QC知识培训

QC知识培训前 言： QC活动是指生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，应用质量管理的理论和方法开展活动的小组。培训目的： 使广大员工掌握QC基础知识，并能够熟练应用所学习的知识科学的识别产品实现过程中所存在的质量问题，系统的分析问题，制定有效的措施，及时解决问题，使产品的实物质量不断地提升。,QC小组作为全面质量管理不可或缺的重要组成部分. 1962年在石川馨博士的倡导下，首创于日本。 1966年在欧洲质量组织年会上，由朱兰博士介绍，开始被国际认知。 1973年世界第一次石油危机后，日本企业借助TQM渡过经济危机树立起了“日本制造”的质量形象，许多国家和地区在派遣代表团赴日学习考察过程中，了解体验到了QC小组对现场质量改进所发挥的巨大作用，于是纷纷开始学习引进。 1978年，北京内燃机总厂在学习全面质量管理的过程中，诞生了我国第一个QC小组。为积极推进QC小组活动，中国质量协会联合全国总工会、共青团中央、中国科协每年召开“全国质量管理小组代表会议。 1986年成立了QC小组委员会，具体指导全国QC小组活动的开展。 1976年在汉城举办了第一届国际质量小组大会（ICQCC），对QC小组的定义为“改进产品质量”，1990年修订为“改进产品、服务的质量”，1996年又补充为“改进产品、服务、工作的质量”以班组为基础组建的小组外，大约从20世纪80年代开始呈多样化的格局。面向21世界，日本2000年推出了e-QCC，意为进化了的QC小组，以e开头的英文单词包括：excellence/优秀、enlarge/扩大、enrich/富有的、enjoy/享受、enhance/提高、enlighten/启发、energetic/强有力的、encourage/鼓励等。 TPM全面设备维护,QC小组活动的起源,1、QC活动的特点：明显的自主性： QC小组是以职工自愿参加为基础，实行自主管理，自我教育，互相启发，共同提高，充分发挥小组成员的个人潜能和创造性。自主性是QC小组最主要的特性。不同于行政班组，其组建无需行政班组，而强调自愿结合、自主管理，以人为本，尊重并着利于激发职工的主管能动性。广泛的群众性： QC小组是吸引全员参加质量管理的有效组织形式，除包括高层领导在内的管理者、技术人员外，更容易吸引在生产、服务第一线的操作人员参加。员工通过QC小组活动提高发现问题、解决问题的能力，群策群力，为个人成长创造环境，为实现组织绩效尽责尽力。高度的民主性: QC小组组长可以明主推选，也可以由小组成员轮流担任，人人都有发辉聪明才智可锻炼成长的机会；同时在QC小组内部讨论问题、解决问题时，小组成员间是平等的，不分职位与技术等级高低，各抒己见，互相启发，集思广益，保证既定目标的实现。严密的科学性: QC小组要遵循PDCA的工作程序，应用TQM的理论和方法开展活动，步步深入地分析问题、解决问题；在活动中坚持用数据说明事实，用科学的方法来分析与解决问题，而不是凭“想当然”或个人经验。小组的建立及其活动，使为了解决问题，目标指向明确。QC活动周期一般3个月左右，选题方面强调化大为小、化繁为简的原则,一、QC基础知识,一、QC基础知识,4、根据活动类型不同其活动程序也不同：问题解决型（自选性目标）程序为：选择课题、现状调查、设定目标、分析原因、要因确认、制定对策、实施对策、效果检查、制定巩固措施、总结和下一步打算问题解决型（指令性）程序为：选择课题、设定目标、目标可行性分析、原因分析、要因确认、制定对策、实施对策、效果检查、制定巩固措施、总结和下一步打算5、创新型课题活动程序：选择课题、设定目标、提出各种方案并确定最佳方案、制定对策表、按对策表实施、确认效果、标准化、总结与下一步打算6、QC小组注册要求：小组每年注册一次，每次选定课题活动前必须在主管部门办理课题注册手续。小组成立以后小组要选择QC小组组长，组长必须是热心于QC工作、有较强的业务知识和能力、有较强的组织管理能力。,一、QC基础知识,7、QC成果的评审分为现场评审和发表评审1）现场评审占60%，以现场评审为主 现场评审项目包括：QC小组组织、活动情况及活动记录、活动成果维持及巩固、QC小组教育，其中QC小组组织包括：按有关规定进行小组登记和课题登记；小组活动时小组成员的出勤；小组成员参与分担组内工作情况。2）发表评审占40%,一、QC基础知识,8、发表注意事项： 发表形式服从发表目的、发表会的主持人要积极启发倡导听众对发表的成果提出问题，由发表人进行答辩，每个成果发表答辩后应由担任评委的专家给予客观的讲评。组织者要尽可能请与成果发表会同一层次的最高主管领导参加会议。,一、QC基础知识,9、QC小组组长应该抓好以下几项工作：1）抓好小组的质量教育；2）、制定小组活动计划，并组织按计划实施；3）、做好小组日常管理工作。10、QC小组组长要求：1）、小组组长必须是推行全面质量管理的人；2）、小组组长有丰富的业务知识；3）、小组组长具有一定的组织能力。11、QC小组组建的程序：1）、了解其他QC小组活动情况；2）、阅读有关QC小组的出版物；3）、与有关领导交谈、沟通；4）、QC小组组长的选举；5）、小组组员的组成（10人以内）；6）、给小组命名。,二、程序应用及关注事项-自选性目标,1、小组简介（图一） 小组成员应该控制在10人以内，小组简介应包含小组注册时间及注册号，小组名称及所选课题名称，课题注册时间。也可以介绍小组成员的分工及接受QC教育的情况。,2、选题理由（图二） 选题理由要充分，简洁明了，不要使用太多的文字进行叙述，要有上级部门的指标或标准要求，结合现状进行选题，避免现状和标准或指标脱节，发生毫不相关，使所选课题牵强附会。,二、程序应用及关注事项,二、程序应用及关注事项,3、现状调查（图三）,1）、现状调查最主要的工具是调查表如图所示。也可以使用直方图，显示质量波动状况，从而找到问题点，或者使用如下排列图。排列图使用要有排列图所需要的频数表，频数表的内容如（图四）所示。,二、程序应用及关注事项,3、现状调查,2）、排列图中有两条纵轴，左边表示各项目的数量，右边表示百分数，横轴表示各项目，还有巴雷特曲线，每个矩形的高表示项目相应作用力，右上方表示累计频数或累计频率，图中要有项目总数。通过排列图找出关键的少数，因为质量问题的原因是由少数不合格造成，经常从矩形高的项目分析。即排列图找出问题的症结，为分析原因找到问题的结果。累计频数折线图（巴雷特曲线）（图五）所示：,二、程序应用及关注事项,二、程序应用及关注事项,3）、排列图分为两种：分析原因用排列图和分析现象用排列图，分析原因用排列图是从5M1E方面进行分类（人、机、料、法、环、测），现象指质量、成本、交货 、安全。,4、设定目标（图六）,根据现状调查情况设定小组活动目标，目标值必须量化，目标值的设定要有科学依据。如图所示。目标设定的依据有以下几种：（图七图八）1）、上级部门的指标要求、相关标准中的规定、技术规程规范等。（图七）2）、根据排列图分析找出的症结，结合小组的活动能力将问题解决70%90%之间，可以将关键的问题解决得程度计算小组的目标可达性。（图七）3）、历史上质量特性的最好水平。4）、同行业生产相似或相同产品的水平（图八）。,二、程序应用及关注事项,4、设定目标,二、程序应用及关注事项,图七,二、程序应用及关注事项,图八,5、原因分析（设立假设）1）、原因分析阶段所使用的工具有因果图、树图/系统图、关联图（图所示为关联图）2）、该阶段是对现状调查中所找到的问题症结进行分析，即对排列图中矩形高的项目进行分析，找到影响问题的各种因素，即问题的末端因素。,二、程序应用及关注事项,3）、三种工具的区别：因 果 图：发明者为日本石川馨教授，因此该图又叫石川图，一种质量特性用一个因果图，有几个质量特性就有几个因果图。该图是用于对单一问题进行分析，而且各因素间没有关联关系。树图/系统图：构成因素展开图、措施展开图，同样适用于对单一问题的分析，问题因素间没有关联关系。因果图中有四层以上原因是用树图进行分析，树图可以不按照“人、机、料、法、环、测”,二、程序应用及关注事项,关 联 图：用于对两个或两个以上问题，并且问题因素之间有关联关系。或者用于单一问题，问题因素之间有关联关系。,5、原因分析（设立假设）,图九,6、要因确认（验证假设）（图十图十一） 1）、要因确认时候要重新收集数据，有必要可以让问题再现一次，要因确认要有要因确认过程，通过现场确认或试验将得到的结果与标准进行对比，符合标准为非要因，不符合标准为要因。图为要因确认表，图为要因确认过程之一。 2）、要因确认可以使用统计工具：散布图、方差分析、相关系数、回归分析、水平对比法等。,二、程序应用及关注事项,二、程序应用及关注事项,6、要因确认（验证假设）（图十图十一）,图十,二、程序应用及关注事项,6、要因确认（验证假设）（图十图十一）,图十一,二、程序应用及关注事项,7、制定对策1）、要因确认后要根据要因制定对策，图为对策表，对策表中的内容包含5E1H，即What、Why、When、Who、Where、How，对策表中不包含要因。有时也可以组织小组成员应用头脑风暴法提出各种对策，然后通过性能分析对此，选定最佳方案，然后根据选定的方案制定对策实施表。对策表中的目标尽量要量化，要用数字表达，如果实在不能量化，必须可以直观的检查。2）、对策表中的措施要具体，是根据对策所制定的，对策要宏观，对策是对要因采取的。如果措施不具体，小组会在实施过程中出现对策表中没有出现的措施，这是不正确的。说明对策表不完善。对策表的目标要与要因确认表中的标准保持一致。（ 图十二）为对策表,二、程序应用及关注事项,7、制定对策,图十二,二、程序应用及关注事项,8、对策实施小组按照对策表进行对策实施，在对策实施过程按照措施没实施完一个对策后，要立即收集数据进行分析，验证对策实施后分目标是否实现，不能在所有的对策实施完之后再进行对策验证。（图十三）为对策表，按照5W1H。,图十三,9、效果检查1）、确认对策实施后的效果，现场收集数据，要适用和现状调查相对应的调查表2）、效果调查首先要检查小组的课题目标，下图所示：,二、程序应用及关注事项,3）、小组在效果调查中所适用的频数表和排列图和现状调查中的相对应，现状调查中不合格分几项，效果检查中就分几项。,二、程序应用及关注事项,9、效果检查,图十六,二、程序应用及关注事项,9、效果检查,4）、效果检查中的排列图与现状调查中的排列图相一致。图十七所示,图十七,二、程序应用及关注事项,5）、如果效果检查中目标没有实现，应该从两方面考虑：是否按对策实施、对策是否有问题，都要回到现状调查阶段。6）、为了引起企业经营者的重视，应该将取得的效果换算成经济效益，不管取得的效果大小都要列出来。（图十八）所示：,9、效果检查,图十八,10、巩固措施（图十九）为了固化所取得的效果，必须将有效的措施纳入相关标准，标准中应该有标准的编号和名称。巩固措施中不能出现对策表中没有的措施。,二、程序应用及关注事项,二、程序应用及关注事项,10、巩固措施,1）、制定巩固措施为了防止同样的问题重复出现，如果不制定相应的标准，新上岗的员工没有标准执行，仍然后出现同样的问题，改进的成果就得不到控制。2）、为了验证改进后所制定的巩固