处理能力（7）管理（8）资金（9）价格和成本,3、库存管理的衡量指标（1）平均库存值（2）可供应时间（3）库存周转率库存的权衡主要包括下列几方面：,1）需求供应之间的失调通常情况下，顾客订货后要求收到货物的时间和企业从采购材料、生产加工、到运送货物至顾客手中的时间不一致,导致产生库存，因此库存是需求和供应在时间上不相匹配而产生的，即，库存是为了弥补需求和供应之间的失调。,普通产品的需求模式举例,2）库存结构、库存量的不合理由于需求的不确定性，导致需求预测不准确和不及时，为了避免缺货，企业往往加大库存量，从而使物流成本增加。对于生产所需的原材料和零部件，由于批量订购有价格折扣，往往会多订些，从而导致库存的增加。如何做到既兼顾价格折扣，又考虑库存维护成本？,库存是多了还是少了？,2.1.3传统库存控制的方法,如何优化库存成本？怎样平衡生产和销售计划？怎样避免不必要的库存？怎样避免需求损失和利润损失？需解决的重要问题：需求预测和订货批量的计算！1、30或60天订货法则（完全周期性）最传统模式,2、ABC分类法一般来说，企业的库存物资种类繁多，每个品种的价格不同，且库存数量也不等，有的物资品种不多但价值很大，而有的物资品种很多但价值不高。为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能更有效地利用，应对库存物资进行分类，将管理的重点放在重要的库存物资上，进行分类管理和控制。,ABC分类标准A类物资占全部库存物资的10%左右，而其需求量却占全部物资总需求量的70%左右；B类物资种类数占20%左右，而其需求量大致也为总需求量的20%左右；C类物资种类数占70%左右，而其需求量只占总需求量的10%左右。ABC分类的标准是库存中各品种物资每年消耗的金额，即该品种的年消耗量乘上它的单价。如表和图所示。,ABC三类物资的区分标准第一、先计算每种库存物资在一定期间，例如一年内的供应金额，计算方法是单价乘以供应物资的数量。第二、按供应金额的大小顺序排出其品种序列，然后计算各品种的供应金额占总供应金额的百分比。第三、按供应金额大小的品种序列计算供应额的累计百分比，占供应总金额70%左右的各种物资作为A类，占余下累计20%左右的为B类，其他为C类。,举例某企业的库存物资总数为3421种，其供应金额（M）和按供应金额大小的品种序列及其供应金额的百分比、累计百分比见下表。,其ABC分类情况见下表。根据上面的ABC分类控制方法，在3421种物资中，供应金额占全年供应总金额75%的，只是占全部品种9.6%的328种，作为A类；B类物资占供应金额的17%，占全部品种19.4%的672种；C类物资只占供应金额的8%，但有2421种，占全部品种的71%。,ABC分类库存管理表,分类,管理方法,管理类别,ABC的其它应用议题：仓储物品分配模式；物流中心或者配送中心布局规划；产品生产与经营模式；企业价值链选择；营销模式选择；渠道模式选择；个体生涯安排等。,3、订货点法在需求量和运作周期已知的情况下，基本订货点或称再订货点可以采用如下公式计算：RDT式中，R用单位数表示的再订货点；D平均日需求量；T平均运营周期。当需求量或完成周期存在不确定因素时，就必须使用库存缓冲来补偿不确定因素。在不确定条件下，再订货点公式变为：RDTSS其中，SS为用单位数表示的安全库存或缓冲库存。,订货点法库存管理的最基本的策略有5种：第一，连续性检查的固定订货量、固定订货点策略；第二，双堆库存策略；第三，连续性检查的固定订货点、最大库存策略；第四，周期性检查策略；第五，综合库存策略。,库存策略（1）连续性检查的固定订货量、固定定货点策略（Q,R）策略：基本思想：对库存进行连续性检查，当库存降低到定货点水平R时，即发出一个订货，每次订货量保持不变，都为固定值Q。适用于：需求量大、缺货费用高、需求波动性大的情形。,缺点必须对所有存货的实物数量不断地加以核查和盘点，从而增加了库存保管的维持成本。该策略对各项存货的管理是分别进行的，要求对每个品种单独进行订货作业，即不考虑产品联合订货。这样会增加订货成本和运输成本。,（2）双堆库存管理系统又称为两批库存管理系统，与定量订货库存管理系统原理相同，同属于固定量定货库存管理系统。每次进货时，均将物资分成两部分储备，一部分作为订货点的库存储备，单独存放，其余的作为经常性储备，供日常发料之用。如果供日常用的箱子空了，这就相当于一个信号，提醒库存管理人员应该补充订货了。特点：企业库存量形象化，简便易行。缺点：占用较多的仓库面积。双堆订货管理系统适用：廉价的、用途较为单一的和前置时间短的物品。,（3）连续性检查的固定订货点、最大库存策略（R,S）策略基本思想：随时检查库存状态，当发现库存降低到订货点水平R时，开始订货，订货后使最大库存保持不变。与（Q,R）策略不同之处在于其订货量是按实际库存而定，因而是可变的。适应于：稳定性计划。,（4）周期性检查策略（t,S）策略：基本思想：每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有库存补充到最大库存水平。该策略不设订货点，只设固定检查周期和最大库存量。优点：订货间隔时间确定，多种货物可同时进行采购，可以降低订单处理成本、运输成本和获得供应商的价格折扣；由于不需要经常进行库存盘点，只是到了订货周期开始才检查库存量，大大减少了库存管理人员的工作量，从而降低了库存管理费用。适用于：不太重要的或使用量不大的物资。,缺点：由于不经常进行库存检查，和盘点，对于企业存货的实际情况无法及时掌握，企业为了对应订货间隔期间内需要的突然变动，往往库存水平较高。如果需求量变化较大，这种订货方式会导致有时缺货，有时又有库存积压，如图所示。,（5）（t,S）和（R,S）的综合库存策略（t,R,S）策略：基本思想：设一个固定的检查周期t，最大库存量S和固定订货水平R。经过一定的检查周期t后，若库存低于订货点，则发出订货；否则，不订货。订货量等于最大库存量减去检查时的库存量。适应于：稳定性计划。,4、经济订货批量法,经济订货批量,（1）基本经济批量模型假设：只涉及一种商品；年需求量已知；一年之中的需求发生平滑，因此需求比例是一个合理的常数；订货提前期不变；各批量单独运送接收；没有数量折扣。,C某商品每年的总库存成本D某商品每年的需求总量CR某商品每次订货的成本H某商品的单位年储存成本Q每次订货的数量则全年总库存成本等于订货成本与储存成本之和，即：C=（D/Q）CR+（Q/2）H由dC/dQ=0可得使总库存成本最小的最佳订货量为全年的订货次数为N=D/Q*，全年的总库存成本为，每次订货之间的间隔时为T=365/N。,例：某配送中心，某商品年需求量为360000箱，单位商品年平均储存费用4元，订货费用平均每次为50元，求最佳订货量。解：在年需求量为360000箱的情况下,全年订货次数为：N=D/Q*=360000/3000=120（次）平均库存水平为：Q*/2=3000/2=1500（箱）每次订货之间的时间间隔为：T=365/N3（天）全年总库存成本为：,（2）数量折扣条件下的经济批量模型具有数量折扣优惠的确定条件下，储存成本以价格百分比形式表达时，最佳订货量的计算步骤：第一步：按照基本经济批量模型计算不同区间价格幅度内的最佳订货量；第二步：对不同区间价格内的最佳订货量进行比较；第三步：计算各区间内对应于最佳订货量的总费用并进行比较，就可以作出最佳订货决策。,例：某配送中心每年为一大型医院配送816箱液体清洁剂。订货成本是12元，库存成本是每年每箱4元。少于50箱的购入成本为每箱20元，5079箱的是每箱18元，8099箱的每箱17元，100箱的是每箱16元。试确定最佳订货量及总成本。解：因此一年购买816箱的总成本以每批70箱计算为TC70=购入成本+订货成本+库存成本=PD+（D/Q*）S+（Q/2）H=18816+（816/70）12+（70/2）4=14968（元）以每批80箱计算为TC80=17816+（816/80）12+（80/2）4=14154（元）以每批100箱计算为TC100=16816+（816/100）12+（100/2）4=13354（元）因此每次100箱是最佳定货量。,（3）运输费率一般来说，一次订货的批量越大，单位运输成本就越低。在卡车运输和铁路运输中大批量装运存在运费折扣是很普遍的现象。于是，在其他条件相同的情况下，企业希望以最为经济的运输批量来进行购买，此时的订货数量也许会大于用EOQ方法所确定的经济订货批量。,例某企业对某种产品的年度需求量=2400单位；每单位成本=5.00元存货持有成本百分比=20；订货成本=19元小批量装运的费率=1元/单位大批量装运的费率=0.75元/单位下面对比订货批量分别为300个480两种方案的成本进行比较：,5、离散订货批量,（1）批量对批量（2）定期订货批量（3）时间序列批量,6、库存计划的制定,一、单周期库存模型许多实际的库存问题都是一次性需求产品，如水果、报纸等，这些产品过期就无法销售了，为了满足此类需求只能订购一次产品。销售出去的产品能够获得利润，而销售不出去的产品则会带来损失。因此，需要知道这种一次性订单量到底应该有多大。单周期库存控制的关键是订货批量。在单周期库存模型中，订货费用一次投入，为一种沉没成本，与决策无关。库存费用也视为一种沉没成本，所以，只考虑超储成本和机会成本。,订货批量实际需求，发生超储成本（陈旧成本），对超出部分要降价处理或报废处理。订货批量实际需求，发生缺货成本（机会成本），由于丧失销售机会，而造成的损失。有三种考虑方法：,（1）期望损失最小法比较不同订货批量下的期望损失，取期望损失最小的订货量作为最佳订货量,其中：单位超储损失Co=C-S；单位缺货损失Cu=P-CP：单价；Q：订货量；d：需求量；C：单位成本P(d)：需求量为d时的概率；S：预定时间卖不出去的售价,例：某种产品进价为C=50元，售价为P=80元。若一个月内卖不出，则每月按S=30卖出。求该商店该进多少挂历？该产品每个月的需求量的概率如下表根据上述模型给出结果（作业）。,（2）期望利润最大法比较不同订货量下的期望利润，取期望利润最大的订货量作为最佳订货量,Cu代表每件获得的利润，其他变量雷同前面。,（3）边际分析法当售出下一单位产品的边际收益等于下一单位产品售不出去的边际损失时就得出Q*点。追加1个单位的订货，会使得期望损失发生变化，如果Q为最佳订货量，则无论增加或减少订货都会使损失加大。,若要使预期收益和预期损失平衡，则有,2.2库存策略存在的问题,2.2.1库存控制的意义,库存中的存货是一种重要的流动资产，已经成为企业物流的重要组成部分。对存货实施科学的管理，可以降低企业平均资金的占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，从而提高企业的经营效益；同时，对存货实施科学的管理，以及在此基础上的决策，也是降低企业生产成本的一个十分重要的环节。,2.2.2库存控制存在的问题,（1）缺乏供应链的系统观念（2）对客户服务水平理解上的偏差（3）缺乏准确的交货状态信息（4）低效率的信息传递系统（5）忽略不确定性对库存的影响（6）缺乏合作与协调性（7）库存控制策略简单化（8）忽略了产品流程设计的影响,2.3供应链管理模式下的库存策略,2.3.1供应链管理中的“牛鞭效应”,当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客信息会产生很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往会维持比下游供应商更高的库存水平，这种现象称为“牛鞭效应”，如下图所示。,牛鞭效应,“牛鞭效应”是需求信息扭曲的结果，下图显示了一个销售商实际的销售量和订货量的差异，实际的销售量与订货量不同步。在供应链中，每一个供应链节点企业的信息都有一个信息的扭曲，这样逐级而上，产生了信息的巨大扭曲。,案例需求放大效应最先由宝洁（P&G）公司发现。宝洁公司在一次考察该公司最畅销的产品一次性尿布的订货规律时，发现零售商销售的波动性并不大，但当他们考察分销中心向宝洁公司的订货时，吃惊地发现波动性明显增大了，有趣的时，他们进一步考察宝洁公司向其供应商，如3M公司的订货是，发现其订货的变化更大。除了宝洁公司，其他公司如惠普公司在考察其打印机的销售状况时也曾发现这一现象。,2.3.2传统的库存管理模式,传统的、由订单驱动的供应链,2.3.3供应链管理中的库存策略,在供应链中存在着由各种不确定因素形成的库存，供应链管理中的库存策略也应该随不确定性的来源发生变化，简单的库存策略不能满足要求。可以根据库存产生的原因将其划分为两类：第一类，由于企业内部生产与控制系统而形成的在制品库存。第二类，由于供应链节点企业之间的合作缺陷而造成的库存，包括原材料、标准件、协配件、产成品库存。,新型的、贯穿供应链企业的供应计划,推测型营销体制与实需对应型营销体制的差异,2.4联合库存管理,2.4.1联合库存管理思想,在联合库存管理中，更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，从而，提高供应链库存管理能力。,1、联合库存管理的定义联合库存管理（JointManagedInventory，JMI）是一种基于协调中心的库存管理方法，是为了解决供应链体系中的牛鞭效应，提高供应链的同步化程度而提出的。,联合库存管理模型,2、联合库存管理的优点（1）为实现供应链的同步化提供了条件和保证；（2）减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了诸多不确定性因素的影响，提高了供应链的稳定性；（3）库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供了依据；（4）为实现零库存管理、JIT采购以及精细供应链管理创造了条件；（5）进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。,2.4.2联合库存管理的实施方法,（1）建立共同合作目标（2）建立联合库存的协调控制方法（3）建立一种信息沟通的渠道（4）建立利益分配机制和激励、监督机制,2.5供应商管理库存的模式,2.5.1供应商管理库存的概念,供应商管理库存（VendorManagedInventory,VMI）是供应厂家在销售商的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，并拥有控制权；而销售商在为供应厂家提供方便的同时，自己不设库存，减少资金占用，减少积压风险，集中精力专门致力于市场销售。,VMI是一种供应链上下游企业之间的合作性策略，该策略的关键原则是：（1）合作性原则。供货厂家和销售商都要有较好的合作精神，相互信任与信息透明是很重要的。（2）互惠原则。VMI不是关于如何分配或谁来支付成本的问题，而是关于减少成本，使双方成本都减少的问题。,（3）目标一致性原则。双方在观念上要一致，明白各自的责任，如库存放在哪里，什么时候、什么条件下动用，是否要管理费等要在协议中具体规定。（4）连续改进原则。使供需双方协调互动，不断改进，消除浪费，共享利益。,实施VMI的要求：企业内部紧密合作；企业之间紧密合作。VMI协议：VMI的实施主要根据企业双方签订的协议。根据协议，供应商被授权负责对零售商分销网络中的库存点进行监视，并制定计划和直接补充库存。即，在VMI模式下供应商确定何时补充库存以及补库数量，而不是被动地等待零售商发出的订单。VMI与传统的EDI订货有相当大的区别，传统的EDI订货数量由零售商确定。,风险转移模型,2.5.2供应商管理库存的模型,VMI模型,2.5.3战略伙伴间的框架协议,供应链节点企业之间要处理的关系,成功伙伴关系的构成要素,供应链协议文本的内容,2.5.4战略伙伴间的信息共享,1、战略伙伴间信息共享的策略在VMI模式中，虽然供应商管理库存，但企业仍将库存作为企业资源来应用。企业与供应商交换的不仅仅是库存信息，还包括企业的生产计划、需求计划和采购计划，以及供应商的补库计划和运输计划等信息，如图所示。,VMI的运行结构,2、战略伙伴间信息共享的层次（1）外部信息交换（2）内部信息交换（3）信息系统的集成,2.6协同式供应链库存管理,2.6.1CPFR的概念及特点,协同规划、预测和补货（CollaborativePlanning,Forecasting&Replenishment,CPFR）利用Internet通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。成功案例：Wal-Mart,一是协同，要求双方长期承诺公开沟通、信息分享，从而确立其协同性的经营战略，尽管这种战略的实施必须建立在信任和承诺的基础上，但是这是买卖双方取得长远发展和良好绩效的唯一途径，例如P&G。二是计划，即合作规划（品类、品牌、分类、关键品种等）以及合作财务（销量、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利等）。此外，为了实现共同的目标，还需要双方协同制定促销计划、库存政策变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划。,三是预测，任何一个企业或双方都能做出预测，强调买卖双方必须做出最终的协同预测，基于这类信息的共同预测能大大减少整个价值链体系的低效率、死库存，促进更好的产品销售、节约使用整个供应链的资源。四是补货，销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测，并且供应方约束条件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需要供应链双方加以协商解决。,同时协同运输计划也被认为是补货的主要因素，再者例外状况的出现也需要转化为存货的百分比、预测精度、安全库存水准、订单实现的比例、前置时间以及订单批准的比例，所有这些都需要在双方公认的平衡计分卡基础上定期协同审核。另外，潜在的分歧，如基本供应量、过度承诺等双方事先应及时加以解决。,CPFR有利于实现伙伴间更广泛深入的合作，包括：（1）面向客户需求的合作框架；（2）基于销售预测报告的生产计划；（3）供应过程中约束的消除。,2.6.2CPFR供应链业务数据的处理,CPFR数据流程,2.6.3CPFR供应链的实施,CPFR供应链体系结构,CPFR供应链的实施步骤：（1）制定框架协议；（2）协同制定商务方案；（3）销售预测；（4）鉴别预测异常；（5）协商解决异常；（6）订单预测；（7）鉴别预测异常；（8）协商解决预测异常；（9）生产计划生产。,2.7供应链管理库存优化的方法,1、企业库存优化的方法（1）信息共享（2）建立合作伙伴关系（3）充分利用社会资源,2.7供应链管理库存优化的方法,2、供应链管理库存优化方法（1）信息共享（2）实现供应链同步化（3）创新运输集成模式（如多式联运、共同配送等）,案例：台湾雀巢与家乐福的供应商管理库存,雀巢公司为世界最大的食品公司，建立于1867年，总部位于瑞士威伟市(Vevey)，出售到全球81多个国家，200多家子公司，超过500座工厂，员工总数约有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、营养品类、饮料类、冷冻食品及厨房调理食品类、糖果类、宠物食品类等。台湾雀巢成立于1983年，为岛内最大的外商食品公司，产品种类包括奶粉乳制品、咖啡、即溶饮品、巧克力及糖果与宠物食品等。台湾雀巢的销售渠道主要包括零售商店、专业经销商以及非专业经销商(如餐饮业者)等。家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，成立于1959年，全球有9061家店，24万名员工。台湾家乐福拥有23家连锁店。台湾雀巢在2000年10月与家乐福公司合作，制定建立供应商管理库存系统的计划，目标是要提高商品的供货率，降低家乐福库存持有天数，缩短订货前置期以及降低物流作业的成本。家乐福对雀巢来说是一个重要的客户，家乐福具有决定权，决定向雀巢订货的产品与数量。在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此不兼容，在推动VMI计划的同时，家乐福以EDI的方式与雀巢进行信息交换。,雀巢与家乐福在一年内建立一套VMI系统。分为系统合作模式建立阶段、实际实施与提高阶段。第一个阶段约占半年时间，包括确立双方投入资源、建立评估指标、分析并讨论系统要求、确立系统运作方式以及系统设置。第二个阶段是后续的半年，以先导测试方式不断修正使系统与运作方式趋于稳定，并根据评估指标不断发现并解决问题，直至不需人工介入为止。在人力投入上，双方分别设有专人负责，其它包括如物流、业务或采购、信息等部门则是以协助方式参与，并逐步转变物流对物流、业务对采购以及信息对信息的团队运作方式。经费投入上，家乐福主要是在