共性培训4常用管理工具(PDCA、5W1H、5why)介绍ppt课件

常用管理工具介绍,行政部于相民,你们为什么总是做错事情,你们的工作效率为什么总是那么低,你们为什么总是不能理会我的意思呢,引言,目录,PDCA循环管理,5W1H工作分析法,5Why问题分析法,我明明是按你的意思做的，为什么又错了呢,我今天又莫名其妙的挨骂啦，郁闷啊,同事之间的工作配合为什么总是出问题呢,谁能拯救我们这苦闷的一族啊！,PDCA来源PDCA四个阶段PDCA四个特点PDCA8个步骤PDCA应用案例,PDCA循环管理,PDCA来源,现象（1）管理者天天“救火”，忙得脚不着地，焦头烂额，疲惫不堪；（2）下属工作永远达不到上司的要求，不是挨批，就是返工，丢三落四；（3）老板天天为如何提高管理水平发愁，在各种或先进或时髦或流行的管理模式之间艰难的学习和抉择,本质我们没有真正理解管理的基本原理和法则，其中管理的系统原理中的相对封闭原则就被我们放弃了。,PDCA来源,怎么办PDCA循环工作法就是管理系统原理中的相对封闭原则的实际应用方法。PDCA循环是一种科学的工作程序，PDCA循环-改善提升，本是产品质量控制的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质量管理的过程，它同样可以有效控制工作质量和管理质量。,来源最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士提出，后经戴明博士在日本推广应用，所以,又称为“戴明环”。,PDCA来源,质量管理大师:威廉爱德华兹戴明生于一九年十月十四日，一九九三年十二月二十日病逝，日本轰炸珍珠港时，他四十一岁。日本战后民生凋疲、百废待举，决定请一位外国专家前来协助那一年，他五十岁。然而，一直等到他八十岁，美国国家广播公司（NBC,NationalBroadcastingCompany）报导出他的新闻专辑日本能，我们为什么不能？（IfJapanCan.WhyCantWe?）之后，美国才终于发现了这位旷世奇才。,著名企业改造专家约翰惠特尼（JohnO.Whitney）说：美国需要戴明这种震荡疗法。多亏了戴明，现在美国的首席执行官才真正理解程序的重要性。许多质量管理专家认为，戴明的理论帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。,PDCA四个阶段,对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。,PDCA四个阶段,处置(Action)指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一阶段的工作计划或行动方案。,计划(Plan)：是指建立改善的目标及行动方案分析过去的事实，提出未来的假设，据以设计行动的方案，使能实现预期的目标计划阶段：找出存在问题的原因；分析产生问题的原因；找出其中主要原因；拟订措施计划（预计效果）四个步骤。,实施（do）：又称执行，是指依照计划推行一种情况是做对的事(DoRightThing)；另一种情况把事做对(DoThingRight)。做事的优先次序，首先要找对问题，做对计划，然后再把计划的事做好做对，执行出真知。,查核(Check)指确认是否依计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划追踪计划是否落实，执行是否彻底，预期效果是否体现；如执行过程效果不良，马上考虑修改计划，作第二次改善，再确认效果。,PDCA四个阶段,PDCA四个阶段不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。,持续改进，聚砂成塔、滴水成河每次改善一点，长期效果将会十分惊人,PDCA四个特点,特点之一周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。,PDCA四个特点,特点之二大环带小环类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。,PDCA四个特点,特点之三大阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。,特点之四统计的工具PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为四个阶段、八个步骤和七种工具（QC七手法）。,PDCA四个特点,P阶段：分析现状、找出问题分析问题产生的原因找出主要要因拟定措施，制定计划,D阶段：执行措施，执行计划,C阶段：检查工作，调查效果,A阶段：标准化，固化成绩遗留问题转入下期,PDCA8个步骤,PDCA8个步骤,拟定措施阶段按照5W1H的思路进行；-why为什么要制定这个措施？-what达到什么目标？-where在何处执行？-who由谁负责完成？-when什么时间完成？-how怎样执行？,PDCA应用案例,团队希望通过培训的方式来改变人们的行为、知识、技能、态度。培育下属要遵循循环。,PDCA应用案例,1、确立培训的需求确立培训的需求，可分成三个档次：如图，第一条线和第二条线之间，这就是培训需求的分水岭，目前应该具备的能力水准和未来应该具备的能力水准，这两者构成了培训需求，按培训需求可以制定培训计划。2、培训计划可以分为五个层面。,5W1H分析法,如果你是任务的接受者，当你接受如下任务时，你该如何处理1、主管对工程部的几个工程师说：你们把这台电脑送给城建的赵老师吧。2、业务经理对助理说：帮我采购一台联想v490的电脑，送去给轻工的王老师，尽快办理。3、下班前，主管对商务说：帮我把这份文件送给工贸的赵老师，晚上七点前送到。4、主管对商务说：你跟进一下校园网的项目吧5、主管对助理说：帮我把这份excel文件重新排版一下吧，20分钟后我要用，谢谢！6、主管对工程师a说：你按这份配置清单帮客户组装一台电脑吧，今天下班前完成。可是你发现配置清单中没有显卡，主板也没有集成显卡。,任务处理,5W1H的起源5W1H的内容5W1H的应用范围反思任务接受过程5W1H案例分析,目录,起源：,“5W”最早是由1932年美国政治学家拉斯维尔提出的一套传播模式；经过人们的不断运用和总结，逐步形成了一套成熟的“5W+1H”模式。,W-Why,我们为什么要做这件事情？W-What,我们做的事情是什么？W-Who,这件事情由谁负责，有那些人来完成？W-When,这件事什么时间开始？什么时间完成？W-Where,这件事情在什么地点开展？H-How,我们怎样来完成事情，我们采用什么方法来完成吗？,主要内容：,应用范围：,反思任务接受过程,Why:任务的目的清楚NO完成任务一定可以达到目的NO没有更好的办法NO,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,What任务的目标明确NO完成任务的标准清晰NO,反思任务接受过程,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,WHO我知道谁负责任务,对方也清楚我知道需要谁配合,对方也清楚,反思任务接受过程,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,WHEN完成任务的时间要求明确NO我估计可以满足这个时间要求NO这个时间与谁有关系,反思任务接受过程,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,WHERE完成任务的地点没有问题,反思任务接受过程,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,HOW我能否借鉴类似任务成功的先例?我可以从别人的方法中得到什么?哪种方式最有可能达成现在的目标?还有哪些可以试试的方法?可能遇到的问题会是什么?我如何解决它?,反思任务接受过程,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,一个完整的接受任务的流程,复述任务,静思5W1H,记录重点,仔细听讲,答疑解惑,确认5W1H,保证完成,接受完毕,5W1H应用于问题分析,案例：老李的家人在看足球现场直播，正看得津津有味，突然电视机坏了，只好请维修中心的人來修理，修理人员现原來毛病是里面有一电子零件坏了，于是换个新的，可是没过多久电视机又再次故障了，只好再打电话请原來的维修中心的人來修理。毛病一查原來是上次刚换上去的零件又坏了，老李当时没去想多，又换了个新的！但是好景不長，这个电视机隔不久又再坏了，老李真是很生气。认为是原来的修理工技術不好，不知真正问题所在，所以要求修护中心另派高手前來修理，修理中心的老板这次亲自出马。查看后发现电流有过高现象，所以显然，问题的根源在设计的问题上。后来他们经过重新设计改变了电流的流量，终于解决了问题。,所以我们在用5W1H质问时，最重要的是要有充分的精神准备完全把握操作的本貌事实，並且经常对之抱持独自的深入思考，以谋解決。如要加以改善就必须针对這些范畴来探讨。改善的提前是发现问题，而发现问题则全待于怀疑的态度。因此，怀疑为改善之母。然而怀疑并非只是笼统的抽象思維，应该是有系统的，循序渐进的，有具体的方向。在运用“5W1H提问技术”对六个方面的问题经过逐轮考虑后，可以运用ECRS原则,即取消,合并,重组和简化原则构思新的工作方法。,首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响工作的质量和进度，这便是最有效果的改善。例如，产生增值的工序、搬运、检验等，都应予以取消，如果不能全部取消，可考虑部分地取消。例如，我司将项目中大量的综合布线工作外包，这实际上也是一种取消和改善。,取消（E）,5W1H分析法应用工作流程分析,学生发送求职申请时学校已经审核过，也就是同意学生应聘该职位，那么就没必要在审核面试通知,结果:节省了一个作业步骤,提高了工作效率。,例如：校园招聘,合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行，也可以考虑能否都合并在一道工序内。,合并（C）,5W1H分析法应用工作流程分析,重组（R）,重组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。,5W1H分析法应用工作流程分析,5W1H分析法应用工作流程分析,简化（S）,经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消。,5Why质量工具简介5Why问题解决方法5Why工具应用方法5Why经典案例分析,5Why问题分析法,你迟到过吗？,这是为什么呢,一问：你为何迟到啊？二问：为何没赶上七点一刻的公车呢？三问：你为何出门晚了？四问：为何吃早餐晚了？五问：为何起床晚了？,答：我没赶上七点一刻的公车；,答：因为我出门晚了；,答：我吃早餐晚了；,答：因为起床晚了；,答：因为忘了上闹钟了,5WHY起源起源于日本丰田公司，当有人问丰田公司的总裁成功的秘诀，他就说了这么一句话：碰到问题至少问五个为什么。因此在日本流行开来，随著丰田的成功，5WHY也流行到世界各地。,丰田生产方式创始人大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止这就是后来著名的“五个为什么”。,5Why质量工具简介,什么是5Why分析？简单说就是深度分析法，也被称作为什么-为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链。它的根源会引起恰当地定义问题。5个为什么分析有助于解决零星的品质缺陷引发的问题。5个为什么分析被用作一个解决实际问题过程的一部分，即根源调查。,5Why质量工具简介,五个为什么问五次为什么,5,原则：找到根本原因,1、对已确定的问题根源做清晰的沟通2、对缺乏的能力作出说明以便发现问题3、重视潜在的系统性问题,1、不是所有人都“十分精通”6个西格马术语2、使将来的参考书和问题指南更容易理解3、既考虑顾客的满意度又兼顾厂商的发展,为什么要学习和使用5why：,5Why质量工具简介,5Why问题解决方式,系统解决问题5WHY,为什么会发生（失效链/技术层面）,为什么体系允许(过程/流程/职责/资源),5Why问题解决方式,为什么会流出（检验/试验/探测）,通俗的表述：,5Why问题解决方式,5Why应用指导原则：,总的指导方针：要天真一些；要绝对的客观，确认所描述的状态为事实，而非推断、猜测，可以的话，使用数据进行说明；不要认为答案是显而易见的；如果你自己不完全熟悉过程，就组建一个多功能的工作组来完成分析；原因能够被“因为我们能行”所代替吗？（当决定纠正措施时这个很有用）原因容易被理解吗？在逻辑和信任方面有什么飞跃吗？（豁然开朗的感觉）愚公移山的精神。（深挖“冰山”）,5Why工具应用方法,5WHY应用步骤：,4个步骤:1.说明问题并描述相关信息。2.问“为什么”直到找出根本原因。3.制定对策并执行。4.执行后，验证有效性；如有效进行定置/标准化/经验总结。,5Why工具应用方法,大家认为哪一步比较容易犯错呢？,千万别忽视第一步,要向有关人员清晰陈述所发生的问题和相关信息,做到让所有相关人员都了解要分析问题是什么，即使是不熟悉该类问题的人员。,如果不想这样千万别忘记第一步,5Why工具应用方法,注意原因的细分：,若问题的答案有一个以上的原因，则应找出每个原因的根源。,问题,直接原因,直接原因,原因,原因,原因,根本原因,原因,根本原因,原因,原因,根本原因,5Why工具应用方法,为什么ma制造？,1W,mb引起,2W,为什么mb？,mc引起,md引起,Rootcase真因引起,3W,为什么mc？,4W,为什么md？,me引起,5W,为什么me？,1W,1W,不正常现象a,为什么oa流出？,ob引起,2W,为什么ob？,oc引起,od引起,Rootcase真因引起,3W,为什么oc？,4W,为什么od？,oe引起,5W,为什么oe？,为什么系统允许sa？,sb引起,2W,为什么sb？,sc引起,sd引起,Rootcase真因引起,3W,为什么sc？,4W,为什么sd？,se引起,5W,为什么se？,M:如何发生？,O:为何流出？,S:为何系统允许？,真因,纠正措施,M真因纠正措施：,O真因2纠正措施：,S真因3纠正措施：,5Why工具应用方法,60,一问：“为什么机器停了?”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”,案例一：大野耐一运用5why分析,二问：“为什么超负荷呢?”答：“因为轴承的润滑不够。”,三问：“为什么润滑不够?”答：“因为润滑泵吸不上油来。”,5Why经典案例解析,四问：“为什么吸不上油来?”答：“因为油泵轴磨损、松动了。”,案例一：大野耐一运用5why分析,五问：“为什么磨损了呢?”再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”,经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。,5Why经典案例解析,案例2-漏油,问题：“A车间地板上有一滩油”,5Why经典案例