4第四章 管理决策.ppt

课程目录,第一篇导论第二篇决策第三篇组织第四篇领导第五篇控制第六篇创新,第二篇决策,第四章决策第五章计划与实施,第三章决策,百事可乐的瓶子决策,可口可乐的漏斗型的瓶子，握起来舒适，适合自动贩卖机贩卖，让人容易辨认，成为可口可乐公司的标志和最重要的竞争优势。百事可乐曾贸然投入数百万美元，设计新瓶子与可口可乐竞争，推出旋涡型瓶子与可口可乐竞争，但它不被消费者认同，仅仅被认为是对可口可乐形象的模仿。,1970年，约翰.斯考利就任百事可乐的销售副总裁，面临如何解决这个问题。他提出了三个问题：1、这个问题的结症在那里（一定要消除可口可乐瓶子的那股无形的特殊力量）2、类似的决策该如何做（顾客真正的需要是什么）3、做这个决策应该花多长时间（这个决策关系到整个百事可乐的市场，如果必要，花几年也在所不惜）,经过对350个家庭的长期跟踪调查（低折扣价格）发现，不管他们订购多少数量的可乐，都有办法把它喝光。结论：你能够说服人们买多少，他们就能喝多少决策：我们需要做的是，设计一种使人们更容易携带更多的软饮料回家的包装。（塑料的、轻便的、大容量的）,IMPOSSIBLE=IMPOSSIBLE,有一天美国通用汽车公司的庞帝雅克（Pontiac）部门收到一封客户抱怨信，上面是这样写的：?这是我为了同一件事第二次写信给你，我不会怪你们为什么没有回信给我，因为我也觉得这样别人会认为我疯了，但这的确是一个事实。”我们家有一个传统的习惯，就是我们每天在吃完晚餐后，都会以冰淇淋来当我们的饭后甜点。由于冰淇淋的口味很多，所以我们家每天在饭后才投票决定要吃哪一种口味，等大家决定后我就会开车去买。但自从最近我买了一部新的庞帝雅克后，在我去买冰淇淋的这段路程问题就发生了。,IMPOSSIBLE=IMPOSSIBLE,你知道吗？每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店理出来车子就发不动。但如果我买的是其它的口味，车子发动就顺得很。我要让你知道，我对这件事情是非常认真的，尽管这个问题听起来很猪头。为什么这部庞帝雅克当我买了香草冰淇淋它就秀逗，而我不管什么时候买其它口味的冰淇淋，它就一尾活龙？为什么？为什么？”,事实上庞帝雅克的总经理对这封信还真的心存怀疑，但他还是派了一位工程师去查看究竟。当工程师去找这位仁兄时，很惊讶的发现这封信是出之于一位事业成功、乐观、且受了高等教育的人。工程师安排与这位仁兄的见面时间刚好是在用完晚餐的时间，两人于是一个箭步跃上车，往冰淇淋店开去。那个晚上投票结果是香草口味，当买好香草冰淇淋回到车上后，车子又秀逗了。,这位工程师之后又依约来了三个晚上。第一晚，巧克力冰淇淋，车子没事。第二晚，草莓冰淇淋，车子也没事。第三晚，香草冰淇淋，车子“秀逗”。这位思考有逻辑的工程师，到目前还是死不相信这位仁兄的车子对香草过敏。因此，他仍然不放弃继续安排相同的行程，希望能够将这个问题解决。工程师开始记下从头到现在所发生的种种详细数据，如时间、车子使用油的种类、车子开出及开回的时间，根据数据显示他有了一个结论，这位仁兄买香草冰淇淋所花的时间比其它口味的要少。为什么呢？,原因是出在这家冰淇淋店的内部设置的问题。因为，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最畅销的口味，店家为了让顾客每次都能很快的取拿，将香草口味特别分开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端；至于其它口味则放置在距离收银台较远的后端。,现在，工程师所要知道的疑问是，为什么这部车会因为从熄火到重新启动的时间较短时就会秀逗？原因很清楚，绝对不是因为香草冰淇淋的关系，工程师很快地由心中浮现出，答案应该是“蒸气锁”。因为当这位仁兄买其它口味时，由于时间较久，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味时，由于花的时间较短，引擎太热以至于还无法让“蒸气锁”有足够的散热时间。看待事情的态度理解力,主要内容,第一节决策的定义、原则与依据第二节决策的类型与特点第三节决策的理论第四节决策的过程与影响因素第五节决策的方法,第一节决策的定义、原则与依据,一、决策的定义二、决策的原则三、决策的依据,一、决策的定义,管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。主体：管理者本质：多步骤组成的过程目的：解决问题和利用机会,当45岁的杰克韦尔奇执掌GE时，这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。韦尔奇重整结构的衡量标准是：这个企业能否跻身于同行业的前两名，即任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉整顿、关闭或出售。,于是韦尔奇首先着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。,可当时正是IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，从GE内部到媒体都对韦尔奇的做法产生了反感或质疑。也正是由于不为所动的铁腕裁员行动，韦尔奇还得了个“中子弹杰克”的绰号。,多年后，韦尔奇为当年的决断寻找的理论依据是：这是一个越来越充满竞争性的世界，游戏规则在发生变化。没有一个企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。更让韦尔奇自豪的是：“在GE，我不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。”,二决策的原则,决策原则：“满意”而不是“最优”最优：全部信息、所有方案、准确预期满意：一定条件下的相对最优决策依据：适量的信息是决策的依据,完全理性和有限理性,完全理性假设认为，一个完全理性的决策者，会是完全客观和合乎逻辑的。他会认真确定一个问题并会有一个明确的、具体的目标，在决策过程中会选择使目标最大化的方案1、问题清楚2、目标导向3、所有方案和结果已知4、而偏好是明确清楚5、不存在时间和成本的约束6、最终的选择将使经济报偿最大化,有限理性的原因,1、个人信息处理能力是有限的2、决策者倾向于将问题和解决方法联系在一起3、感性偏见会歪曲问题的本质4、许多决策者选择信息是出于其容易获得，而不是出于其质量5、决策者倾向于过早的在决策中偏向某个具体的方案6、前期的方案不起作用了，但并不总能引起新方案的探寻，存在错误追加资源现象7、不同利益的存在决定了目标的差异性8、存在着时间成本的约束,第二节决策的类型与特点,一、决策的类型时间：长期（长远、全局、战略）、短期（策略手段、战役）范围：战略决策，战术决策、业务决策决策对象：程序化决策（例行问题），非程序化决策（例外问题）主体：集体决策，个人决策环境可控程度：确定型决策、非确定型决策、风险型决策起点：初始决策（未受环境影响）、追踪决策（环境变化）,中长期决策和短期决策中长期决策是指关于组织长期发展的重大决策，它对组织的影响时间较长，一般为35年，甚至在更长时间才能达到决策的目标短期决策是指在一年之内，短时间内可以实现的决策，它具有影响时间较短，不需要投资和风险小等特点,战略决策、战术决策和业务决策战略决策是指关系到企业生存和发展的方向性、全局性决策，它往往涉及到组织的大政方针和战略目标的选择，对组织的未来发展起着重要的作用战术决策又称管理决策，是指为执行战略决策而进行的具体决策。它具有局部性和支持性的特点，贯穿于组织内的活动，是管理主管人员日常需要处理的问题业务决策又称日常管理决策，是指企业内部为提高日常业务活动的工作效率而作出的决策。业务决策是组织所有决策中范围最小、影响最小的决策，具有很大的灵活性，是组织中所有决策的基础，也是组织运行的基础,程序化决策和非程序化决策程序化决策又称规范性决策或重复性决策，是对组织中经常发生的问题的解决方法。在组织中，当一种问题重复出现时，不需要重新对它作出新的决策，只需按照已建立起来的程序、规范、处理方法和标准进行决策，这类决策即为程序化决策非程序化决策又称一次性决策，是指为了解决偶然出现的、一次性的、非例行的问题而进行的决策,采用程序化决策可以给组织带来以下好处：降低组织的管理成本规范化的程序文件可以使新员工能更快适应新的工作，缩短了培训和学习的时间，增强了员工对工作的适应性提高组织的管理效率是企业管理经验的浓缩，代表着企业竞争中的优势所在，构成了企业文化的组成部分，同时也属于企业的专有技术，是企业的宝贵财富,确定型决策、风险型决策和不确定型决策确定型决策是指各种方案只有一种确定的结果风险型决策是指可供选择的可行方案在执行后会出现两种以上的不同结果，每种结果的发生并不确定，但每种结果出现的概率是已知的不确定型决策是指在决策中存在着很多不可控制的因素，使得各种可行方案的结果是未知的，决策者只能靠自己或他人的经验推断出各种结果出现的概率来进行判断，所做出的决策,二、决策的特点,目的性可行性选择性满意性过程性动态性,第三节决策的理论,一、古典决策理论二、行为决策理论三、回溯决策理论,一、古典决策理论（规范决策理论）50年代以前,（1）经济人假设，目的为组织获取最大的经济利益（2）内容：全面掌握信息、充分了解备选方案、建立自上而下的组织体系、目的始终是为组织获取最大的经济利益缺点：忽视了非经济因素的作用,二、行为决策理论：,50年代，赫伯特.A西蒙“有限理性模式”1、人是有限理性的2、决策者易受知觉偏差影响3、选择的理性是相对的4、受到风险态度的影响5、只求满意的结果威廉.大内“决策是一种文化现象”林德布洛姆“渐进决策模式”,计算机的性别问题,一位语言学教授对学生说，跟英语不一样，法语里的名词在语法上有性别之分，要么是阳性，要么是阴性。比如，“粉笔”、“铅笔”这样一些词有性别上的联想。而在英语里这些词是中性的。一位学生不解地问：“那计算机是什么性别呢？”老师说不知道。于是他将学生分成两组进行讨论，让他们来决定计算机的性别。一组是女生，另一组是男生。老师要求他们至少找出四条理由支持自己的结论。,计算机的性别问题（续1）,经讨论，女生这组认为计算机应当是阳性。其理由有：1、为了获取它们的注意力，你必须让它们开着；2、它们有很多数据，但它们仍然很笨；3、它们应当能够帮助你，但有一半时间它们自身有问题；4、等你刚好迷上一个，你立即发现再等一阵子的话，一定能够得到更好的型号。,男生们认为计算机应当是阴性。其理由是：1、除了制作者外，没有谁能知道它们的内在逻辑；2、它们与其他计算机进行交流时使用的术语是其他任何人都听不懂的；3、哪怕你犯一个最小的错误，都会被它长期存储在内存中，便于以后检索；4、等你刚刚迷上一个，马上会发现自己必须把工资的一半拿去购买配件。,计算机的性别问题（续2）,三、回溯决策理论（隐含最爱理论）,1967年，彼得索尔伯格隐含最爱方案VS证实性备选方案决策事实上只是为已经作出的直觉决策证实其合理性的一个过程,第四节决策的过程与影响因素,一、决策过程1、识别机会或诊断问题（发现、确定问题）2、识别目标3、拟订备选方案：设计方案4、评估备选方案5、作出决定6、选择实施战略7、监督和评估,富士康的例子,1、识别机会或诊断问题（发现、确定问题）用工荒引起成本上升、2010年13连跳2、识别目标安抚员工，降低成本，保证员工投入（1）增加工资。（2）大规模内迁中国员工达到150万，深圳员工从40万减少到10万（3）百万机器人计划未来3年投资至少1000亿元，引入100万台机器人,3、拟订备选方案：设计方案河南？河北？湖北？天津？4、评估备选方案政府支持？用户流向？劳动力市场？5、作出决定,6、选择实施战略（1）一月之内两次加薪，普通工人薪水从900元涨到1200元再涨到2000元，增幅达到66%。（2）生产基地横跨了四个策略性地理区域：1、珠三角：深圳、东莞、佛山、中山；2、长三角：上海、昆山、杭州、宁波、南京、淮安、嘉善、常熟；3、环渤海：北京、廊坊、秦皇岛、天津、太原、烟台、营口、沈阳；4、中西部：重庆、成都、郑州、武汉、晋城、南宁、北宁、北江。,2010年7月，富士康富泰华精密电子有限公司在郑州市出口加工区注册，仅仅1个月就开工生产。9月8日，富士康富鼎精密工业有限公司落户中牟，同样1个月后开工投产。地方政府为争取富士康到本地落户，不惜滥用公共资源，在税收、土地征用、厂房建设等方面对富士康慷慨补贴，甚至把为富士康解决劳动力供应问题作为“政治任务”，,为了对接服务富士康，郑州市专门成立了一个“五五办”的工作小组。所谓“五五办”，是郑州市人民政府办公厅专门2011年专门下发的关于建立郑州富士康项目促进服务工作机制的通知中，与富士康开展深入对接成立的小组，即做到“五个一”，即：一个项目、一个团队、一个方案、一条龙服务、一盯到底。而富士康老板郭台铭更是主动制订出“五五”专案，即五年在河南创造5000亿元产值。,2011年河南省进出口总额达326.4亿美元，与2010年相比增长83.1%。在中部六省排序中，2011年，河南省进出口总值排在湖北之后居第二位。2011年，富士康集团进出口合计94.7亿美元，占河南全省进出口总值的29.0%。经测算，2011年全省进出口增幅中有52.6个百分点由富士康集团拉动。,2011年9月，河南省教育厅专门下发了“关于组织中等职业学校学生赴富士康科技集团顶岗实习有关事宜的紧急通知”，要求河南中职学校组织二三年级的学生“整班整建制地参加顶岗实习”，通知虽然明确采取“自愿原则”，但有些学校规定学生必须去，不去不给毕业证。,7、监督和评估（1）2012年9月23日，富士康太原工厂一名员工与一名警卫的争执升级为一场骚乱。在这起事件中，约40人受伤，多家商店被抢，汽车被掀翻。（2）2012年10月6日，富士康郑州工厂部分工人因加班及质量控制标准过于严苛，导致约30004000名员工“罢工”。（3）2012年10月16日，富士康科技集团发布公告，确认媒体报道基本属实，烟台工厂确有部分实习学员低于16岁。,富士康调查,38.1%的工人表示曾有过被管理人员或保安限制自由的经历；54.6%的工人在不同程度上对工厂制度和管理感到愤怒；16.4%的工人表示曾有过被管理人员和保安体罚的经历。12.7%的工人曾有在工作时晕倒的经历高达47.9%的工人反映工作时精神紧张。,二、决策的影响因素,1.环境2.过去决策3.风险态度4.伦理5.组织文化6.时间,1、环境的影响,环境的特点影响企业的经营决策对环境的反应模式影响企业的经营决策,2、过去决策影响,1,4,5,7,8,9,6,2,3,建大厂,建小厂,销路好0.7,销路差0.3,销路好0.7,销路差0.3,销路好0.9,销路差0.1,扩建,不扩建,销路好0.9,销路差0.1,销路好0.9,销路差0.1,3年内,7年内,1227.5,1247.5,1295,-280,895,420,895,609,过去的决策对目前的制约要受到它们与在任决策者的关系的影响。,3、决策者对风险的态度,风险失败的可能性高风险高收益风险规避者风险中立者风险偏好者,4.伦理,决策者是否重视伦理采用何种伦理标准,5、企业文化的影响,企业文化一个企业及其成员的行为准则、价值观念的总和。,6、时间的影响,威廉R金和大卫I克里兰时间敏感决策必须迅速而尽量准确的决策知识敏感决策重质量而非时间,第二节决策方法,集体决策的方法有关活动方向的决策有关活动方案的决策方法,一集体决策的方法（定性决策）,1、头脑风暴法2、名义小组技术3、德尔菲法,1.头脑风暴法参加者围桌而坐，主持者以明确的方式向参与者阐明问题，参与者在一定的时间内可以自由的提出尽可能多的各种方案。,这种会议必须遵循一定的规则：不允许批评他人的意见，让所有的人畅所欲言，创造一种随意的气氛欢迎各抒己见，欢迎新的思路争取较多的意见，意见越多，成功的可能性越大探索取长补短和改进的办法,案例：,有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：第一，自由思考。第二，延迟评判。第三，以量求质。第四，结合改善。,给出方案：,设计一种专用的电线清雪机；用电热来化解冰雪；用振荡技术来清除积雪；带上几把大扫帚，乘直升机去扫电线上的积雪。出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠调整旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。,最终方案,用直升机扇雪,2.名义小组技术,名义群体法名义群体法的成员必须出席，在会议上，每个人独立思考，每个人被赋予相同的参与机会。它的步骤如下：每个参与者独立地把自己对问题的看法写下来，这些看法一般都是解决问题的建议每个成员把自己的意见提交给群体，为了便于观看，这些意见都被记录于黑板之上，依次陈述。小组成员投票，赞成人数最多的为获选方案。,3.德尔菲法,背靠背其步骤主要有：,明确问题，将问题形成一份仔细设计、重点明确的问卷，要求成员就一个主题充分发表自己的看法各成员匿名、独立的完成第一份问卷，将答案寄回第一组问卷的结果集中，将成员的意见整理、归纳，编辑成第二份问卷，寄给各成员各成员收到第一份问卷的结果，了解其他成员的意见和观点，可以激发新的观点或放弃自己原有的观点各成员将自己的第二份问卷答案寄回，重复以上各步骤，直到取得大体一致的意见为止,应用案例：,某公司研制出一种新兴产品，现在市场上还没有相似产品出现，因此没有历史数据可以获得。公司需要对可能的销售量做出预测，以决定产量。于是该公司成立专家小组，并聘请业务经理、市场专家和销售人员等8位专家，预测全年可能的销售量。8位专家提出个人判断，经过三次反馈得到结果如下表所示。,按照最后一次判断,平均值预测：415+570+770）/3=585加权平均预测：将最可能销售量、最低销售量和最高销售量分别按0.50、0.20和0.30的概率加权平均，则预测平均销售量为：570*0.5+415*0.2+770*0.3=599,中位数预测：最低销售量：300370400500550最可能销售量：410500600700750最高销售量：6006106507508009001250将可最能销售量、最低销售量和最高销售量分别按0.50、0.20和0.30的概率加权平均，则预测平均销售量为：600*0.5+400*0.2+750*0.3=695,二、有关活动方向的决策方法战略分析方法主要用于公司层战略分析,公司层,事业层,职能层,1.经营单位组合分析法（波士顿咨询公司法）,将企业在市场上的相对竞争地位和业务增长情况作为考虑的两个重要因素，以此将企业的经营分为四种。金牛：市场占有率较高，而业务增长率较低，少投资明星：占有率高、增长率高，投资最佳期幼童：占有率低、增长率高，需多投资瘦狗：占有率低、增长率较低，资金陷阱,明星,金牛,幼童,瘦狗,高,低,高,低,转变,放弃,清算,相对竞争地位,业务增长率,经营单位组合分析法,1.5,10%,把公司分成不同的经营单位对不同战略事业单位计算各单位相对市场占有率、业务增长率；以资产比例来衡量单位相对规模；绘制企业的经营单位组合图；根据位置，确定活动方向。,步骤：,TCL主营业务构成,市场调研机构DisplaySearch近日发布的2012年一季度全球电视市场报告显示，TCL成为中国电视市场排名第一的企业。,Search公布最新报告显示，今年9月华星产品出货占世界市场份额为9.5%，已超越夏普成为全球第五，其中32吋产品出货为全球第一，同时在中国内地市场成为第二大液晶面板供应商。,(星島日報報道)TCL通訊（2618）副總裁李冰於天翼3G手機交易會上表示，內地是全球智能手機高速發展地區之一，料年底市場智能手機銷量可達1.64億部，公司未來三年將重點在內地發展智能手機業務，希望集團今年底在內地智能手機市場份額可達3%，並且預測今年公司所有手機的研發費用將與去年持平，佔收入逾4%。,春兰股份,格力电器,苏宁电器,苏宁环球,2、政策指导矩阵：,市场前景：取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素相对竞争能力：市场地位、生产能力、产品研究和开发横轴纵轴可分为强、中、弱三个维度把区域分为9大类,1,4,2,3,5,6,7,8,9,经营单位的竞争能力,市场前景,强,中,弱,吸引力强,吸引力中等,吸引力弱,政策指导矩阵,1、4应该优先发展，获取资源维持自身有利地位,2应分配多一些资源以提高其竞争能力,5使之随着市场的发展而发展,3根据不同的情况来区别对待这些经营单位，发展有前途的,6、8应缓慢放弃这些经营单位，收回资金投入到其他盈利更好的单位,7本身不应该发展（前途不好），可利用其为其他单位提供资金支持,9应尽快放弃这些经营单位，抽出资金,三有关活动方案的决策方法,1、确定性决策方法（1）线性规划：线性目标函数的最大或最小值的方法（2）量本利分析法：关键保本点、2、风险型决策方法（1）决策树法：自然状态出现的概率3、非确定性决策方法（1）小中取大法：悲观（2）大中取大法：乐观（3）最小最大后悔植：自然后悔植=最大收益-平常收益,线性规划法,某厂计划生产A、B两种产品，设备能力限制、电力消耗限制和产品最大需求量见下表，每吨A产品利润200元，B产品每吨利润400元。求：利润最大时A、B产品的产量,产量销售量,销售收入成本,F:固定成本,C:总成本,S:销售收入,Q。,亏损区,盈利区,盈亏平衡分析法（量、本、利分析法）,P:销售价格,V:单位产品成本,S。,E1,E2,E2,假设产品价格和单位变动成本不随产量变化而变化,销售收入=产量X单价（SQP）生产成本=固定费用+变动费用=固定费用+产量X单位变动费用（C=F+QCV）用符号表示，当盈亏平衡时就有下式：Q0P=F+Q0CV公式（1）（P为单位产品价格）,保本产量,保本收入,例题：,某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单位产品可变成本为800元，生产固定费用为2000万元。计算：（1）盈亏平衡时的产量是多少？（2）当企业现有生产能力为60000台时，每年可获利多少？,（1）Q0=F/（P-Cv）=2000/（1200-800）=5（万台）则盈亏平衡时的产量是50000台。（1）当企业现有生产能力为60000台时，每年可获利：120060000-80060000-20000000=4000000（元）=400（万元）,例题：,某厂主要产品的生产目前手工劳动所占比重很大，效率很低，产量不能适应市场要求。由于这种产品在市场上颇受欢迎，企业准备进行技术改造，以扩大生产规模。原来手工生产为主时，全年固定费用5万元，单件变动费用为150元，每件产品的销售价格为175元。进行技术改造时，企业可采用两种方案：一是增购若干台半自动设备，需投资380万元，每年固定费用增加大到40万元，单件变动费用则可降至75元；另一个是采用自动化程度高的流水线生产，需投资750万元，每年固定费用增加到80万元，单件变动费用可降至30元。该企业应作出何种选择？,产量销售量,销售收入成本,S,QA,A,F1,C1,F2,C2,F3,C3,QB,B,QI,QII,QIII,QX,C1,C2,QA的计算C1AC2A50000150QA40000075QAQA4667（台）QB的计算C1BC2B40000075QB80000030QBQB8889（台）,结论2000市场需求4667时，采用方案I手工为主4667市场需求8889时，采用方案II半自动8889市场需求时，采用方案III流水线,作业一,某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单位产品可变成本为700元，年需固定费用为1800万元。盈亏平衡时的产量是多少？当企业现有生产能力为5万台时，每年可获利多少？,2.风险型决策方法（决策树法）,风险型决策人们对未来有一定程度认识，但是又不能肯定的情况。实施方案可能有几种结果，人们无法确知哪种结果会出现，但是能够根据过去的经验估算每种结果出现的概率，据此计算期望收益。,决策树法,决策树法：用树状图来描述各种方案在不同状态下的收益，计算每种方案的期望收益，据此作出决策的方法。,决策树的基本形态,决策点,方案分枝,自然状态点,概率分枝,决策树的计算步骤,（1）根据可替换方案的数目和对未来的市场状况的了解，给出决策树型图（2）计算各方案的期望值计算各概率分枝的期望值（用方案在各自然状态下的收益值去分别乘以各自然状态出现的概率）将各概率分值的期望收益值相加，并将数字记在相应的自然状态点上（3）考虑各方案所需的投资，比较不同方案的期望收益值（4）剪去期望收益值较小的方案分枝，将保留下来的方案作为被选实施的方案。,例题：某厂面临技术改造，有两个备选方案,（1）现在更新设备的同时扩大规模，需总投资60万元，若销售情况好，前三年每年可获利12万元，后七年每年可获利15万元；若销售情况不好，每年只能获利3万元。（2）如果只更新设备，则需投资35万元，今后销售情况好，每年可获利6万元，销售情况不好，每年仍能获利4.5万元，如果三年后企业决定在更新设备的基础上继续扩大生产规模，则需追加投资40万元，这时如果销售情况好，今后七年每年可获利15万元，如果销路不好，每年仅能获利3万元。（3）市场行情在前三年和后七年各种自然状态的预测概率如表4-3,决策树的绘制从左到右，从前到后决策树的计算及评估从右到左，从后到前,II,P0.7,更新,P0.85,P0.15,P0.85,P0.15,P0.10,P0.90,P0.10,P0.90,P0.85,P0.15,P0.10,P0.90,3,4,5,6,7,8,扩产,不变,III,扩产,不变,1,P0.3,2,P0.7,P0.3,I,更新、扩产,3年内,7年内,决策树的计算,第一步，计算3、4、5、6、7、8各状态结点的期望值结点3：销售状况好0.8571589.25销售状况不好0.15733.15总期望值89.253.1592.4其他结点依次类推,II,P0.7,更新,3,4,5,6,7,8,92.4,40.4,29.4,32.6,92.4,29.4,扩产,不变,III,扩产,不变,1,P0.3,2,P0.7,P0.3,I,更新、扩产,决策树的计算,第二步，计算决策点II、III的期望值。第一次剪枝决策点II：扩产92.4-4052.4不变40.4因此剪去“不变”方案枝，决策点II的期望值52.4,II,P0.7,更新,3,4,5,6,7,8,92.4,40.4,29.4,32.6,92.4,29.4,扩产,不变,III,扩产,不变,1,P0.3,2,P0.7,P0.3,I,更新、扩产,92.44052.4,29.44010.6,52.4,32.6,决策树的计算,第三步，计算状态点1、2的期望值。第二次剪枝结点1的期望值：0.7(36)+52.4+0.3(34.5)+32.6=63.1（万元）结点2的期望值：0.7(312)+92.4+0.3(33)+29.4=101.4（万元）,计算决策点I的期望值,只更新不扩产方案的期望净收益：63.1-3528.1万元同时更新扩产方案的期望净收益101.4-6041.4万元剪去“更新”方案枝最终决策结果：目前应将更新与扩产并举。,II,P0.7,更新,3,4,5,6,7,8,92.4,40.4,29.4,32.6,92.4,29.4,扩产,不变,III,扩产,不变,1,P0.3,2,P0.7,P0.3,I,更新、扩产,52.4,32.6,63.1,101.4,作业,某轻工机械厂拟订一个有关企业经营发展的决策。据本企业的实际生产能力，本地区生产能力的布局以及市场近期和长期的需求趋势初步拟订三个可行方案，企业经营年限为10