华南理工大学广州学院运营管理绝密复习资料要点

运营管理华南理工大学广州学院运行管理绝密审查材料第1.1章，运营2的性质，运营管理的内容及其在组织3中的地位，组织4的三个基本职能，运营管理发展的历史第二章，经营战略在企业中的地位第二章，企业如何获得竞争力第三至第四章，选址的基本方法(方案选择，计算问题2.两种基本布局方法的相关应用方法3.产品布局和工艺布局的优缺点。生产线平衡第五章1 .作业计划的特点(长度、功能2、综合计划的内容和特点3、生产能力的计算(效率、时间4、3种生产能力5、生产计划中的批次)第6.1章，MRP的输入输出计算2，MRP的计算(8分第7.1章，项目的基本特征(一次性、有限活动2.绘制箭头网络图3。节点参数计算、运行时差计算、关键路线确定4。网络时间成本优化第8.1章。排雷周期2。全面质量管理第9.1章。经济订货量(定量控制模型2、企业库存的作用和重要性第10.1章，了解丰田生产模式，看板原则，JIT 2，精益生产的内涵第一章.1.行动的性质所有创造财富的活动都可以称为行动。P42.运营管理的内容及其在组织中的地位运行管理主要是指生产管理的概念和方法在服务业和其他行业的应用，是对运行系统的设计、运行、维护、评价和改进过程的管理管理，包括业务活动的计划、组织和控制。核心是实现价值增值。P12运行管理：运行管理的内容是对运行系统的战略规划、设计、运行、维护和改进过程的管理，包括运行活动的规划、组织和控制。P18经营管理在企业组织的所有职能中占据核心地位。P17 3。组织的三大基本职能营销：个产品或服务订单；操作：创建产品或服务的过程；融资：支付账单和收款4.运营和管理发展历史：P12(1)在20世纪初，科学管理：被称为科学管理之父，泰勒，依靠他的观察，分析和工作现场的工人使用的工作方法的改进，试图确定每个工作的最佳方法，从而建立在科学基础上的管理。(2)行为科学和管理科学：行为科学强调操作系统规划和操作中的技术因素，同时强调“人”因素的影响。(3)准时制生产方式：进入80年代。在以丰田为首的日本企业的倡导下，作为制造思想重大突破的准时制生产方式开始兴起和传播。十年概念工具的代表是泰勒，他研究了十年时间和工作的科学管理。工业心理学中的行动研究装配线活动计划表福特，甘特20世纪30年代统计质量管理控制图与抽样检验霍桑实验中工作活动的抽样分析20世纪四六十年代运筹学的发展铺开线性规划、模拟、排队论等70年代的计算机使用项目管理20世纪80年代的准时化生产、全面质量管理、工厂自动化编辑管理、计算机辅助制造/计算机辅助设计，机器人太一大野，戴明，朱兰同步制造的瓶颈分析与约束优化理论全面质量管理ISO9000，国家质量奖，价值工程国际标准化组织业务流程重组基本变化图哈默电子企业计算机网络微软供应链管理软件SAP/R3，客户/服务器软件SAP，甲骨文第二章1.运营战略在企业中的地位P25运营战略在企业的整个战略体系中处于职能战略的地位，只有在企业运营战略制定后才能实施。2.企业如何获得竞争力P32(一)成本竞争战略的实现降低原材料成本，提高劳动生产率，实现规模经济，减少浪费损失(实现质量竞争战略增强粮食资源优势，提高企业质量能力，建立强大的质量文化(实现三速竞争战略快速客户响应、快速R&D能力、快速制造能力和快速交付能力(实现四种灵活的竞争战略通过建立灵活的操作系统第三和第四章1、选址的基本方法(方案选择、计算问题P49-P57(必须读回因子评分法、成本效益分析法、线性规划运输模型、重心法、2.两种基本布局方法的相关应用方法(参见P74-P84回到表：)是一种应用于工艺原理布局的定量设计方法。其目标是最小化部门间的流动成本。P74-P78相对关系布置的定性方法：可以用来描述工作中心之间的相对重要性，同时它可以显示将每个工作中心彼此相邻布置的必要性。P78-P803.产品布局(对象专门化原理布局和过程布局的优缺点P70-P714、装配线(装配线平衡P87-P89意思是：将多个工作分配到多个工作区的过程，这样分配到每个工作区所需的时间大致相同。影响天平：的因素首先，不同的操作对不同的设备有不同的要求，甚至一些操作活动是不兼容的，所以很难将它们组合成一个操作。其次，有时很难通过对作业进行分组来平衡现有装配线上每个作业的时差。第三，装配线上每个操作所需的操作顺序也可能妨碍步骤：1，即平衡操作的组合、绘制操作路线图2、计算装配线3的节拍、求解工作地点计算数4、将操作分配给工作地点5以及在平衡后评估装配线的效率。第五章1、运营计划的特点(长度、功能33，360长的长期计划是指企业的发展问题和计划周期长(一般在5年以上)的生产计划或工厂计划。P98中期计划是指一年到三年的生产计划，主要是在战术层面。如何有效利用现有资源并获取利润，这取决于中层管理者。短期计划是指企业过程活动的短期生产活动计划，计划期不超过一年，是确定的产品的实施计划。功能：平衡市场需求，确保投资回报，有效使用设备，稳定劳动力。(解决生产什么以及如何生产或操作P1OO-P101的问题2、综合计划的内容和特点内容：综合计划也称为生产大纲。这是对未来相当长一段时间内国内资本来源和需求之间平衡的一种普遍假设。它是根据企业拥有的生产能力和需求预测，对未来相当长一段时间内的产量内容、产量、劳动力水平、库存投资等问题的决策描述。P102特性：综合计划没有规定每个产品的生产数量和时间以及每个车间和人员的具体工作任务，但对产品、时间和人员安排如下产品：根据产品的需求特点、加工特点、所需人员和设备的相似性等，将产品整合成几个系列。并以系列为单位制定综合计划。时间：综合计划的计划期通常是一个年度周期(一些生产周期较长的产品，如大型机床等)。可能是以两年、三年或五年为一个周期，所以综合计划也叫年度生产计划或年度纲要。在计划期间，使用的计划时间单位为每月和每两个月。或者季节。对于采用滚动计划的企业，也可以采用以时间为单位的前3个月和以季节为单位的剩余9个月。人事：综合计划采用几种不同的方式来考虑人事安排。在综合医院f-计划期内单位设备的有效工作时间(小时s-设备组中设备的数量t-制造单元产品所需的设备小时数p-单位设备的单位时间产量定额M=F*S/T或M=F*S*P(2)作业现场生产能力的计算m-一个操作组的生产能力(单位或件f-单位操作区域的总有效利用时间(小时a-工作区数量(m2)制造单元产品所需的时间a-生产单位产品所需的生产区域(平方米/单位或件)M=(F*A /(a*t4.三种生产能力P123设计能力：是企业在基本建设期间的设计规范和技术文件中规定的生产能力，是理想条件下的最大可能产量。计划产能：是企业在充分考虑现有生产条件和可实现的各种措施后，在计划期内可能实现的生产能力。核定能力：企业基本建设完成后，由于企业在实际运营过程中生产组织、技术水平和品种结构的变化，当原设计能力不能正确反映企业生产水平时，需要根据新的生产组织和技术水平对设计能力进行修订，以获得修订后的核定能力。5.生产计划中的批次P135批次：是指同一时间输入或输出的相同产品或零件的数量。批次=生产间隔x平均日产量从上面的公式可以看出，批次和生产间隔之间有着密切的关系。在一定平均日产量的条件下，批量越大，生产间隔越长。相反，批量越小，生产间隔越短。在企业的经营管理实践中，增加批量有利于减少设备调整的时间和成本，提高设备的综合利用率和工人的熟练程度，保证产品质量，简化生产过程的组织。另一方面，生产量的增加会延迟生产周期，延迟交货，扩大在制品库存，增加营运资金占用。因此，应全面考虑批量选择，综合考虑运行效率和运行成本。第六章1.MRP计算的输入和输出P148-151物料需求计划的主要输入内容是：1主生产计划，它也指主生产计划。它主要表明生产哪些最终产品，何时需要，以及数量。2物料清单文档(产品结构文档是一个包含生产每一单位产品所需的所有零件、组件、零件和原材料的列表。3库存记录文档(库存状态文档的总体计划的短期通常以周为单位，而长期则以月或季度为单位主要输出内容1、备件生产计划2、原材料需求计划3、转移计划4.库存状态记录5。工艺设备、机械设备需求计划6。计划交付的货物7.调整已经发出的订单，包括更改交货日期、取消和暂停某些订单等。8、零件完工统计、外购零件和原材料到货统计。9.生产和库存成本预算报告。10.交付模拟报告11。优先计划注释：MRP考试计算P153第七章。1.项目的概念和基本特征项目：是一项有明确目标的一次性具体工作，由专门组织的人员在规定的时间、规定的预算和规定的质量内完成。功能：1项目是一个单一的和可识别的任务。2项目有一定的约束条件；3.可用资源应事先有明确的预算；有一个严格的时间限制，它将被公开。这个项目的完成需要多方的合作。2.绘制箭头网络图3。节点参数的计算4。运营时差的计算和关键线路的确定注：上述问题可以通过集中精力做P215练习来解决。5.网络时间成本的优化时间成本优化的具体步骤根据情况绘制网络图计算每道工序的成本率(成本斜率成本费率(元/天=(高峰费-正常费/(正常时间-高峰时间)缩短tPDCA循环最初是由美国质量管理专家戴明博士提出的，也被称为“PDCA”。它分为计划、做、检查和行动。四个阶段有八个步骤。有4个：1步骤属于找出存在问题的计划；2.找到问题的原始原因；找出主要原因；根据主要原因，研究制定措施；属于实施阶段的步骤：5实施和实施措施；属于检查阶段的步骤：6，调查执行结果；治疗阶段的步骤有两个：7巩固措施。8.将剩余问题提交到下一个周期进行解决。2.全面质量管理P234-P245概念A :全面质量管理是一项系统的管理活动，涉及企业的所有员工和部门，综合运用现代科学和管理技术，控制影响质量形成的全过程，旨在通过经济手段开发、生产和提供令用户满意的产品和服务。b :1的基本思想是服务用户2，以预防为主3，用数据说话。c .基本特征：一切都以用户为中心管理内容全面管理范围是全面的所有员工都参与质量管理综合管理和专业技术全面质量管理的基础工作1.素质教育。标准化3。测量和测试4.质量信息工作5。质量责任制全面质量管理的七个常用工具一个PDCA循环，两个质控组，三个，直方图法和四行图法五种头脑风暴法，六种因果分析图表法(鱼骨图7，散点图法第九章。1、经济订货数量(定量控制模型关注：测试计算的P293(示例9.4)2、企业库存的作用P271a保证满足客户需求b适应生产需求的变化(季节性库存确保所有生产经营环节的独立性提高对供应商的反应能力，防止缺货。避免价格上涨使企业达到经济订单批量第十章。一、了解丰田生产模式P304-P3091学习福特的生产方式2纺织业的“宝贵经验”3飞机工业的“知识转移”二。JIT P314JIT是“在需要时，根据所需的数量生产所需的产品”。三。看板管理P317-P3191.看板，又称传票卡，是看板管理的一个关键要素，也是实现准时生产的一种手段。2.看板使用规则无论是生产看板还是转移看板，都必须与带有零件的容器相连。零件必须通过传输看板从买方提取到供应商的工作地点，或者买方向供应商发送信号，供应商通过传输看板传输零件。使