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1/3公司战略管理的三个层面二二、构建基于核心竞争力的公司战略在大多数公司中，管理者都能够轻易抓住对销售、市场占有率和利润等与竞争有关的机会，但很少能够对本公司是否在核心能力的发展上领先于竞争对手迅速作出有说服力的长远判断。企业大都只关注企业行为的外在效果，例如产品的市场占有率、品牌的知名度、企业的生产规模等，却很少认真分析造成这些后果的内在因素。对于企业来讲，在未来竞争中获得持续增长的最有力方法就是要认识、培育和开发使企业发展的核心能力，从根本上寻求获得长期竞争优势的正确途径。大部分有关公司能力的讨论中，对什么是核心能力，基本上都有如下共识、核心能力是公司所拥有的某种特殊资产，它是与知识积累相关的、看不见摸不着却又能让大家感觉到的、难以买卖难以分割的资产。、核心能力的形成具有“因果模糊性“或者“路径依赖“，难以被复制，也难以被其他公司模仿。因而具有模仿障碍。、核心能力同“组织资本“和“社会资本“有紧密联系，“组织资本“着眼于公司的信息，而“社会资本“更像是公司文化。2/3由此我们可以知道，核心能力一定是具有如下特征的某种资产与知识有关；是独一无二的；不能被完全模仿；通常不是实物资产。LOCALHOST相对“战略“一词的泛滥使用而言，“核心能力“最可怕的是被误识，即核心能力被错误地理解和识别。无论大公司还是中小的公司，识别并培养自身的核心能力都具有极端重要性。对核心能力不同的识别可能使我们制定出完全不同的公司发展战略。比如青岛双星，我们究竟是定义它的核心能力是在制鞋上还是在制造橡胶产品上呢如果我们定义它的核心能力是制鞋，那么可能以后青岛双星会加大鞋上的研发投入，并购也会集中在那些制鞋公司上。如果选择后种，那么汽车轮胎也可以成为公司的投资方向。这个例子清楚地表明，对核心能力的不同认识会是公司走上不同的发展道路，问题在于可能只有一种认识是正确的。对一个公司来说，讨论核心能力就是首先识别它然后培养它。那么现实的问题就是什么是我们的核心能力我们选择什么做为我们未来的核心能力显然，讨论这个问题不能无视公司的发展历史，也许在公司现有具体业务方面的投资并不能充分反映我们的投资意愿，这是一条我们无法摆脱的“路径依赖“。另一方面，一个公司能够产生利润，不一定完全来自核心能力，我们还必须明确什3/3么是“资赋“。显然，一旦禀赋消失了，公司的盈利能力就会大受影响。实质上，核心能力无外乎两方面的能力，一是技术能力，二是组织能力。通常一个优秀公司对这两方面的能力都兼而有之。识别并定义核心能力也应该从这两方面着手。一旦有了这种视角，这实际上
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