浅谈煤炭企业成本管理

浅谈煤炭企业的成本管理摘要：成本管理是煤炭企业生产、经营和管理的重要环节。煤炭企业要想参与平等竞争，其重要前提还包括成本管理。成本管理也是检验企业工作质量和企业工作成果的综合指标。因此，企业成本水平可以决定企业的整体竞争力。煤炭企业必须进行企业成本管理，降低成本，这是企业追求更高经济效益的最根本途径。关键词：煤炭企业成本管理三、煤炭企业战略成本管理方法和措施体系(一)煤炭战略成本分析系统成本控制战略的制定和实施首先需要一个完整、科学的分析方法体系。通过对成本管理外部环境、企业内部条件和煤炭市场状况的分析，揭示企业的相对成本状况、可利用的外部机会和内部优势，指出企业可能面临的威胁和存在的弱点，从而帮助企业明确成本管理的重点内容和应采取的战略措施。战略成本分析的内容包括三个方面：一是影响煤炭成本的环境分析；二是对企业内部条件的分析。第三，竞争对手的成本分析。战略成本分析方法主要包括四个内容。1.价值链分析和成本动因分析。价值链分析的任务是确定企业的价值链，理清各种价值活动之间的联系，提高企业价值创造的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业获得成本优势和竞争优势提供条件。成本动因分析是分析成本发生和变化的原因。识别和分析成本动因有助于了解企业的相对成本状况及其形成和变化的原因，为加强成本管理提供了一种有效的途径。2.煤炭成本选择关系分析。在成本管理中，有许多对立和冲突的成本动因。成本管理措施的实施通常会导致不同方面成本的反向变化，尤其是煤炭成本。由于它涉及到安全、质量、效率、价格和矿区环境等因素，这些复杂关系的存在使得成本管理面临一系列的选择关系分析。3.成本优势分析。获取成本优势和竞争优势取决于对煤炭市场竞争态势和竞争对手的分析。通过这一分析，揭示了竞争对手的价值链、采取的基本战略和降低成本的战略措施，从而明确了企业的相对成本地位和企业应采取的成本改进措施。4.成本优势弱点机会威胁分析。成本是企业活动、环境因素和内部条件相互作用的结果。它受到煤炭市场环境、煤炭行业政策和企业内部条件的强烈影响。企业有必要从战略的角度分析环境可能给企业成本带来的利益和威胁，以便结合内部条件分析的结果采取必要的战略措施。(二)煤炭成本管理控制系统战略成本分析为确定要采取的战略方法和措施提供了基础。为了满足获取成本优势、提高企业利润和降低成本的要求，企业需要采取有效的措施和使用科学的方法来控制成本，从而产生了对成本管理的战略方法和措施的需求。成本管理的战略控制系统方法可以概括如下：1.旨在改变成本发生基本条件的方法和措施。成本源管理思想揭示了控制成本发生的基本条件是降低成本的根本。旨在改变成本发生基本条件的方法和措施主要包括：重构价值链；控制成本动因；长期成本计划和目标成本管理。2.以日常成本管理为主要目的的方法和措施。针对日常成本管理的方法和措施是主要的(三)煤炭成本管理保障和绩效评价体系成本管理保障措施是为确保成本管理措施的有效性和成本管理措施的顺利实施而建立的各种规范，包括制度保障体系和组织保障体系。成本管理保障措施的建立主要是通过建立一系列业务处理和报告应遵循的程序和规范，以及通过建立组织结构、划分职能和分工，确保组织内的所有活动都以有利于成本降低和成本管理的方式进行。这些措施的作用并不直接影响成本过程本身，而是倡导或限制根据成本管理的需要处理业务的行为。此外，在激烈的市场竞争环境中，为了及时了解环境、内部条件和竞争对手的变化可能带来的机遇和威胁，还应建立成本预警分析系统，对外部环境、竞争对手和企业自身条件的变化进行长期观察，及时预测可能出现的重大变化、机遇和威胁，使企业有足够的时间做出反应。因此，成本管理保障体系包括系统保障体系、组织保障体系和成本预警分析体系。同时，成本管理绩效评价体系的建立也是战略成本管理方法和衡量体系的重要组成部分。参考资料1乐燕芬。战略成本管理与企业竞争优势，M。复旦大学出版社，2006。2夏宽云。战略成本管理硕士。立信会计出版社，2000。3陈超。企业战略成本管理研究m .中国财经出版社，2001。标准成本控制管理集成本标准、控制、核算、评估和分析于一体，已成为一种有效的成本控制方法。实施标准成本控制管理可以更好地突出成本管理在事前预测、过程控制和事后分析中的管理效率，使成本控制与财务预算紧密结合，消除各种问题，代表正常情况下的消耗水平。如今，企业之间的竞争越来越激烈。企业的大多数战略目标都是面向低成本战略的。成本管理已经成为世界各国企业关注的焦点。一些世界级钢铁企业采用了标准成本控制管理模式，取得了显著成效。山东枣庄矿业集团公司铁路运输部将标准成本控制管理模式列为企业管理的重要组成部分，积极探索客观、科学、现实的成本管理方法，以低成本打造煤炭行业强势品牌，为枣庄矿区大力发展循环经济、实现大集团可持续发展战略目标奠定了坚实基础。首先，推行标准成本控制管理在企业管理中意义重大成本控制在企业发展战略中起着极其重要的作用。如果相似产品的性能和质量几乎相同，决定产品参与市场竞争的主要因素是价格，而决定产品价格水平的主要因素是成本，因为只有降低成本才能降低产品的价格。企业生产经营的目的是利润最大化。为了利润最大化，成本必须最小化。探索先进的成本控制管理模式是企业适应外部市场、谋求自身可持续发展的迫切需要。标准成本控制管理是一种实用、先进的成本管理模式。它是精细管理在成本控制中的充分体现。它将在提升经济效益、增强企业应对市场和适应发展的能力、增强员工的成本意识和节约意识等方面发挥强大的作用。实施标准成本控制管理势在必行。标准成本控制管理集成本标准、控制、核算、评估和分析于一体。它在现代企业管理中显示出它的优势，已成为一种有效的成本控制方法。实施标准成本控制管理可以更好地突出成本管理在事前预测、过程控制和事后分析中的管理效率，使成本控制与财务预算紧密结合，消除各种突发事件和事故对成本控制的干扰和影响，代表正常情况下的消耗水平。有效的标准成本控制管理可以为产品定价、生产决策、市场定位和成本控制提供及时准确的信息，从而提高企业的管理水平和产品竞争力。为确保标准成本控制和管理工作的顺利实施，本部门党政主要领导高度重视，成立了由部门负责人、分管领导、相关部门负责人、专业人员组成的标准成本控制和管理领导小组，成立了标准成本控制和管理中心。同时，多次召开专题会议，统一部署全办公室标准成本工作，积极建立标准成本控制管理模式。根据枣庄矿业集团公司标准成本控制管理试行办法的要求，结合铁路运输的专业特点，发布铁运处标准成本控制管理试行办法，组织专业人员分析计算各种资源的消耗。制定了直接材料标准成本、直接人工标准成本、水电标准成本、制造成本标准成本和相应的成本标准。努力建设标准成本管理，为全面实施标准成本控制管理奠定了坚实基础。二，推行标准成本控制管理的实施步骤市场经济是竞争性经济。如果你想在激烈的市场竞争中站稳脚跟并取得巨大的进步，你必须用最小的开支获得最大的利润。根据煤炭铁路运输的实际情况，我部在实施标准成本控制管理的过程中，提出了“分阶段、分步、逐点、分区、全方位推进”的具体实施方案。为此，部门主管召开了多次特别会议，并统一安排在整个部门实施标准成本控制管理。明确指出，在第一阶段，要完成标准成本控制管理模式的构建，制定控制操作程序和单位成本标准，建立差异预警机制，完善考核评价体系的实施目标，落实责任到人。第二阶段应总结第一阶段的成果，分析存在的问题，补充和完善成本考核体系，重点分析能耗较大的机务段，计算内燃机车燃料消耗，制定燃料单耗标准，进一步细化单位成本标准项目，然后在各工区(车间)、独立核算单位、物业后勤等部门全面实施标准成本控制管理。为了把各阶段的工作安排到位，我部首先按照枣矿集团标准成本控制管理的要求，举办培训课程，对本部门各级会计人员进行培训，使他们学会运用技术测定法、统计分析法和经验估算法对实际运输成本进行统计、调查和分析，制定本部门的控制目标，掌握成本核算的基本方法，对生产和运输成本进行全过程评估和分析。为充分发挥现有班组考核结算制度在标准成本控制管理中的重要作用，我部进一步深化和细化班组核算项目，为标准成本的实施和推广提供制度保障。为了建立和完善标准成本控制管理模式，本部门紧密结合市场管理，丰富和完善了标准成本控制考核和结算方法。根据标准成本的定义，本部门通过对往年成本和支出数据的统计分析，对现有实际运行成本和理论技术确定方法的调查，结合本部门现有交通量和实际使用设备，确定了标准成本的项目和支出范围，编制了标准成本目录，核定了单位标准用量。根据本部门的标准成本控制管理方法，结合本部门今年发布的管理指标分解指标，各部门制定了各自的成本标准。根据标准成本的内容，任务落实到每个生产岗位，目标控制落实到每个生产业务流程，可控成本被分类到极致。从原材料到低值易耗品，影响成本升降的，必须明确责任人和控制目标。标准成本控制管理作为一种先进的成本管理模式，凭借其在成本差异分析方面的优势，形成了一种更加科学、合理、实用的企业成本管理模式，使企业在日益激烈的市场竞争中拥有成本竞争优势。为了加强对成本运作过程的控制，该部按要求建立了标准成本差异分析和报告系统。根据已建立的各项目标准成本，班组会计按时填写材料标准成本执行明细表，工区(车间)和站内每十天汇总上报成本控制管理中心，为标准成本控制管理中心评估执行情况和制定标准成本修订计划提供直接信息。本部门各部门定期召开标准成本差异分析会议，组织管理人员、材料人员、标准成本评估员、技术办公室专业人员、生产组长、一线员工等参与分析。主要根据当月的生产经营情况和成本支出，将成本与上月成本进行对比分析，找出原因。本着标准成本控制管理的专业思想，在分析标准成本差异时，本部门坚持全员参与的原则，对考核指标的执行情况进行总结和分析，寻找执行过程中存在的管理问题。专业分析与群体分析相结合，充分调动了员工参与差异分析的主动性和自觉性，集中了他们的智慧，探索了降低成本的潜力，逐步形成了“有利差异”的实证方法，提出了解决“不利差异”的方法和措施，消除了“不利差异”对标准成本实施的影响。在实践中，该部门得出以下经验：成本差异的分析必须涉及各部门的生产人员、技术人员和管理人员。仅仅通过财务人员的分析很难达到预期的效果。只有共同参与分析，标准成本控制管理才能发挥更大的作用。三、严格考核，推进标准成本控制管理取得显著成效标准成本控制管理在全部门推广实施后，部门有效控制了成本支出，为评价管理人员的工作提供了直接依据。同时，有标准成本作为基础，为领导分析和评价运输成本和效益提供决策信息。通过深入的运作和推广，整个部门在每件事上都力求节约，每个人都有指标，到处都有考核。它在成本管理的管理效率中起到了事前预测、过程控制和事后分析的作用。它实现了对所有员工和全过程的成本控制，避免了生产和运输环节中各种费用的浪费，进一步优化了资源配置，显著提高了生产效率一、煤炭企业成本管理存在的主要问题(一)观念转变缓慢，对成本管理重视不够。多年来，煤炭企业一直无法正确处理投入与产出的关系。他们认为更多的投入是实现更多产出的必要途径。但是，他们没有认识到成本管理在企业效益中的重要地位和作用。他们放任自流，任其发展，导致成本管理中的许多弊端。同时，企业管理人员对成本管理重视不够，无法找出影响成本的主要因素，主要材料消耗无法控制，各种检查甚至流于形式。(二)成本管理部门单一，成本管理与技术管理分离。技术管理不受目标成本的控制，尤其是在技术设计中，不受目标成本的限制，很少对技术成本进行分析和比较，形成了技术设计是成本的需要，缺乏“优化设计就是减少投资、降低成本、提高效益”的思想。(3)成本管理手段和方法落后，创新能力差。成本分解和管理主要依靠行政命令，而价值工程和网络优化等现代管理方法很少使用，没有充分发挥科技进步在降低成本方面的作用。传统的成本管理在许多方面仍然存在一些缺陷。(四)技术创新不足，成本管理效果受到制约目前，我国煤炭企业缺乏技术创新是制约其成本管理的瓶颈。煤炭企业的落后技术极大地制约了成本管理的效果。只有提高技术创新水平，成本管理才能真正发挥其边际效