咨询工程师工程项目组织与管理12章讲义

第一章概论大纲要求一、工程咨询的原则、特点、范围。二、投资建设与工程咨询的关系。三、投资项目、项目周期、项目管理层次和相应的工程咨询服务。四、工程咨询在经济建设中的作用及服务对象。五、国内外工程咨询发展沿革。掌握内容:第一节 工程项目管理一、工程项目（一）工程项目的定义工程项目是指为了形成特定的生产能力或使用效能而进行投资和建设从而形成固定资产的各类项目，包含建筑安装工程和设备购置。【例题1-1】下列项目中，符合工程项目定义，可以称为工程项目的是（）。（2007年真题）A.发电机设计项目B.扩建学校食堂C.软件开发项目D.帮助贫困母亲工程答疑编号1正确答案B答案解析工程项目是指为了形成特定的生产能力或使用效能而进行投资和建设从而形成固定资产的各类项目，包含建筑安装工程和设备购置。【提示】：这道真题体现了2008年考试的趋势，结合实际【例题1-2】下列项目中，能称为工程项目的有（）。（2011年真题）A.大型国产新飞机研制项目 B.“神六”发射项目C.国家体育场建设项目 D.武广铁路客运专线建设项目E.国庆60周年阅兵项目答疑编号2正确答案BCD （二）工程项目的特征1.工程项目的典型特征（1）唯一性（2）一次性每个工程项目都有确定的起点和终点，所有工程项目的实施都将达到其终点，而不是一种持续不断的工作。（3）项目目标的明确性（4）项目相关条件的约束性2.工程项目与一般项目比较，更具复杂性。工程项目交易及生产过程的复杂性。工程项目交易不同于一般商品交易，先交易、后生产。工程项目组织的复杂性。工程项目环境的复杂性。【例题1-3】每个工程项目都有确定的终点，都不是一种持续不断的工作。这体现的是工程项目的（）特征。（2011年真题）A.一次性 B.短期性C.唯一性 D.固定性答疑编号3正确答案A答案解析理解工程项目的所有的特征 二、工程项目建设周期和阶段划分（一）工程项目阶段和工程项目建设周期概述阶段完成标志：每个工程项目阶段完成的标志是一个或数个可交付成果。阶段划分目的：将每一个工程项目划分成若干项目阶段有助于更好地控制项目，保证项目顺利完成。（二） 工程项目建设周期各阶段介绍1.前期阶段（工程项目策划和决策阶段）主要工作：投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策。主要任务：对工程项目投资的必要性、可能性、可行性，以及为什么要投资、何时投资、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。特点：工作量不大、但十分重要。投资决策是投资者最为重视的，因为它对项目的长远经济效益和战略方向起着决定性的作用。可行性研究和项目评估应由不同的咨询公司来完成。2.工程项目准备阶段主要工作：初步设计和施工图设计，征地，建设条件的准备，设备、工程招标及承包商的选定、签订承包合同。特点：本阶段是战略决策的具体化，很大程度上决定项目实施的成败及能否高效率地达到预定目标。工作重点：准备和安排项目所需建设条件。3.工程项目实施阶段主要工作：工程项目施工、联动试车、试生产、竣工验收等。特点：工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，管理难度也最大。4.工程项目投产运营阶段主要工作：工程的保修、回访、相关后续服务、项目后评价等。三、工程项目管理工程项目管理是运用科学的理念、程序和方法，采用先进的管理技术和现代化管理手段，对工程项目投资建设进行策划、组织、协调和控制的系列活动。工程项目管理的任务是通过选择合适的管理方式，构建科学的管理体系，进行规范有序的管理，力求项目决策和实施各阶段、各环节的工作协调、顺畅、高效，以达到工程项目的投资建设目标，实现项目建设投资省、质量优、效果好。工程项目管理的内涵可从主体、客体和环境三个维度进行分析。（一）工程项目管理的主体工程项目管理按行为主体分为项目内部管理和外部管理两个层次。工程项目内部管理是指项目业主、工程承包单位和项目管理服务单位，对工程项目投资建设活动实施的管理。工程项目内部管理接管理阶段分为：项目前期阶段的策划和决策管理，建设准备阶段的勘察、设计、采购、融资管理，建设实施阶段的施工、监理、竣工验收管理，投产运营阶段的总结评价管理；按管理层面分为：项目决策层管理、项目执行层管理；按管理要素分为：资源、人力、资金、技术、进度、质量、风险、职业健康、安全、环保等管理。工程项目内部管理主要是通过建立和运行科学的管理体系实现。工程项目外部管理主要是指各级政府部门按职能分工，对工程项目进行的行政管理。外部管理方式和内容因投资主体不同而不同，主要是从工程项目的外部性影响和约束方面进行管理。外部性管理侧重于工程项目建设方案和建设实施是否满足宏观规划、产业政策、技术政策、市场准入、土地利用、征地拆迁、移民安置、资源利用、节能减排、环境保护、项目开工等管理要求。政府部门主要通过法律、法规、规章、规定和行政许可对工程项目实施管理，具有强制约束作用。（二）工程项目管理的客体1.业主方项目管理的客体业主方项目管理是工程项目管理的核心。客体为项目从提出设想到竣工、交付使用全过程所涉及的全部工作。2.承包商项目管理的客体客体为所承包工程项目的范围，其范围与业主要求有关，取决于业主选择的发包方式。3.设计方项目管理的客体客体为工程设计项目的范围。（三）工程项目管理的环境工程项目管理必须考虑的影响因素：1.上层组织的影响2.社会经济、文化、政治、法律等方面的影响3.标准、规范和规程的约束四、工程项目的主要利害关系者及其要求和期望工程项目管理的目标就是综合运用各种知识、技能、手段和方法去满足或超出利益相关者对某个工程项目的合理要求及期望。1.工程项目利益相关方2.工程项目主要利益相关方的要求和期望业主投资少，收益高，时间短，质量合格。咨询部门合理的报酬，松驰的工作进度表，迅速提供信息，迅速决策，按时支付工作报酬。承包商优厚的利润，及时提供施工图纸，最小限度的变动，原材料和设备及时送达工地，公众无抱怨，可自己选择施工方法，不受其他承包商的干扰，按时支付工程进度款，迅速批准开工，及时提供服务。供货商规格明确，从订货到发货的时间充裕，有很高的利润率，最低限度的非标准件使用量，质量要求合理。生产运营部门按质量要求，按时或提前形成综合生产能力，培训了合格的生产人员，建立了合理的操作规程和管理制度，能保证正常运营。政府机构与整个国家的目标、政策和立法相一致。金融机构贷款安全，按预定日期支付，项目能提供较高的回报，按期清偿债务。公用设施管理部门及时提出对服务的要求，将工程项目建设的干扰降至最低限度。社会公众工程建设期无社会风险、无污染及公害，在工程项目运行期内对外部环境不产生有害的影响，工程项目有社会效益，产出品或提供的服务质量优良、价格合理。内部各部门松驰的工作进度表，优良的工作环境，有足够信息资源、人力资源和物资资源。【例题1-4】下列工程项目主要利害关系者中，最希望有松弛的工作进度表的是（）。（2010年真题）A.政府部门 B.项目业主C.金融机构 D.咨询机构答疑编号4正确答案D【提示】工程项目的各个利害关系者的要求和期望是需要区分的，这是历年考试的重点。 五、工程项目管理的知识体系1.PMBOKPMBOK是项目管理知识体系指南的缩写，它已经成为了美国项目管理的国家标准之一。（1）PMBOK的主要目的（2）PMBOK的知识领域主要包括范围管理、时间管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和集成管理。2.PRINCE2PRINCE是受控环境下的项目管理的缩写。PRINCE2中涉及8类管理要素、8个管理过程和4种管理技术。（1）管理要素：组织、计划、控制、项目阶段、风险管理、项目环境中的质量、配置管理和变更控制。（2）管理过程：项目准备、项目计划、项目活动、项目指导、阶段控制、产品交付管理、项目阶段边界管理和项目收尾。计划和指导过程贯穿于项目始终，支持其他六个过程。 （3）管理技术：基于产品的计划、变化控制方法、质量评审技术以及项目文档化技术。3.ICBICB是国际项目管理资质标准的缩写，是由国际项目管理协会建立的知识体系。它要求国际项目管理人员必须具备的专业资质包括7大类、60细项。（1）7大类专业资质主要有基本项目管理、方法和技术、组织能力、社会能力、一般管理、个人态度、一般印象。（2）ICB与PMBOK、Prince2的不同点PMBOK关注项目流程；Prince2关注项目产品；ICB关注项目管理者的资质和能力。第二节工程项目管理的基本原理工程项目管理的基本原理主要是：系统管理和过程控制。一、目标的系统管理系统思想和方法是项目管理理论形成与发展的重要基础，其科学基础是系统论，哲学基础是事物的整体观。（一）系统管理的理论基础系统工程系统工程的特征如下：1.系统工程研究问题一般采用先决定整体框架，后进入详细设计的程序；2.系统工程方法是以系统整体功能最佳为目标；3.系统工程的研究强调系统与环境的融合，近期利益与长远利益相结合，社会效益、生态效益与经济效益相结合；4.系统工程研究是以系统思想为指导，采取的理论和方法是综合集成各学科、各领域的理论和方法；5.系统工程研究强调多学科协作；6.系统工程方法具有广泛的适用性，各类系统问题均可以用它来研究；7.强调多方案设计与评价。工程项目管理过程中，必须确立系统观念，系统观念体现于集成管理、全寿命周期管理和界面管理等活动之中。（二）目标系统的总体框架1.项目目标系统（1）目标系统的建立过程1）项目构思。影响因素包括市场需求；经营需要；客户要求；技术进步；法律要求；国家为了解决社会问题。2）识别需求。3）提出项目目标。通过对工程项目本身和工程项目环境的分析，确定符合实际情况的需求目标。具体内容包括：工程项目拟题提供的产品订货服务的市场现状分析和前景预测；投资方的发展战略、现状和能力分析；工程项目环境分析，包括政治、法律、经济、技术、社会文化、自然环境分析等。4）建立目标系统：包括系统目标、子目标、可执行目标。系统目标，即整工程项目的总目标。子目标。由系统目标分解得到的。它仅适用与工程项目的某个方面，相当于目标系统中的子系统可执行目标。该级目标应具有可操作性，也称操作目标，用于确定工程项目的详细构成。（2）工程项目目标系统建立的依据1）业主的需求说明。2）国家、地方政府颁布的法律、规定、细则等。3）国家和行业颁布的强制性标准、规范、操作规程等。4）其他资料。（3）工程项目目标系统的建立方法工作分解结构（WBS）2.工程项目行为系统工程项目的行为系统是由实现项目目标、完成工程建设任务所有必需的工程活动构成的，包括各种设计、施工、采购和管理等工作。这些活动之间存在各种各样的逻辑关系，构成一个有序的动态的工作过程。项目的行为系统的基本要求有：（1）应包括实现项目目标系统必需的所有工作，并将它们纳入计划和控制过程中；（2）保证项目实施过程程序化、合理化，均衡地利用资源（如劳动力、材料、设备），保持现场秩序；（3）保证各分部实施和各专业工程活动之间良好的协调。3.工程项目组织系统工程项目组织系统是有主要负责完成项目分解结构（WBS）中各项工作任务的个人、单位和部门所构成，包括建设单位、承包商和工程咨询单位，又是还包括为项目提供某种服务或与项目有某种关系的部门等等。4.工程项目管理系统项目管理系统是由项目管理的组织、方法、措施、信息和工作工程形成系统。项目管理系统从总体上完成下工作：（1）对项目的目标系统进行策划、论证和控制，通过项目和项目管理过程保证项目目标的实现；（2）对项目的目标系统、行为系统进行计划和控制；（3）对项目组织系统进行沟通、协调和控制。二、工程项目的过程管理原理（一）过程的分类项目过程分为两大类：一类是创造项目产品的过程。创造项目的产品过程因产品的不同而各异，创造工程项目产品的典型过程为前期筹划设计采购施工验收总结评价，这些过程关注实现项目产品的特性、功能和质量。创造项目产品的过程只能保证项目产品的功能特性。另一类是项目管理过程，不因产品不同而各异，它们的典型过程是启动计划实施检查处理，项目管理的过程则是利用项目管理的先进技术和工具保证项目的效率和效益。（二）过程的管理PDCA （Plan-Do-Check-Act）循环方法。1.计划（Plan）主要工作内容包括：（1）在明确工作目标的基础上按工作分解结构（WBS）原理层层分解工作，确定每项作业的具体目标；（2）确定实现目标的具体操作过程；（3）确定过程顺序和相互作用；（4）确定运行和控制过程的准则和方法；（5）为支持过程有效运行，明确保证必须的资源和信息；（6）基于以上工作作出详细工作计划；（7）对工程项目计划进行评审、批准。2.实施（Do）（1）实施过程就是资源投入到成果实现的过程；（2）主要就是协调人力资源的合理配置及其他资源以执行工程项目计划。3.检查（Check）4.处理（Act）处理措施包括两方面。一方面是客观情况变化，必须采取必要的措施调整计划，特别是当变化影响到费用、进度、质量、风险等方面时，必须做出相应的变更。另一方面通过分析发现管理工作的缺陷，应提出改进管理的措施，使管理工作持续进行。PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，PDCA四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。（三）过程动态控制工程项目具有一次性、固定性、诸多因素带有不确定性等特点。1.动态控制的应用：进度控制、费用控制、质量控制等过程。2.工程项目动态控制的纠错措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施等。【例题1-5】工程项目管理的基本原理包括（）。（根据2005、2011年真题改编）A.目标的系统管理B.过程控制管理C.信息技术管理D.项目层次管理E.过程网络控制原理答疑编号1正确答案AB答案解析工程项目管理的基本原理主要是：目标的系统管理和过程控制。参见教材P11。第三节工程项目的管理模式工程项目管理模式的选择是项目策划阶段的重要工作之一，它规定了工程项目投资建设的基本组织模式，以及在完成项目过程中各参与方所扮演的角色及合同关系，在某些情况下，还要规定项目完成后的运营方式。工程项目的管理模式确定了工程项目管理的总体框架、项目参与各方的职责、义务和风险分担，因而在很大程度上决定了项目的合同管理方式，以及建设速度、工程质量和造价。工程项目的管理模式分为业主方管理模式、项目融资管理模式和承发包管理模式。一、工程项目业主方管理模式业主是工程项目的总策划者、总组织者和总集成者，因此其管理模式很大程度上决定了项目管理的总体框架。根据业主方项目管理的能力水平以及工程项目的复杂程度，业主的管理模式可分为业主自行管理模式和委托管理模式。（一）业主自行管理模式业主自行管理模式即业主方主要依靠自身力量进行工程项目管理，在项目策划及实施过程中，也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协助进行部分管理，但主要工作由业主方自行完成。优点：充分保障业主方对工程项目的控制；保障业主利益的最大化。缺点：组织机构庞大、建设管理费用高；对于缺少连续性项目的业主而言，不利于管理经验的积累。（二）业主委托管理模式1.项目管理（Project Management，PM）服务模式目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、社工等企业签订合同。项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。特点：该模式由项目管理企业代替业主进行管理与协调。优点：充分发挥项目经理的经验和优势，且管理思路前后统一；当业主同时开发多个项目时，可以避免本单位项目管理人员经验不足的缺陷，有效避免失误和损失；业主可以比较方便地提出必要的设计和施工方面的变更。缺点：增加了业主的额外费用；不利于提高沟通质量；项目管理单位的职责不易明确。适用范围：主要用于大型项目或复杂项目，特别适用于业主管理能力不强的项目。2.项目管理承包（Project Management Contracting，PMC）模式PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。该模式下，PMC承包商需与业主签订合同，并与业主聘用的咨询单位、专业咨询顾问密切合作，对工程进行计划、管理、协调和控制。业主一般不与施工单位和材料、设备供应商签订合同，但对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主可直接与施工单位和材料、设备供应商签订合同。业主与PMC承包商所签订的合同既包括管理服务的内容，也包括工程施工承包的内容。优点：充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能；统一协调和管理项目的设计与施工，以减少矛盾；有利于减少设计变更；业主与管理承包商的合同关系简单；缩短项目工期。缺点：由于业主与施工承包商没有合同关系，控制施工难度较大；业主对工程费用也不能直接控制，存在很大风险。3.代理型CM（“Agency”CM）模式CM（Construction Management）模式又称阶段发包方式或快速轨道方式。特点：由业主委托的CM方式项目负责人（Construction Manager，以下简称CM经理）与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。CM模式的优点：缩短工程项目从规划、设计到竣工的周期；节约投资，减少投资风险，较早地取得收益；预先考虑施工因素，以改进设计的可施工性；可运用价值工程改进设计，以节省投资；进行分项设计，分项竞争性招标，并及时施工，因而设计变更较少。CM模式的缺点：可能导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究项目分项的多少，充分发挥专业分包商的专长。CM模式可分为代理型和风险型两种。采用代理型CM模式时，CM经理作为业主的代理，按照项目规模、服务范围和时间长短收取服务费，一般采用固定酬金加管理费（成本补偿合同）。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。在代理型CM模式的情况下，业主可自由选定建筑师工程师进行设计；在招标前可确定完整的工作范围和项目原则；也可以有完善的管理与技术支持。但是在明确整个项目的成本之前，投入较大；索赔与变更的费用可能较高，业主方投资风险很大；由于分阶段招标，CM经理不可能对进度和成本作出保证。4.“代建制”模式“代建制”是指投资方经过规定的程序，委托或聘用具有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业，代理投资人或建设单位组织和管理项目建设的模式。“代建制”除项目管理的内容外，还包括项目策划，报批，办理规划、土地、环评、消防、市政、人防、绿化、开工等手续，采购施工承包商和监理服务单位等内容。目前，“代建制”的运作模式主要有两种。（1）“委托代理合同”模式。由“项目法人”（或“项目业主”）采用招标投标方式选定一个工程管理单位作为“代建单位”，与“代建单位”（受托方）签订“代建合同”。由代建单位代行项目业主的职能，依据国家有关法律、法规，办理有关审批手续，自主选择工程服务商和承包商。项目建成后协助委托人组织项目的验收。（2）以常设性事业单位为主，实行相对集中的专业化管理。即成立政府投资项目建设管理机构，全权负责公益性项目的建设实施，建成后移交使用单位。从工程项目的代建范围来划分，“代建制”的实施方式分为全过程代建和两阶段代建。（1）全过程代建。即委托单位根据批准的项目建议书，面向社会招标选择代建单位，由代建单位根据批准的项目建议书，从项目的可研报告开始介入，负责可研报告、初步设计、建设实施乃至于竣工验收的管理。（2）两阶段代建。即将建设项目分为项目前期工作阶段代建和项目建设实施阶段代建。1）前期代建。由投资人直接委托或招标选择前期代理单位，协助编制可行性研究报告，负责组织可研报告的评估，完成项目报批手续，通过招标选定设计单位，办理并取得规划许可证和土地使用证，协助完成土地使用拆迁工作。2）工程代建。授权代建人办理开工申请报告，办理并取得施工许可证，通过招标选定施工单位，组织管理协调工程的施工建设，履行工程如期竣工验收和交付使用的职责，负责保障工程项目在保修期内的正常使用。5.设计管理（DesignManagement）模式没计一管理模式通常是指由同一单位向业主提供设计和施工管理服务的项目管理方式。业主与设计一管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计一管理公司负责设计并对项目实施进行管理。该模式通常以设计单位为主，可对总承包商或分包商采用阶段发包方式，从而加快工程进度。优点：设计能力相对较强，能充分发挥其在设计方面的长项。缺点：施工管理能力较差，因此无法有效管理施工承包商。二、工程项目融资管理模式工程项目融资管理模式决定了项目的治理机构，是项目策划阶段的首要工作。1.BOT模式BOT、（BuildOperateTransfer，建造一运营一移交）有时也称为“特许经营权”（Concession）方式，它是指某一财团或若干投资人作为项目的发起人，从一个国家的中央或地方政府获得某项基础设施的特许建造经营权，然后由此类发起人联合其他各方组建股份制的项目公司，负责整个项目的融资、设计、建造和运营。在整个特许期内，项目公司通过项目的运营获得利润，有时地方政府考虑到运营收费（如过路、过桥费）不能太高，可能给项目公司一些优惠条件（如将一片土地给项目公司开发经营），使项目公司降低其运营收费标准。项目公司以运营和经营所得利润偿还债务以及向股东分红。在特许期届满时，整个项目由项目公司无偿或以极低的名义价格移交给东道国地方政府。BOT是一种有限追索权的项目融资（Limitedrecourse Project Financing）方式，贷款人只承担有限的责任和义务，债权人只能对项目发起人（项目公司）在一个规定的范围、时间和金额上实现追索，即只能以项目自身的资产和运行时的现金流作为偿还贷款的来源，而不能追索到项目以外或相关担保以外的资产，如项目发起人所在的母公司的资产。各国在BOT方式实践的基础上，又发展了多种引申的方式，如：BOOT（BuildOwnOperateTransfer，建造一拥有一运营一移交）；BOO（BuildOwnOperate，建造一拥有一运营）；BLT（BuildLeaseTransfer，建造一租赁一移交）；BT（BuildTransfer，建造一移交）等十余种。2.PFI和PPP模式PFl和PPP指利用私人或私营企业资金、人员、技术和管理优势，向社会提供长期优质公共产品和服务。BOT、PFl、PPP三者在本质上是一致的，都是采取由私营企业来负责或承担大部分项目融资的方式，实现了资源在项目全寿命周期的优化配置。政府一般提供政策支持，不直接参与或少量参与该类项目的管理工作。【例题1-6】在工程项目管理模式中，BOT是经常被人们提及的一种模式，其含义是（）（2005年真题）。A.建造拥有移交B.建造运营移交C.租赁拥有移交D.租赁运营移交答疑编号1正确答案B答案解析BOT（Build-Operation-Transfer，建造-运营-移交）。考察英文表示的含义、某个缩写的含义，都是考试可能的出题方式。三、工程项目的承发包管理模式1.传统的发包模式传统的发包模式即是DBB（DesignBidBuild，设计一招标一建造）模式，将设计、施工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主一咨询工程师一承包商”。这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作，待项目立项后再进行设计，设计基本完成后通过招标选择承包商。业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同，由承包商与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表（可由本单位选派，或从其他公司聘用）与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作。施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。从业主方的视角而言，该模式的优缺点如下：（1）优点1）由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序熟悉；2）业主可自由选择设计人员，便于控制设计要求，施工阶段也比较容易掌控设计变更；3）可自由选择监理人员监理工程；4）可采用各方均熟悉的标准合同文本（如FIDIC“施工合同条件”），有利于合同管理和风险管理。（2）缺点1）项目设计一招投标一建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制；2）管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；3）对工程总投资不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”（Constructability）考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔；4）出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推诿责任。2. DB（DesignBuild，设计一建造）模式DB模式是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，以及大多数材料和工程设备的采购，但业主可能保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。该模式通常采用总价合同，但允许价格调整，也允许某些部分采用单价合同。业主聘用咨询单位进行项目管理，管理的内容包括设计管理和施工监理等。该模式由于采用总价合同，承包商承担了大部分责任和风险，常用于房屋建筑和大中型土木、电力、水利、机械等工程项目。由于设计工作由承包商负责，减少了索赔；施工经验能够融入设计过程中，有利于提高可建造性；对投资和完工日期有实质的保障。但业主无法参与设计单位的选择，对最终设计和细节的控制能力降低，总价包干可能影响项目的设计和施工质量。3. EPCT（EngineerProcurementConstructionTurnkey，设计采购一施工交钥匙）模式EPCT模式指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，使业主获得一个现成的工程，由业主“转动钥匙”就可以运行。EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。通过EPC工程项目公司的总承包，可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。EPC模式主要适用于化工、冶金、电站、铁路等大型基础设施工程，以及含有机电设备的采购和安装的工程项目等。4.风险型CM（“AtRisk”CM）模式CM经理在开发和设计阶段相当于业主的顾问，在施工阶段担任总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（Guaranteed Maximum Price，GMP）以保证业主的投资控制。如工程结算超过GMP，由CM经理的公司赔偿；如果低于GMP，节约的投资归业主，但可按约定给予CM经理公司一定比例的奖励性提成。GMP包括工程的预算总成本和CM经理的酬金，但不包括业主方的不可预见费、管理费、设计费、土地费、拆迁费和其他业主自行采购、发包的工作