应备的管理技能.ppt

,第二篇班组长应备的管理技能第一部分沟通技能第二部分时间管理第三部分激励管理第四部分如何进行工作汇报第五部分如何管理下属,第一部分沟通技能沟通障碍的产生及防范造成沟通困难的因素沟通的技巧,沟通障碍的产生及防范,三个层次的沟通障碍：倾听障碍、理解障碍、认同障碍,造成沟通困难的因素,缺乏信息或知识没有适当的说明重点没有倾听没有完全理解问题和询问不当只顾按自己预先设计的思路发展,没有理解他人的需要时间太短情绪不好文化差异沟通的方式沟通技巧,造成沟通困难的因素,无效沟通的结果,误会、不和身心疲惫产生错误和浪费时间降低自尊和自信团体合作性差事业受损失,沟通的技巧,PAC理论每个人都有三种状态，只是这三种状态在不同的时期表现不同。P状态，家长状态：常常喜欢用命令式的口吻，居高临下A状态，成人状态：理智、冷静、不卑不亢。C状态，儿童状态：喜怒无常，说话易走极端，动情绪。,真正的沟通高手首先是一个热衷于聆听的人统计显示：倾听占了管理人员全部时间的30-40；调查显示：“倾听”名列20项重要经营技巧之首；聆听是建立信任最有效的方法。,聆听与确认,“你说的很有道理，但是”他是指你说的没道理。若把“但是”换成“也”，这么说：“您说的有道理，我这里也有一个满好的主意，不妨我们再议一议，如何？”,将“但是”换成“也”,第二部分时间管理时间管理的重要性时间的独特性时间管理的方法班组长的时间管理谈,如果你管理不好自己的时间将会对公司产生什么样的影响?,如果你管理不好自己的时间将会对自己产生什么样的影响?,时间管理的重要性,因为我们不知道究竟什么对我们最重要，所以每件事好像都很重要。,因为每件事好像都很重要所以我们不得不每件事都做。,有些人看到我们每件事都做，所以，他们期望我们什么都做。,每件事都做让我们非常忙碌，所以我们没有时间去考虑，究竟什么对我们最重要。,成功和失败的分水岭可以用五个字来表达。“我没有时间。”,忙人的告白,时间的四项独特性,（1）供给毫无弹性（2）无法蓄积（3）无法取代（4）无法失而复得,时间管理的方法,分析现有时间使用情况，找出浪费的时间明确你认为最重要的事情明确自己所扮演的角色对要做的事排列优先顺序,划分事件的四个象限,重要性,急迫性,重要不紧急,不重要不紧急,重要紧急,不重要紧急,大铁桶里面的奥秘,方法四80/20原则,80%的价值来自20%的因子;其余20%的价值来自80%的因子。-意大利经济学家兼社会学家维弗列度.柏瑞图此原则决定事情的重要程度,你应该做什么?（讨论）,总裁经理主管职员,重要性、紧急性工作分析表样例,是心理学的术语，指心理上的驱动力，含有激发动机，激励行为、形成动力的意思，即通过某种内部和外部，促使人们奋发想上，努力去实现目标。,什么是激励？,激励的类型/方式,物质,间接转化性,直接获取性,参与,信仰,精神,奖金增薪晋升股权赏物津贴,方案措施责任协作评议反馈,理念方针政策战略目标口号,委任代职培训赞扬命名红档,金钱至上；激励的形式单一；企业的激励体制不完善，不健全；激励的效果不佳；信用度低，说得到，做不到；平均主义严重；激励的力度不够；忽视非正式激励；忽视集体激励，强调个人激励；,激励的误区,好的时候要加以赞赏，即使是默默无闻而老老实实埋头苦干的人。公开表扬（奖赏），私下批评（申斥）。避免过度的监督。要尊重部属的意见。建立工作感情。以身作则。培养其挑战性，向目标迈进。经常加以训练及指导。,激励部属的方法技巧,世界顶级企业通用的六种激励方式,目标激励：,要点,不论是提高业绩亦或是鼓舞士气，如果目标没有取得一致，就不能发挥巨大作用。,代表,日本东芝公司目标管理采用以个人为中心的模式,荣誉激励：,要点,荣誉表明一个人的社会存在价值，在人的精神生活中占有非常重要的作用。,代表,美国戴尔公司“100分俱乐部”,赞美激励,人类本性中最深刻的渴求就是受到赞美,赞美可以激发员工的主动性和积极性,赞美应该与物质奖励有效结合,日本SONY公司,要点,代表,金钱激励,一个人不管多么高尚，即使可能因谋求个人发展而牺牲收入，但也不可能长期如此，因为他们要生存。,美国HP公司,要点,代表,休假激励,要点,只要是休假，不管是一天还是半年，几乎全世界员工都欢迎。,希尔顿饭店集团,代表,信任激励,信任是一种管理方式，但它必须经考虑文化的差异和采用的方式。,美国通用电气“员工上班无需打卡”,要点,代表,管理者艺术的激励行为,一分钟的表扬一分钟的批评尽力于员工保持亲密的关系,表扬技巧,关于表扬的小故事,“增加下属的价值有一个重要方法，就是去表扬他们。”,每个人都希望得到别人的重视，每个人都希望得到别人的表扬，表扬是最廉价、最神奇的激励方式。,一分钟表扬,要点,原则,即使是最普通最一般的人，他也会有值得称赞的地方,实事求是地进行表扬；注意其他人的感受；公平对待每一个人；间接表扬。,第四部分如何进行工作汇报工作汇报的含义及其方式工作汇报的主要内容工作汇报的具体要求,工作汇报的含义及其方式：工作汇报在合适的时间、合适的地点将工作的执行情况、完成情况及对工作影响的各种要素情况进行汇集报告上级领导。汇报方式书面汇报、口头汇报、正式汇报(会议)、非正式汇报、随机性汇报、定期性汇报汇报地点办公室、会议室、工作现场、约定地点,各类生产计划的完成情况各项工作的落实与执行情况生产进度状况与工时投入、生产跟踪情况现场作业状况各类生产异动情况，包括进度异动、工艺异动、其他异动部门人员工作情况各订单完成情况产品交货情况,工作汇报的主要内容,生产方面的汇报,品质方面的汇报,各道工序、各车间（班组）的产品品质情况品质问题及品质异动各种产品的不合格率及造成因素内部质量事故的调查处理及质量问题的追溯品质问题处理汇报品质目标达成情况潜在品质隐患,物料方面的汇报,物料供应计划的达成情况。物料定额达标情况。物流的畅顺程度。物料耗用情况及日消耗量。剩料、呆料、废料、遗留旧货零部件的处置。再生物料跟踪情况。物料异常情况。,要讲究实事求是，不要虚伪造假；要突出问题重点，不要主次不分；要及时反映情况，不要拖拉等待；要凡事一分为二，不要主观片面；要勇于自我批评，不要掩盖问题；要条理清楚明白，不要含糊混乱；要积极主动汇报，不要三追四催；要助级向上反映，不要越级汇报。,八要八不要,工作汇报的具体要求,八项注意属于自己工作责任内的事，不要事事都汇报；超出自己工作责权之外的，一定要及时汇报；汇报不等于把球踢给上级，就可以推卸责任；汇报后不能就此撤手不管，要积极想法解决；汇报的方式可以灵活多样，不能够死板教条；汇报不能够单纯阐述问题，要有自己的见解；汇报问题要充分运用数据，使上级一目了然；汇报工作不能够避重就轻，要成绩错误分明。,三大纪律一要当面汇报，不要打小报告；二要会上汇报，不要背后乱讲；三要正面汇报，不能贬低他人.,工作汇报要遵守的“两个凡是”,所谓的异常问题有:材料的重大缺陷；重大的质量事故；设备的突然故障；进度的严重落后；技术工人的缺乏；材料不能按时到位;无法解决的技术问题,自己无权决定的问题有：要辞退自己无权决定的人员；超出自己权力范围的拨款；自己无权决定的生产线停产整顿；不在自己管辖范围内的生产问题；超出自己权限的人员调动；自己只有建议权的所属员工的工资调整需要报请上级批准的工艺改革；,凡是自己无权决定的问题都要汇报”,凡是异常问题都要汇报,第五部分如何管理下属了解下属的期望值如何化解下属的矛盾如何对待非正式群体如何批评下属,办事要公道。关心部下。目标明确。准确发布命令。及时指导。需要荣誉。,了解下级对你的期望值,命令要简单扼要，突显重点。命令要强调的是结果，而不是执行的方法。当部属明确知晓你所需要的结果是什么，你就可以达到授权与有效监督的目的。当你一开始就发布简洁而清楚的命令时，部属就不需再多花时间推敲、确认你说的话。,怎样让使你的指令顺利贯彻,协商法当冲突双方势均力敌，并且理由合理时，适合采用此法。具体做法是：管理者分别了解冲突双方的意见、观点和理由，组织一次三方会谈，让冲突双方充分地了解对方的想法，通过有效地沟通，最终达成一致。上级仲裁法当冲突双方敌视情况严重，并且冲突的一方明显的不合情理，这时由采用上级仲裁法，由上级直接进行了断比较合适。拖延法双方的冲突不是十分严重，并且是基于认识的冲突，这些冲突如果对工作没有太大的影响，采取拖延法效果较好。随着时间的推移和环境的变化，冲突可能会自然而然的消失。,一般可以采用的方法,如何化解下属间的矛盾,和平共处法信仰的冲突，易采用和平共处法。冲突双方求同存异，学会承认和对于价值观或宗教接受对方的价值观和信仰，这样才能共同发展。转移目标法当员工自身产生冲突时，采取转移目标法更为有效。比如，让员工将注意力集中在某个兴趣点上，谈忘那些不愉快的事情等教育法如果员工是因为一些不切实际的想法而产生自身冲突时，管理者可以帮助员工认清自身的现实情况，教育员工用正确的方法来看待问题、认识问题、从而帮助员工缓解冲突,一般可以采用的方法,批评前：一定要全面清楚地了解事实与当事者見面，先告知他所听到的訊息，然后让他陈述自己的理由。如果不是有特別的原因，在心裡上先从有利于员工的方向提出质疑。有必要的話，再透过其它管道获取訊息。,批評下属的技巧,先表扬，后批评，再表扬。,充分了解员工的个性；私下批评；给予温和的开场白；告诉员工正确的做法；使用商量的语气；友好地结束谈话。,一分钟的批评,要点,原则,批评时：针对员工错误的行为，而不是员工本身找出工作中需要改变的具体行为。用事实来说话。针对问题展开讨论，不要离题。于结束前，必须让犯错的部属清楚自己有改进的责任批评讲求时间、地点、场合、语言方式,第三篇班组长成长路径必备第一部分如何与主管上司相处第二部分如何搞好团队建设第三部分如何提升领导力,第一部分如何与主管上司相处认识主管与自身发展的关系与上司相处的技巧如何看待现官与现管,认识主管与自身发展的关系主管：,我高兴了，才有你的！,主管与自身发展的关系密切相关,如何与主管上司搞好关系1、加强沟通2、加强情感联络3、适当敬语4、适当,第二部分如何加强团队建设一、什么是工作团队二、工作团队的类型三、团队精神建设四、团队建设技能训练,古老的寓言故事,在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那时什么来了？,一、什么是工作团队传统职能部门中的群体：以传统的工作专业化分工为基础组成。在科层命令链结合的部门中，群体成员聚合在一起相互帮助，共享资源和信息，产生某种“规模效应”，使成员更有效地承担起共同的职能和责任。,工作团队与纵向部门中的工作群体不同：它是围绕特定问题、项目或任务等而组成的目标导向的群体，需要有凝聚成员协作、协同或合作的集体主义精神，通过其成员的积极协作和共同努力能力获得远大于个体成员绩效总和的整体绩效水平。团队是管理学从体育运动那里借来的一个概念，在传统的组织等级结构中从未使用过团队一词。,3、团队精神建设是指成员有共同的信念和一致的价值观；有默契的心理契约；有和谐的人际关系；能正确看待矛盾冲突。团队建设是一个过程，经历准备困饶成型行动强化等一系列不同阶段。,第三部分如何提升领导力一、领导力的三项决定因素二、领导的风格三、优秀领导的品质四、提升领导力的策略,班组长领导能力的重要性,什么是领导？,领导是指为影响他人或团队的行为而做的任何努力,领导的核心在于激励下属主动而积极地工作。(美)西蒙,班组长领导能力的重要性,班组