知名地产公司绩效管理制度研究

,绩效考核,思考,1、什么是绩效管理，为什么要做绩效管理？2、绩效等级评估的目的？3、绩效评估评什么？,1、什么是绩效管理，为什么要做绩效管理？,绩效管理是持续性的过程而不是阶段性事件。 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。提高个人、团队（部门）、组织（部门）的绩效水平才是绩效管理的目的。,2、绩效等级评估的目的,通过提高绩效等级评估的水平，倒逼绩效管理水平的提高，从而贡献于组织的战略导向及绩效导向的提高；对高绩效员工给予认可，并及时的给予激励；(对高绩效的员工“偏心”)甄别出绩效不好的员工，给予鞭策；对持续绩效不佳的员工，敢辞；（对高绩效员工的“公平”）持续提高全员的绩效管理的意识，并不断提高绩效管理的水平；逐步营造出创造公平公正的用人氛围,绩效等级评估只是绩效管理过程中的一个关键节点，但绩效等级评估既不是绩效管理的目的也不是绩效管理的最主要内容,3、绩效评估评什么？,主要评估的是在给定时间段内个人对团队、组织的实际贡献（并考虑实现贡献的客观环境、个人实际作出的努力）。,目录,三、如何规范填写评估表,一、XX全面绩效管理的流程,绩效评估管理周期,2、绩效评估流程、时间安排,年终评估与反馈,绩效目标设定,业务执行与日常反馈,半年评估与反馈,业务执行与绩效提高,12月份,67月份,121月份,每个员工每年进行一次正式的绩效评估，一般为1、2月份设定目标，在6、7月份进行中期回顾评估，年底（12月到次年1月）做全面评估。其它时间做不定期反馈、评价、指导。,二、XX绩效评估体系介绍,绩效等级评估的适用范围,2、XX绩效评估体系介绍适用范围,适用于集团总部及各地区地产公司所有通过试用期的员工；有明确的其它方式的绩效等级评估办法的员工不适用（如X级员工）。,几个关键定义,“绩效评估等级”的定义： 指的是在可比人群中当期相对贡献水平的高低。 注：同一职业等级的人员为可比人群，即使是不同职能、不同地域的人员。 5级及以上的在集团范围复评。“绩效评估”不是对个人能力及发展潜力的评估 绩效好（当期贡献大）并不直接代表发展潜力高。绩效评估等级是员工当期认可和奖励的基础，但不能被直接应用于发展决定。,2、XX绩效评估体系介绍关键定义,要点一：等级的分布比例,2、XX绩效评估体系介绍几个要点,注：比例指的是占可比人员总体中所占的比例（但是评估的结果并不绝对）。,要点二：绩效等级的定义,2、XX绩效评估体系介绍几个要点,对绩效等级的进一步解析,重点提示,要点,1.工作结果,2. 过程、行为,3. 多维度比较,4. 对结果质疑,5. 进步倾向,6. 评估标准,7. 决定,8. 板凳队员,绩效评估：我们希望评估结果对组织的其他人传递的是什么样的信息？,目标是否已经达成？,不但要看专业能力、任务完成，还要看任务行为方式是否看到明显的瑕疵？,评估的时候内部客户是否看法与职能的看法不一样？,“如果他是A我也应该是A？”或“他为什么不是C或D？”,有进步，评估结果就要提升？评估结果是否有鼓励的性质？鼓励性质？,上次B+/A 这次还必须是B+/A吗?工作很辛苦，绩效就要高吗？,我们要敢于做出一些困难的决定！,板凳队员有变化吗？ 还有哪些人可以成为下一个板凳队员？,绩效评估流程,各部门公布初评结果（只讲结果，不做点评）,1,对部门内有异议的提出讨论,2,多维度比较（按职级，按项目）,3,3,调整建议（调级，调岗，淘汰）,4,4,项目职能互评,3,5,要点三：倾斜原则,2、XX绩效评估体系介绍几个要点,要点四：“评估人”确定原则,原则上对员工工作任务、工作指导和日常安排有更多了解的直接上级作为第一评估人 员工在项目和职能兼任的，当期服务项目3，则选择职能上级作为第一评估人；当期 服务项目小于3，按下列顺序确定第一评估人： 1）同等条件下，首选占用被评估人时间相对最多的工作的上级； 2）如果员工在职能和项目服务时间均等，则选择管理幅宽相对最小的上级； 3）第三选择管人最有经验的上级。 有明确直接和间接汇报人的，直接汇报人是第一评估人，间接汇报人是共同评估人 部分员工的共同评估人可能不止一位，指定的第一评估人和共同评估人有责任向该员工工作涉及的其他相关人员了解和征求其对该员工的意见和评价 评估人名单，由人力资源部与职能和项目协商取得一致后，共同拟定,2、XX绩效评估体系介绍几个要点,了解公司的绩效管理理念、管理要求； 做正确的事情：养成制定个人工作计划并主动与上级动态沟通一致的习惯，避免出现个人很辛苦，但工作不增值，公司、个人、同事都不满意的情况； 做足够多的正确的事情：避免将交办的事情办好了，但横向比在总体贡献上缺乏竞争力的情况；个人有责任找到一些增值的工作，不能上级推一推自己才动一动； 积极主动得到上级的反馈，从反馈中找到自己干得对不对、好不好、怎样改进。不要认为沟通反馈只是上级的责任； 不能只顾狭义的个人绩效，忽视团队绩效。,每个员工都是个人绩效的首要责任人，个人主动性是区别高绩效及一般绩效的关键原因,2、XX绩效评估体系介绍作为员工我们要做什么,三、如何规范填写评估表,指导原则：,结合计划与目标 关联公司、部门、项目的工作重点或战略举措，思考自己在哪些地方能促进组织达成业绩目标，结合本职工作，列出能为组织带来价值、改进、增值的3-5项关键任务和最佳行动计划。 说明完成好上述关键任务的成功标志或达到上级期望是什么。最佳行动计划要有清晰的步骤完成标志或期望必须是可以进行衡量的指标用事实说话,3、如何规范填写评估表指导原则,指导原则： 目标设定,3、如何规范填写评估表指导原则,目标必须是具体的（Specific）,目标必须是可以衡量的（Measurable）,目标必须是可以达到的（Attainable）,必须和其他目标具有相关性（Relevant）,必须具有明确的截止期限（Time-based）,SMART 原则,对于不同职级的人进行绩效考核时的着重点,手册中的部分内容- 组织贡献度,基本信息部分,员工绩效评估及发展计划表,第一部分：综合评估,第二部分 阶段绩效计划、回顾及评估,员工绩效评估及发展计划表,第三部分 阶段绩效改进及发展计划,员工绩效评估及发展计划表,发挥、强化优势,改进计划（注意：要改进的地方不一定是最不足的地方）,第四部分 个人职业发展兴趣及地域灵活性,员工绩效评估及发展计划表,短期职业兴趣（12年）个人中长期职业兴趣（35年）在未来2年内的地域灵活性:,第五部分 沟通记录,我， ，确认，我的第一评估人 于 年 月 日与我进行了1对1的沟通。员工对绩效评估，绩效+潜力评估结果及过程的意见（如果有的话）：,案例练习1土建工程师,于2008年3月15日前完成二期土石方实施方案设计，在项目启动会上一次通过，对拆迁有三个以上的预备方案，并保证启用时能三选一，修改量小于5%或修改时间少于1天。,3、如何规范填写评估表案例练习,案例练习2研发设计专员,于2010年2月30前完成XX项目一期幕墙设计施工图设计，项目启动会一次通过，修改量小于5%或少于1天。施工单位使用图纸满意度不低于95%。,3、如何规范填写评估表案例练习,案例练习3出纳,独立完成半年内所有开设验资账户，通过验资，建立基本户的事件。准确率100%，时效性高于正规流程（2周）一倍以上（完成时间2-5天，节约时间5-10天）。,3、如何规范填写评估表案例练习,4、如何做绩效评估与沟通如何评估,绩效评估结果的应用,绿灯：胜任现岗及现职级工作，绩效持续优良以上（即B+以上）且学习能力强。除经验外，虽有弱项但没有难以自我认知的短板。在短期的未来（如1-2年内）可以承担明显更大的职责并实现职级晋升。黄绿灯：胜任现岗位及现职级工作，绩效持续满意（即B以上）。在一些能力领域还有明显的提升空间，可以通过同职级扩展经验的宽度来催化下一步的发展。在未来1-3年内，有承担更大职责的可能。黄灯：胜任现岗位及现职级工作，绩效持续及格（即B-以上），有些人绩效很优秀(A），有些人绩效优良（B+)。除经验外，有明显的短板，改进短板可能需要的时间很长或非常特别的岗位环境。黄灯中绩效一直表现优良(B+)以上的人员在合适的岗位机会下也可能发展。红绿灯：疑似不适合公司或不适合现岗。绩效合格（B-）或待改进（C）。 红灯：不胜任现职级、现岗或不适合公司。在绩效C或D中产生。问号灯：信息不足，目前难以判断，一般适用于加入公司短于6个月的人员。,绩效+潜力评估定义,5,任用及发展：公司对绩效评估结果持续为A和B的员工优先晋升、优先培养发展。绩效评估为C的员工，如有改进机会且在规定的时间里改进了的，可以继续在公司发展。如果没有改进机会或改进速度过慢，公司将采取或降级降薪、或主动与其解除劳动合同的管理办法。与薪酬奖金的关系：绩效评估结果与员工当年度的总收入及奖金收入直接相关；与下一年加薪与否和加薪比例间接相关。战略评价体系中KPI达成率决定一个业务单元（如地区公司）奖金池的总量；员工个人绩效ABCD的结果是决定个人奖金额度的最重要（但不是唯一）基础。同职级（如同是5级）、同等绩效评估等级（如同是A）的人员，其年总收入（年保障薪酬+绩效奖金）应相对公平。同职级人员的年保障薪酬可能会有较大差距（部分是因能力的原因，部分是入职定薪